柔性組織——增長模型與人才供應機制

柔性組織擁有企業夢寐以求的靈活性與高效特徵，並不尋求對當前組織進行革命性變革，避免對企業形成劇烈衝擊，避免將企業置於危險境地。柔性組織理論強調“平穩變化”，關鍵之處是公司管理幹部的自我變革。 第一，從指令型管理者轉變爲教練型管理者。 在傳統組織形式之下，部門員工遵照上級指令開展工作，條條框框都規定好了，缺乏創新空間，逐漸失去敏銳度。柔性組織需要大量柔性人才，這些人才的特徵是：創新、主動、判斷力，這需要管理者改變管理方式，讓員工在可控範圍內自主決策，才能逐漸成長爲柔性人才。 如何保證員工把事情做正確呢，就像籃球場上教練與球員的角色關係，管理者不用親自下場，而是實時關注下屬表現，及時給予指導。這需要管理者能夠管控住自己親自操刀的衝動，學習如何做好教練。把自己的定位，從“把事情做正確”，改變爲“讓下屬把事情做正確”。 第二，把自己的專業技能分享。 爲了讓員工能夠獨立交付常見場景的工作，管理者需要把自己的專業技能分享給下屬。這一挑戰比上一條更加大，很多管理者是從基層優秀業務骨幹提拔上來，能夠得到公司領導賞識，本來就是依靠自己的專業能力，現在要把自己辛辛苦苦學習與研究出來的技能，傳授給下屬，很多人內心捨不得，感到沒有安全感。 構建企業知識庫，是培養柔性人才的重要工程，也是管理者必須實現的工作任務，另一方面，我們也充分理解管理者的顧慮。這項任務可以分階段展開。第一階段的工作重點，在於“常見場景”的知識建設，重點在於把管理者從日常事物中解放出來。待知識體系建設在實際工作中產生高效成果後，管理者會親身感受到自己從中受益，且有了更廣闊發展空間，此時再開展高階知識體系建設。 第三，做員工事業發展的墊腳石。 自古以來，中國傳統文化中，當官就是威風八面，說一不二，對下屬有絕對管理權，這也是不少人努力奮鬥成爲管理者的動因之一。但柔性組織中，不是追求管理者的“個人爽”，而是要讓員工把公司當成自己發展事業的平臺，在這樣的平臺上，員工才願意全心投入，充滿激情。 換句話說，管理者追求的是更高階的成果：公司業績。只要能夠有利於提升公司業績，其他事物都有妥協的空間。

這是一本頗有深度的組織學書籍，實話說，能夠從組織層面寫出有高度的內容，實在不易。作者非常大膽提出了全新理論，顛覆了持續百年的科層制組織模式，看起來有些瘋狂，且有些不切實際（畢竟絕大部分組織都在沿用科層制），但放在VUCA時代，又顯得那麼合理。非常值得一看，很有啓發性。

柔性組織拓展了當下對於亟須發展企業的管理方法，幫助企業家能夠在對於適應能力要求越來越高的社會環境下應對市場帶來的不確定性因素，也爲企業各層指明瞭自己需要扮演的角色，當組織中的每一分子都能通過柔性組織理論夠明確自己的方向及定位時，想必企業就能如同書中設想的那樣，能夠從市場的每次考驗中脫穎而出，快速成長爲能夠引領細分領域乃至行業發展的龍頭。

柔性組織的結構和人才供應講的不錯 1. 前臺柔性組織類似ft，由優秀的具有項目管理能力的柔性經理/po帶領中級人才構成，具有人才雙選的權利 2. 中臺職能團隊提供前沿重要核心的能力建設，由高級人才帶領支持前臺柔性組織，同時承擔梯隊培養的職能，帶領初級人才快速跑出成長爲中級人才爲前線做人才供給，前臺閒時退到中臺跟隨高級人才沉澱學習 3. 後臺職能部門定位BP，穿梭在前臺和中臺之間促成問題發現與解決

這段話把組織效率的根源講透了：柔性組織最具特色的創新在於中臺建設，將公司關鍵技術資源從日常訂單中解放出來，聚焦於更重要的事務：面向下一代產品的開發、中臺支持與人才培養。這三項工作對於公司意義重大，能夠防止公司關鍵技術資源陷於日常訂單交付，造成越忙越亂的惡性循環。在中臺支持下，前端交付工作由柔性小組承擔，每個柔性小組對應一個訂單，響應速度快，柔韌性強。