阿里局

李旭暉鼓勵分享行爲所帶來的益處。“第一，你把你的好東西能系統的講出來。第二，天下武功這麼多門派，每個人都有自己比較好的技巧點，你也可以聽到別人的。你真心分享的話，別人也不會只講一些皮毛的東西。”分享越多，成產越快的另一個原因是積極的自證預言心理。 正如李旭暉所說，分享使人快樂，分享使人愉悅，分享就是陪伴。不斷的分享，就是對自己的不斷的總結，別人的分享就是增長自己的技能點。也正如黎叔一樣，每週三和週六的直播，黎叔不斷的分享自己的成功的方法論，陪伴着大家，給大家解惑。 商業模式，馬雲所最好的商業模式是國家，用商業角度解讀國家。有那麼一羣人，揭竿而起，把原來的政府推翻，把一個地方圍起來，然後建立軍隊，抵禦外敵，建立警察，維持秩序，建立政府，服務老百姓。只要讓耕田的有飯喫，做生意的有錢掙，國家就可以收稅了。 這是把國家當成了一個公司，公司只有有一種可以持續的商業模式，纔可以不斷地運作下去。 輔導員工，“我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。” 一般而言，傳授技能的最大阻礙在於學生的內心深處並不認可老師。所有鼓勵老鳥先做給新人看，給信任講解其中的方法和邏輯。然後新人在去實踐所學到的技巧，並且解釋做的時候如何所，爲何所說。老鳥再加以指點。 這可以說是所有的師傅帶徒弟的形式，也是最方便的方式和方法。並且黎叔也是如此做的。

《阿里局》—極度渴望成功，願付非凡代價 阿里的價值觀被稱作六脈神劍，即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。阿里的文化表面上是宗教式的激情、創造力和強大執行力。背後卻是科學的方法、多變的方式和反覆推敲後不變的企業使命。這也是由“要講誠信、要講敬業、要講團隊的合作、要講擁抱變化”的鐵軍文化裂變成的價值觀。這也是通用電氣、成功學、競爭對手、《歷史的天空》、《亮劍》等外部對象的心法，與馬雲等阿里創始人推崇的使命感和價值感，前輩們總結的銷售方法，融會貫通。再通過嚴格的分享機制、培訓體系、獎懲體系，傳播至中供系。 馬雲曾說：“......佈局就應該是個說到做到的自證預言。預測未來最好的辦法就是創造它，說到做到，堅守承諾。”但馬雲在業務上預測失準的次數大於準確的次數。但馬雲確實是一個志存高遠且理想主義色彩濃厚的人。 而中供把馬雲的言行踐行成理想主義，而非空話。阿里人“長於運營”這一判斷最早的來源，把馬雲的公衆形象從“瘋子”生生扭轉爲“狂人”，再晉升爲大佬的基石。 2004 年，馬雲即提出 B to B 業務要從信息領域進入交易環節的構想（低門檻、高增值）。 依照“每一年都要想十年後的業務發展這種佈局的思維習慣”。但是中供系人員也在輝煌之後的谷底，經歷幻滅、心痛、解脫、麻木。怨懟、無所謂等情緒後，多數人頗有大徹大悟之感。 *破局與毛澤東思想 馬雲等創始團隊根據自己犯過的錯誤來決定弘揚什麼、反對什麼。 關明生面試每個銷售人員，標準並不明確，憑藉自己的經驗挑選喜歡正向思考的人。設立金銀銅牌制度。形成激情、創新、教學相長、開放、簡易、羣策羣力、專注、質量、服務與尊重這九大價值觀內化爲自己的行爲準則，即獨孤九劍。而這九大價值更在於團隊的成長。例如，如果員工能連續回答完幾個爲什麼，便會明白是哪些具體動作。導致了這些數字的出現，改進方案自然也水落石出。 大概在2004年，他們總結出了16字箴言：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。中供鼓勵“老鳥”先帶着新人去簽單給新人看，然後，“老鳥”給新人講解其中的方法和邏輯。新人再去客戶處試驗他所學到的技巧，而且同行的“老鳥”不能干涉其過程。然後，新人告訴“老鳥”他剛纔爲何會說那句話，爲何會如此介紹產品，“老鳥”再加以指點。根據不同的崗位、不同的人，這幾個分句的順序會有所調整。這種先說why、再說how的“傳幫帶”形式，儘可能地避免了新人進入阿里巴巴後瞎撞至無端死亡的試錯過程， 我們開發出每一個崗位的標準化動作。銷售員、主管、經理，每日、每週、每月必須要乾的十幾件事情，我們全部標準化。 注重人的感受，很容易其樂融融的完不成目標，但是整天看業務和目標，會很容易忽略了人的感受。（政委） 2008年1月轉入渠道部門任區域經理的祝孝平稱那批人放棄現在的好日子，去做一窮二白的渠道，圖的是建立美好事物的氛圍，“你說當年上山下鄉的人圖什麼？”這些“下鄉的知青”即是渠道經理，阿里巴巴稱之爲“黨代表”。他們負責把阿里巴巴的成功文化毫無保留的複製給代理商，美其名曰“把阿里巴巴的紅旗插遍大江南北”。這是一個把“僞軍”訓練成“美軍”的過程。（語言的形象） 旨在取得放權與集權之間的平衡。在阿里巴巴，級別達到M5的資深總監以及P11以上的專家並不屬於子公司，其晉升和待遇的決定權在集團。組織部會在固定時間進行培訓性質的腦力激盪，馬雲也會在此分享他一段時間以來的看法。久而久之，組織部即約等於阿里巴巴集團的核心管理層。（組織部） *賀學友 在三亞之行的大部分時間中，賀學友都待在酒店裏寫自己的 2003 年度規劃。他的目標是月均 120 萬，全年 1440 萬元。從酒店到機場的路上，賀學友還請教關明生自己怎麼才能實現。關明生給他的建議是三個詞，團隊、策略和市場。賀學友與馬雲打賭：做到 365 萬元，續簽率達到 78%，達到兩個目標後。賀學友贏，否則即判定爲輸。賀學友贏，馬雲在全世界任何一個城市單獨請他喫飯。賀學友輸，就脫光衣服跳西湖，時間由 阿里的價值觀被稱作六脈神劍，即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。阿里的文化表面上是宗教式的激情、創造力和強大執行力。背後卻是科學的方法、多變的方式和反覆推敲後不變的企業使命。這也是由“要講誠信、要講敬業、要講團隊的合作、要講擁抱變化”的鐵軍文化裂變成的價值觀。這也是通用電氣、成功學、競爭對手、《歷史的天空》、《亮劍》等外部對象的心法，與馬雲等阿里創始人推崇的使命感和價值感，前輩們總結的銷售方法，融會貫通。再通過嚴格的分享機制、培訓體系、獎懲體系，傳播至中供系。 馬雲曾說：“......佈局就應該是個說到做到的自證預言。預測未來最好的辦法就是創造它，說到做到，堅守承諾。”但馬雲在業務上預測失準的次數大於準確的次數。但馬雲確實是一個志存高遠且理想主義色彩濃厚的人。 而中供把馬雲的言行踐行成理想主義，而非空話。阿里人“長於運營”這一判斷最早的來源，把馬雲的公衆形象從“瘋子”生生扭轉爲“狂人”，再晉升爲大佬的基石。 2004 年，馬雲即提出 B to B 業務要從信息領域進入交易環節的構想（低門檻、高增值）。 依照“每一年都要想十年後的業務發展這種佈局的思維習慣”。但是中供系人員也在輝煌之後的谷底，經歷幻滅、心痛、解脫、麻木。怨懟、無所謂等情緒後，多數人頗有大徹大悟之感。 *破局與毛澤東思想 馬雲等創始團隊根據自己犯過的錯誤來決定弘揚什麼、反對什麼。 關明生面試每個銷售人員，標準並不明確，憑藉自己的經驗挑選喜歡正向思考的人。設立金銀銅牌制度。形成激情、創新、教學相長、開放、簡易、羣策羣力、專注、質量、服務與尊重這九大價值觀內化爲自己的行爲準則，即獨孤九劍。而這九大價值更在於團隊的成長。例如，如果員工能連續回答完幾個爲什麼，便會明白是哪些具體動作。導致了這些數字的出現，改進方案自然也水落石出。 大概在2004年，他們總結出了16字箴言：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。中供鼓勵“老鳥”先帶着新人去簽單給新人看，然後，“老鳥”給新人講解其中的方法和邏輯。新人再去客戶處試驗他所學到的技巧，而且同行的“老鳥”不能干涉其過程。然後，新人告訴“老鳥”他剛纔爲何會說那句話，爲何會如此介紹產品，“老鳥”再加以指點。根據不同的崗位、不同的人，這幾個分句的順序會有所調整。這種先說why、再說how的“傳幫帶”形式，儘可能地避免了新人進入阿里巴巴後瞎撞至無端死亡的試錯過程， 我們開發出每一個崗位的標準化動作。銷售員、主管、經理，每日、每週、每月必須要乾的十幾件事情，我們全部標準化。 注重人的感受，很容易其樂融融的完不成目標，但是整天看業務和目標，會很容易忽略了人的感受。（政委） 2008年1月轉入渠道部門任區域經理的祝孝平稱那批人放棄現在的好日子，去做一窮二白的渠道，圖的是建立美好事物的氛圍，“你說當年上山下鄉的人圖什麼？”這些“下鄉的知青”即是渠道經理，阿里巴巴稱之爲“黨代表”。他們負責把阿里巴巴的成功文化毫無保留的複製給代理商，美其名曰“把阿里巴巴的紅旗插遍大江南北”。這是一個把“僞軍”訓練成“美軍”的過程。（語言的形象） 旨在取得放權與集權之間的平衡。在阿里巴巴，級別達到M5的資深總監以及P11以上的專家並不屬於子公司，其晉升和待遇的決定權在集團。組織部會在固定時間進行培訓性質的腦力激盪，馬雲也會在此分享他一段時間以來的看法。久而久之，組織部即約等於阿里巴巴集團的核心管理層。（組織部） *願力 在2004年時，業績上稱霸全國多年的金華、永康已經博得了不容置疑的聖地般的地位。一個人的業績若是能在金華稱霸，那就等於是稱霸全國了。在榜樣的感召下，全國各區域的中供系成員更是一波波的前往永康取經。其決心有多強？要去永康這小地方，得先到杭州，去金華，再去永康，然後再前往聯絡點。這些人與永康的同事同喫同住，一起工作一段時間後再回到自己所在的區域。耗時甚久不說，公司還不支付取經期間的費用——一切自理。 俞朝翎認爲主管的工作內容可劃分爲陪訪close（籤）單、演練話術、解決員工心理問題這三項。作爲主管的工作內容注重落地和執行，是業務型管理崗位。 *邵軍望 邵軍望總結自己的方法，銷售“五常”法：常自律，常溝通，常思考，常總結，常分享。溝通即是交流，交流後要思考利弊，將要展開的行動寫下來是爲總結，結果如何要說與人聽，與人分享，同時也是一次交流。邵軍望認爲這個思維過程是建立在自律的生活節奏之上。他看了約一百本銷售、管理類書籍，除了看書，他在工作日的工作時間大約爲13小時。他拒絕過粗糙的生活。除了剛去寧波報到那天，因爲朋友家沒有空調只睡了五六個小時外，他每天要睡足8小時。同事們的每餐花費不過10元，他要花40—50元認真喫好每一餐。每到週末，他還要打籃球和游泳。 *衛哲 馬雲是一個“看到形勢變化，會把昨天徹底忘掉”（李琪語）的人。他會從架構和制度層面上去設想更高遠的局。所以，衛哲正好趕上了被D輪融資打亂節奏的“Work at Alibaba”大局的初步落地。要沿着信息流往物流、資金流等方向深入走下去，馬雲已經有了足夠多的棋子。2008年11月，在阿里巴巴集團內部會議上，馬雲對人事變動做了簡略的正面回應。他認爲根源是阿里巴巴集團需要進行商業模式的轉型升級，而這是企業中最艱辛、最痛苦的事情。這一刻也決定了衛哲後來的命運。來時如此，去時亦如此。 馬雲告訴衛哲：“我教不了你，我們是兩種人。” 衛哲找到了同樣出自500強企業、已退休的關明生做職場導師。衛、關兩人每個月見面，一起喫飯，一次深聊兩三個小時。衛哲向關明生請教自己的困惑和問題，其中之一便是如何處理馬雲的講話。馬雲認同這個規矩後。他當衆宣佈：“衛哲如果不在，我說了不算，你們可以不聽。”衛哲立刻補了一句：“你們有什麼問題都不用怕，你們跟我講，也可以直接跟馬雲講。”再次之前，如馬雲所言的“職業經理人不懂得取悅客戶，只懂得取悅老闆”。之後衛哲的感悟，衛哲強、團隊弱的事情，他覺得自己應該理直氣壯地去做；衛哲強、團隊強的事情，他覺得應鼓勵團隊去做；衛哲弱、團隊強的事情，他不應外行管內行；衛哲弱、團隊弱的事情，他的首要責任是去找一個強人，以完善人力結構。 *幹嘉偉 管理可以分成自發、目標、過程、人力培養四個層次的話。借假修真：“什麼是假的？業績是假的，競爭是假的。什麼是真的？就是團隊的成長、人的成長，這個是真的。有了這個纔有後面的結果。”幹嘉偉仍然關心過程和結果，但是他的初心變得更純粹。“我只關心你的成長。我想得更明白了，人成長的話，一定會有結果。一個月在月末，廣東大區總結本月業績，制定下個月的策略。這個會是他與業務經理、後臺經理一起開的。第二個會是月初爲期兩天的全省管理論壇。第一天務虛，他與廣東約150個M0（儲備主管）以上的員工研究管理案例，發表感悟，共同解讀。第二天則是部署本月的戰術打法。第三個會在月中，廣東大區需覆盤當初的策略是否執行到位，是否做出調整。 幹嘉偉通過管理論壇把管理層聚在一起分析案例、培養榮譽感、疏導其思考原點等舉措，在廣東大區埋下了革命理想主義的種子。例如，他講銷售所有的套路，是把動作分解，提要求、定製度，早啓動、晚分享。Double Call（雙保險）就是他搞的。它要求基礎管理人員在現場，在現場才能體會，纔有同理心。”王毅明則對《上甘嶺》短片印象頗深。“它是純粹在描述上甘嶺戰役這個事情。按照數學上的計算，當時中國軍隊是沒有任何勝算的，但真的是守住了上甘嶺。其實，現代人需要一些英雄主義的感召。計算自己能夠做到哪些，你往往無法全力以赴，只是盡力而爲。全力以赴跟盡力而爲是兩個概念。全力以赴是計算不出來的，上甘嶺就是全力以赴。” *PK PK對於你內心力量的成長是非常有幫助的……”張衛華表示，阿里巴巴極其擅長樹立假想敵。從環球資源到eBay易趣、沃爾瑪、銀行業，再到微信，馬雲通過一個個視覺化的“敵人”在不同的階段增強了團隊的凝聚力。就中供這個事業部而言也是如此。PK3.0是一次“頂天立地”的量變。“頂天”是指劉、張將PK拔高至理論層面；“立地”則指推行的是更爲精細化的PK管理。如何啓動一次大會？如何佈置辦公室？如何盤點資源，設置促銷策略？如何把握銷售節奏？如何在戰爭中進行策略調整和資源整合？怎麼開小組會？怎麼做老客戶答謝會？……狀態傳遞分道具、儀式和短信。道具又分辦公、隨身、客戶……（陽總的動作）

這本書和阿里出來的一些人所寫的，一味誇大誇張個人和運營能力，而不知道或認識不到自己僅僅是站在WTO和中國中小企業外貿大發展時代的水塘裏水漲船高而己的寫法迥然不同，比較客觀公正。 雖然踏上了時代的步伐，當然還是成王敗寇。中國供應商能夠橫掃環球資源、中國製造等所有對手，確實在直銷制度、運營、價值觀、氛圍等有獨導之處。 當然這套機制危害也是比較深遠的，極端強調業績成長，忽視人文關懷，制度化強迫24小時圍着工作轉，讓員工失去了對家庭的關懷和與外界的合理接觸，導致很多人成了思維單一的工作陀螺和機器零部件。 中國供應商是時代的產物，譭譽參半應該是比較中肯的。 

中國這幾家互聯網公司具有將世界先進技術中國化本土化的能力。這些互聯網公司可謂是中國民營企業的翹楚。在慘烈的廝殺中，他們學習中共的組織精神，不斷迭代，構成了中國企業的內核。有這種文化價值觀，我相信他們能夠不斷開疆拓土，在國際化過程中也能不斷將紅旗插遍大洲。

這一部主要講人、組織，期待再有一部講產品的，光有血性不夠，產品過硬也是阿里成功的必要條件。當然，財務、資本運作同樣重要。

臺前是馬雲，幕後是鐵軍。這樣拼起來纔是相對完整的B2B。而B2B還只是阿里集團的一部分。很多人的確賺到過改變命運的財富，然後又還了回去，怨不得別人。還是認知不夠

讀罷《阿里局》，內心久久不能平靜，書中那羣中供人宛如在商業戰場上披荊斬棘的勇士，他們的形象躍然紙上，讓我深刻領悟到精神力量與自我成長的無窮魅力。 中供鐵軍展現出的魄力與擔當，恰似黑暗中的燈塔，給人以指引與力量。在那個充滿不確定性的創業初期，他們本可選擇安逸穩定的生活，但內心深處對目標的執着與熱情，驅使他們毅然踏上這條佈滿荊棘的道路。面對資金短缺、市場競爭激烈等重重困難，他們毫不退縮，反而愈挫愈勇。這種在困境中堅守、在挑戰面前迎難而上的精神，難道不是我們如今在追求夢想的道路上最需要汲取的力量嗎？ 他們並非僅憑一腔孤勇蠻幹，而是有着清晰的自我認知與強大的學習能力。在摸爬滾打中，他們積累了豐富的經驗，但可貴的是，他們能及時總結反思，根據自身實際情況與不斷變化的環境，靈活調整做事方法。他們積極主動地向各界學習，無論是行業內的前沿理念，還是其他領域的創新思維，都爲他們所用，爲團隊注入新的活力。 身處當今這個瞬息萬變的時代，我們每個人都在爲實現自我價值而努力拼搏。中供鐵軍的經歷告訴我們，要時刻保持清醒的頭腦，敏銳洞察周圍環境的變化，勇於打破固有思維模式，不斷學習新知識、新技能，像他們那樣，只有如此，我們才能在各自的領域中站穩腳跟，實現自己的目標，爲社會貢獻更大的價值。 合上《阿里局》，中供人的形象依然在我眼前浮現，他們用行動詮釋了奮鬥的意義，用智慧書寫了成長的篇章。他們的故事將永遠激勵着我，在人生的旅途中勇往直前，不斷追尋屬於自己的輝煌。

《坪效之王》坪效是零售業和商業地產領域常用的一個指標，用來衡量單位面積的銷售業績。具體來說，坪效指的是每坪（或每平方米）的銷售額或者營業額。它可以用來評估店鋪的經營效率和盈利能力，以及比較不同店鋪或不同區域的業績。 計算坪效的公式通常是： 坪效=總銷售額\店鋪面積 其中，總銷售額是指在一定時間內（比如一個月、一個季度或一年）的總營業額，店鋪面積是指店鋪的營業面積，單位通常是平方米或坪（1坪約等於3.3平方米）。通過這個指標，管理者可以瞭解每投入一平方米的面積能產生多少銷售額，從而評估店鋪的運營效率和盈利能力。

2025年第2本 《阿里局：中供系英雄志》 讀這本書想到了華爲那本海外征程，講述銷售起步的艱辛，感覺是每位創業者都要看看的書，如果想從銷售做起，也可以從中獲益很多，當然，我認爲，和別人交往中，也可以應用，過段時間看看2。 （1）“客戶通過你掙到了錢，怎麼會不買單？” 馬雲說幫助客戶成功是銷售人員的使命，“我們要求銷售人員出去時不要盯着客戶口袋裏的5塊錢，你們負責的是幫客戶把口袋裏的5塊錢變成50塊錢，然後再從中拿到5塊錢。 （2）“利他的本心自然會帶來利己的結果” 不簽單的原因，幹嘉偉總結是心態不對。“我想盡快簽單，拿提成，證明自己。到客戶那裏，兩隻眼睛一隻是美元，一隻是人民幣。客戶一看就知道了——壓根兒不是爲了幫客戶，而是爲了自己。客戶怎麼敢跟你簽單呢？銷售，應該是一個給客戶帶去價值的過程。”幹嘉偉對筆者說，真正的高手把利他作爲目標，從客戶的需求出發考慮問題，自然而然地會帶來利己的結果。 （3）“初創公司需要背書，讓客戶願意相信你” 我當時不覺得阿里巴巴有多好，等離開了以後才覺得其實還挺牛的。這些東西是資本啊，是我們的徵信。等到我們自己出來幹，除了那些同學買點賬，其他人沒有一個人理我們。都說‘什麼公司？你要幹什麼？’ （4）“生態圈，各行業巨頭現在也是在這麼做” 馬雲表示，這些答案都不對，最好的商業模式是“國家”。夏小虎聽了有點懵：國家是一種商業模式嗎？祖國不是母親嗎？馬雲說國家是這麼回事：有那麼一羣人，揭竿而起，把原來的政府推翻，把一個地方圍起來，然後建立軍隊，抵禦外敵；建立警察，維持秩序；建立政府，服務於老百姓。只要讓耕田的有飯喫，做生意的有錢掙，國家就可以收稅了。馬雲說我們可以在互聯網上建立一個無邊界的“國家”，把這些企業邀請進來，讓耕田的有飯喫，做生意的有錢掙，我們就可以收稅了。這是那時馬雲從商業角度對國家的理解，也是從國家的角度去理解阿里巴巴作爲一個平臺型企業的本質。馬雲的想法震撼了夏小虎：“我覺得這個人的格局不是一般的大。” （5）“做的最好的反而是輔助” 其權力的基石來自於馬雲的重視。馬雲參加B2B業務的會議時很少談業務，基本在聊他最近看到的團隊狀況，他走到哪兒談到政委，都會強調政委就是二把手。事實上，馬雲經常表示自己是阿里巴巴最大的政委。不少中供系成員認爲，阿里巴巴真正一流的人才會去做政委：“你要能帶兵打仗，要懂人力資源，又要甘於在旁邊做二把手，把舞臺讓給別人。”

《阿里局》揭開了阿里巴巴帝國奠基者——“中供鐵軍”的塵封創業史。作者和陽曆時數年深入訪談，生動再現了這支地推軍團在生死一線的年代，如何以“很傻很天真，又猛又持久”的草根熱血，在水泥地上種出森林。書中不僅刻畫了賀學友、幹嘉偉等銷售英雄的榮光與掙扎，更深刻解析了“金銀銅製度”、“六脈神劍”價值觀等管理精髓如何鍛造出執行力。它是一部激盪人心的團隊成長史詩，更是一部關於理想主義落地、價值觀驅動業務的商業教科書，爲創業者與管理者提供了鮮活的“阿里靈魂”註解。