因爲獨特

半夜醒來，翻開這本書，一口氣讀至終章。腦海中浮現出保時捷創始人費迪南德·保時捷的那句箴言：“我環顧四周，卻始終找不到夢想中的車，於是我決定親手打造一輛。” 所有極致的熱愛，都始於這種“與其等待，不如創造”的孤勇。 這本書完整覆盤了泡泡瑪特從一家潮流雜貨鋪，蛻變爲全球IP帝國的歷程。 在信息高度對稱、同質化氾濫的時代，它揭示了一個殘酷而迷人的真相：真正的長期競爭力，來自“獨特性”。 找到未被滿足的細分需求，堅持反共識定位，以IP與情感價值構建不可替代的壁壘，用專注、定力與持續深耕，把小衆做成偉大。 泡泡瑪特的成功，是六次關鍵決策的疊加： 1，反共識選賽道：不追風口，開闢新大陸。 2，IP爲核心：不賣產品，運營靈魂。 3，情感價值驅動：不賣功能，販賣慰藉。 4，線下深耕：不唯流量，重注體驗。 5，管理務實：不玩虛招，數據驅動。 6，全球化佈局：不止本土，放眼世界。 不做兒童玩具，不做實用商品，泡泡瑪特精準切入了都市年輕人的情感真空地帶：治癒、陪伴、收藏、表達。它將“無用”的藝術，做成了千億級的市場。 盲盒是載體，IP是生命，很多人誤以爲泡泡瑪特是賣盲盒的，其實盲盒只是載體，IP的全生命週期運營纔是核心。 簽約全球設計師，提供工業化賦能。IP無預設故事，讓用戶自己賦予意義，自發進行二次創作。 稀缺管理，控量、保價、持續迭代，讓IP穿越週期。 消費其實就解決兩個問題：一個是滿足感，一個是存在感。潮玩提供了情緒慰藉、身份認同、社交談資和收藏樂趣。正如書中所言：“無用的藝術比有用的東西留存更久”，因爲實用的東西終會被迭代，而情感沒有保質期。 當信息差消失後，競爭的本質就是投入度。別人追逐線上流量風口，泡泡瑪特卻笨拙地深耕線下門店，將店鋪打造爲IP體驗場。不被短期利益誘惑，堅持控量、不濫復刻，用長期的定力保護IP價值。 真正的強者，是情緒穩定的現實主義者。目標清晰、數據驅動、精益執行。面對意外，第一反應不是焦慮，而是“別緊張，想辦法解決，做方案”。 平臺生態：利益共同體，不僅僅是僱傭，更是賦能。通過透明分成、全鏈條支持，與設計師構建利益共同體與文化認同，築起了最深的護城河。 摘錄： 1，我們是從A出發，中間做了B，因爲C而成功，最後可能是在D上變得偉大。 2，其實無用的藝術留存的時間比有用的東西更長……因爲有用的東西先天就代表着它會退化，會被迭代。 3，真正的強者具有獨佔性。品牌是種獨佔性，設計和IP也是獨佔性。 4，消費其實就解決兩個問題：一個是滿足感，一個是存在感。 5，不要被沉沒成本控制。 6，現在有任何意外發生，我都會先說：“別緊張，可以想辦法解決，趕快做方案。” 7，要做一個大企業，想法已經不重要了……大家比拼的就是對一件事情的投入，看誰專注、花時間去做事情。 8，我們不是一家盲盒公司，我們是一家IP公司。

情緒可成產品，小衆亦可商業化——泡泡瑪特從爆款到千億的底層邏輯 王寧帶着幾個同學白手起家，一路摸爬滾打把小雜貨鋪做成商業帝國，這份經歷本就獨特，令人佩服。 讀完《因爲獨特》，我也終於讀懂了泡泡瑪特的反常識成功→爲什麼一個賣潮玩的品牌，能從雜貨鋪做到千億市值，讓無數人駐足門店拆盒、心甘情願爲盲盒買單，成爲潮玩行業標杆？ 🔖書中內容詳細，書評總結不能窮舉，以下只寫我最關心的問題。建議沒有耐心看書中大篇幅的介紹和訪談對話，還想了解王寧的書友，可以先看附錄中高管的口述部分。 從頭說，泡泡瑪特的成功，不靠盲盒的刺激感，也不是踩中風口的僥倖。它真正的底層密碼，是精準踩中了當代人未被滿足的情緒剛需，並用世界級視野搭建起一套 “情緒價值可工業化、小衆藝術可商業化”的閉環體系 —— 這也是它能穿越週期、市值持續走高，卻最容易被外界忽略的價值所在。 我們總教成年人學會剋制，卻忘了每個人心裏都藏着需要被看見的自己。一句“要懂事”藏起委屈，一句“要堅強”裹住脆弱，那些說不出口的孤獨、無處安放的歡喜，總需要一個溫柔的出口。而泡泡瑪特，精準接住了這份需求。 它賣的不是普通玩具，是有審美、有尊嚴、可珍藏的情緒容器。MOLLY 的淡然無表情，讓我們得以肆意投射喜怒哀樂；LABUBU 的率性乖張，藏着我們平日不敢釋放的真實自我；小野的沉靜疏離，恰恰戳中了現代人共通的孤獨。擺放在辦公桌、置於牀頭的小小潮玩，早已不只是一件擺件，而是獨屬於自己的情緒寄託。人們也終於從完美標準的芭比，轉向了擁抱每個人內心最真實、最獨特的需要。 泡泡瑪特的核心競爭力是什麼？當所有人都做功能型產品時，它率先做情緒型產品，而情緒需求，永遠是最剛性、最不可替代的需求。用“功能價值”的思維，永遠看不懂“情緒價值”的商業潛力，這正是它市值飆升的第一層底層邏輯。 一、爲什麼是泡泡瑪特？選對賽道+踩準人性，而非風口 王寧的成功，始於一場被合作方“倒逼”的轉型，更是他在喧囂中看清零售本質升級：從買功能→買體驗→最終買情緒、買認同。 2014年，王寧赴日考察時拿下日本潮玩品牌Sonny Angel的中國代理權，這也是泡泡瑪特首次將成熟盲盒模式引入中國。這款產品曾爲其貢獻近30%的總銷售額，線下20餘家門店一年售出60多萬個，是名副其實的核心營收支柱。 但這份成功卻讓泡泡瑪特陷入被動：Sonny Angel所屬的Dreams公司不願讓其成爲獨家代理，還拒絕了定製專屬產品、邀請參展潮玩展等所有深度合作的請求，甚至有意培養更多分銷商。彼時Sonny Angel最高佔比泡泡瑪特50%的營業額，合作的不確定性相當於被掐住了發展的“脖子”, 和鞋狗一樣的故事。 也正是這份被動，讓王寧徹底清醒：渠道做得再強，沒有自有IP和核心產品，所有成功都是空中樓閣。在紅海扎堆時，他更看到了三個被主流忽略的市場真相，堅定定下泡泡瑪特核心賽道： 1. 成年人精神消費一片空白，玩具長期貼有“兒童專屬”標籤，成人缺少專屬的情緒陪伴品 2. 小衆藝術從非曲高和寡，只是缺少標準化的工業化通路，讓小衆美走向大衆 3. 情緒價值能穿越商業週期，情感連接的唯一性不可複製；小衆賽道更易建立心智壟斷，擺脫同質化內卷 📮於是泡泡瑪特的路徑無比清晰→以IP爲情緒載體，以盲盒爲體驗放大器，以工業化體系爲落地支撐。2017年起，王寧果斷砍掉非核心品類、簽約MOLLY打造自有核心IP，從渠道商徹底轉型爲情緒符號創造者，這一步，讓泡泡瑪特真正掌握了自己的商業命運。 二、千億市值的底層支撐：不可複製的商業閉環，而非單一爆款 很多人覺得泡泡瑪特的成功是靠運氣出爆款，卻忘了偶然背後都是必然；更有人將其等同於“廉價娃娃”，卻不知它的背後，是對標日系的高規格工業化標準、世界級的IP佈局視野，以及環環相扣、理性落地感性的商業閉環——這纔是它持續增長的核心底氣，各環節皆圍繞“情緒價值”展開，缺一不可： 1. 需求洞察，摸透成年人的情緒剛需 大學時拍校園紀錄片、刻錄光盤售賣，王寧第一次驗證“情緒可付費”的商業邏輯；而Sonny Angel的爆火，更讓他精準確認了成年人情緒消費的巨大爆發力，此後泡泡瑪特的所有商業動作，從未偏離承接情緒需求這一核心。 2. 產品核心: 自有IP+日系工業化標準，築造硬壁壘 潮玩的核心是IP，泡泡瑪特在行業早期便以低成本鎖定頭部設計師，形成「獨家簽約+股權共享+共創」的藝術家生態，這份先發優勢讓競爭對手即便有錢也難以複製；而真正讓其拉開行業差距的，是對標日系潮玩打造的高規格工業化製造標準。 從分銷Sonny Angel的經歷中，王寧窺見了日系潮玩的精密製造邏輯，並將其吸收升級爲專屬的企業標準：泡泡瑪特制定了《潮玩生產白皮書》，對注塑溫度、顏料配比、皮膚色差容忍度（≤5%）等200+生產參數做了嚴苛量化規範，小到一根睫毛的弧度、膚色的漸變層次，大到整體比例把控，都有標準化要求，實現了“收藏級品控+規模化量產”的雙重突破。這份將小衆藝術標準化、工業化的能力，讓潮玩徹底擺脫了“手工小作坊”的標籤，成爲可量產、可普及的高品質產品，築起行業難以超越的工藝壁壘。 3. 體驗放大: 盲盒的本質，是零售娛樂化 拆盲盒的瞬間，指尖劃過包裝、心跳隨撕開動作加快，驚喜或遺憾的真實情緒，本身就是一種治癒。盲盒並非王寧的發明，但他精準將其打造成零售娛樂化的最優解：不確定性帶來驚喜感→釋放情緒→引發社交傳播→帶動復購，把“買產品”變成“買體驗、買情緒”，讓用戶從一次性消費變成持續性參與。 4. 渠道佈局：線下爲核，打造品牌神聖感 在所有人扎堆線上時，王寧堅持線下門店是品牌的“教堂”：暖黃燈光、整齊陳列，指尖能觸碰的質感、眼睛能看到的細節，這份沉浸式體驗，是冰冷屏幕無法替代的“包裹感”。線下做深度文化體驗，線上提升觸達效率，這種佈局讓泡泡瑪特擺脫了網紅品牌的短命魔咒，建立起穩固的品牌心智。 5. 生態升級：世界級視野，佈局全球化IP 泡泡瑪特從不是人們刻板印象中“做娃娃的便宜品牌”，王寧的視野，早已跳出潮玩本身，走向了世界級的IP生態佈局。爲打造IP生態，他常年奔赴全球各地踩點學習，不僅研究迪士尼的IP全產業鏈運營、環球影城的沉浸式場景打造，還專程考察丹麥趣伏裏樂園的輕資產運營思路，將這些國際前沿的IP運營、場景打造經驗融入泡泡瑪特的發展中。 這份世界級的視野，讓泡泡瑪特在上市後快速突破潮玩邊界，向城市樂園、動畫、遊戲、全品類授權延伸，打造全球化IP生態。當MOLLY、LABUBU走出潮玩圈，成爲深入人心的文化符號，單個IP的價值便實現最大化，從一次性產品收益變成長期生態收益，讓市場看到了持續增長的無限潛力。 📮這套閉環可總結爲→情緒需求洞察→IP內容化→產品標準化→供應鏈工業化→渠道規模化→體驗娛樂化→生態長期化，簡單說，所有動作都圍繞“接住用戶情緒”展開，環環相扣不跑偏，這也是泡泡瑪特難以被模仿的核心原因。 三、泡泡瑪特的市值密碼：最堅硬的商業，藏在最細膩的人性裏 市場總是浮躁的，追風口、炒爆款的人比比皆是，卻少有人願沉下心讀懂人心、打磨產品；更有人囿於固有認知，將小衆領域等同於“低端廉價”，卻忽略了視野和標準的重要性。泡泡瑪特的市值飆升，絕非偶然，而是做到了兩件事，這也是所有想穿越週期的品牌最該學習的底層邏輯 1. 做慢生意，看見別人看不見的需求 在所有人追求快爆款、快增長時，王寧從被動分銷到主動創業，沉下心做“情緒生意”，深耕IP、打磨高規格工業化標準、佈局線下渠道，以“十年成事”的長期主義搭建商業壁壘。這份慢，看似遲緩，卻讓泡泡瑪特在浮躁的市場中沉澱出獨有的核心價值，也讓資本市場對其長期增長充滿信心。 2. 世界級視野，做透小衆潮玩賽道 這一切感性的背後是極致的理性支撐，是王寧以《孫子兵法》“計、策、謀、韜、略、猷、算”七字訣爲要略，理性佈局、算清投入產出、嚴控風險，用最冷靜的商業骨架，撐起最細膩的情緒價值。他更有“以世界級視野做小衆潮玩”的格局，不被“做潮玩很low”的刻板印象束縛，走遍全球吸收前沿的IP和零售經驗，讓潮玩成爲兼具審美、品質和文化價值的產品，徹底打破了“潮玩=童趣、廉價”的偏見。 同時，他又能精準捕捉人性的柔軟，讀懂成年人被壓抑的情緒渴望，用IP和潮玩溫柔承接這份需求。這份“理性爲骨、感性爲肉、視野爲翼”的平衡，讓泡泡瑪特既有商業的堅硬支撐，又有人性的溫度，更有持續增長的格局，它不是冰冷的商業品牌，而是能走進用戶心裏的陪伴者，這也是它被用戶和資本市場雙重認可的關鍵。 📮很多人問，泡泡瑪特的成功可以複製嗎？我的答案是很難。它的核心競爭力，不是簡單的盲盒模式或單一IP設計，而是先於市場看到情緒剛需，以世界級視野搭建完整的商業體系，將這份剛需落地、放大、持續的能力——這份能力，需要對人性的深度洞察、長期主義的定力，更需要打破刻板印象的格局和理性的商業架構能力。 四、結語 從一間分銷雜貨鋪到千億全球化IP集團，泡泡瑪特十幾年的發展，讓我們看清兩個樸素的商業真相 最長久的生意，不是滿足冰冷的剛需，是溫柔地承接人性 最有價值的品牌，也不是被固有認知束縛，而是以高格局、高標準，把“小衆事”做到極致 情緒可以做成產品，小衆可以對抗大衆，看似“無用”的潮玩也能創造千億價值——因爲人性的需求，永遠是商業最底層、最持久的驅動力；而打破刻板印象的國際視野、被倒逼出來的轉型勇氣、沉下心打磨的工業化標準，纔是把這份人性需求變成商業帝國的核心。 這不僅是泡泡瑪特的市值密碼，更是所有想在時代中站穩腳跟的品牌，最該讀懂的商業邏輯。 🫧你有沒有買過泡泡瑪特的股票或者盲盒？最初是因爲什麼買？你眼中的泡泡瑪特，到底贏在哪裏？歡迎交流~

【把孤獨裝進盲盒——我讀《因爲獨特》的十級震盪】 我原以爲，自己早就對“成功學”免疫。 直到朋友圈裏有人寫了那段話：有的公司，沒火之前你就知道它會火（小米）；有的公司，正在起飛時你就能看懂它爲什麼起飛（瑞幸）；有的公司，得等它飛很久再和業內覆盤才慢慢看明白（拼多多）。而泡泡瑪特，屬於第四種：飛了很久，連覆盤的人還常常一臉迷糊。 那天配圖是：107 倍市盈率，近三年漲幅超過英偉達。 我愣住。 樓下商場那家店，我不知走過多少回；櫥窗裏那張撇嘴的小女孩和 SkullPanda，我看了多少眼；結果我從沒真正走進去，卻在門口錯過了一個全球級的生意故事。 於是我翻開《因爲獨特》。 越翻越心驚。 泡泡瑪特賣的，首先是一份被精心打包的情緒；是一種可以反覆購買的“被看見”的感覺。 把驚喜做成流程，把陪伴做成產品，把我是誰做成一張可以貼在生活裏的貼紙。 每次撕開封條，像把一個被現實壓住的自己掏出來亮一亮。 買下來的，並不只是一個擺件，更像一句輕輕的安慰：嘿，你值得被驚喜。 王寧的氣質，很擰，也很穩。他相信感性有勝負手。他把時間花在別人嫌慢的地方：校一次色、調一盞燈、巡一次店。他講的定力，不是口號，是節奏感——那種“慢下來，纔來得及長大”的秩序。有人問他過去幾年最大的遺憾，他說“沒有，想做的都做了”。寥寥數語，我卻讀到十年的耐心。 越南這章，我記住了幾個乾脆的動作。業內誇越南已說了多年，真把廠、團隊、產線搬過去的並不多。他去看了，人工成本大約國內三分之一，模具精度不打折，當場拍板：遷。不是在 PPT 上畫箭頭，而是把底盤真挪過去——先越南，再泰國，再阿布扎比，一站站釘錨點，把生產、文化、節奏重新排布。 很多公司的“出海”停在嘴上，他那邊已經開始出貨。 還有一件更耐人尋味的事：SkullPanda、MOLLY背後那批厲害的設計師，王寧很早就一口氣請進了隊裏。你以爲自己在挑潮流，其實那張菜單十年前就寫好了。所謂“瞬殺”，是十年磨出來的那一下子。 門店的講究也讓我服氣。燈光溫潤，音樂卡在 60–70 分貝——剛好蓋住商場的嘈雜，又不打斷人說話。情緒被照顧到了這種顆粒度，體驗才真正站得住。 這個世界裏，很多東西都小：一個盒子、一張臉、一盞燈；可每一件都挖得夠深。 我曾對“小而美”翻白眼。現在明白了：小是外形，美是力量。把一個點打穿，足以安放一代人的審美記憶；一個小玩具，也能撐起一門大生意。 合上書，我把桌角那隻企鵝船長擦了擦，給它戴回帽子，放在屏幕旁邊。忽然就理解了它的用處——它成了我桌上的一座微型避難所。 人在忙亂裏，總該留一件無用之物，提醒自己：情緒要被照看，柔軟要被保護，自我要有地方發聲。 若要說泡泡瑪特的手法，其實就一句話：讓人願意爲一次心跳加速掏錢。商品、渠道、數據都是配角。 在商業世界，這叫浪漫。 在浪漫世界，這叫生意。

泡泡瑪特的商業模式很好，但不如常青遊戲 用常青遊戲的商業模式，類比泡泡瑪特。可能會容易些，起碼對我是這樣。 1. “IP+盲盒”的組合，纔是泡泡瑪特的核心。IP或盲盒，兩者缺一不可。 王者榮耀的商業模式，是通過遊戲玩法吸引用戶，再賣皮膚變現。泡泡瑪特，盲盒類比遊戲玩法，潮流IP類比皮膚。 遊戲玩法是王者榮耀的核心。都用一樣的皮膚，大家也能玩。而“IP+盲盒”這個組合，纔是泡泡瑪特的核心，兩者缺一不可。單獨談論單個元素，都不妥。 在盲盒二手市場“千島App”，幾近全新的盲盒都是折價銷售，拍腦袋估算7-8折，隱藏款除外。雖是二手市場，如通過平臺自營渠道購買，基本是沒拆袋，甚至都沒拆盒。也就是說，通過千島，你能打折買到幾乎全新的你想要的玩偶。大熱的Labubu系列，千島從沒斷過貨，也折價。Labubu的“坐坐派對”和“心動馬卡龍”系列，也僅僅是略微溢價。 說的直白點，真喜歡，真想要，隨時能買到。可爲什麼，不直接買你想要的款式？除了拆盒時，那一瞬不確定的爽感，我找不到任何解釋。直接買的是商品，盲盒拆到的是禮物Gift。 當然，盒子裏的東西必須足夠好，纔有資格成爲禮物。泡泡瑪特厲害，王寧厲害，Kenny Wong厲害，龍家升厲害，玩偶做的好，從沒讓人失望過。 2. 人偶做的好的，不只泡泡瑪特一家。有好IP的，也不只泡泡瑪特一家。 跑一跑潮玩展，逛一逛商場。沒空的，關注幾個潮玩拆箱博主。我被廠牌淹沒了。TNTspace, Find unicorn, 52toy，Top Toy，玩樂主義，若來等等。我也被潮玩IP淹沒了，Nook，卓大王，Farmer Bob等等。再想一想三麗鷗們，漫威們，奧特曼們，和迪士尼們的龐大IP羣們，我淹死了。 IP大家都有，IP能不能火，具有很大的偶然性。泡泡瑪有獨家IP就無敵，文化輸出暴打天下的敘事，我只能呵呵了。 3. 盲盒，大家都學會了。今年，大家過的都很好。東南亞，大家都賣的好。 “IP+盲盒”的組合打法，大家都學會了。雖然扭蛋玩法，聖誕神祕禮物古已有之。帶到潮玩界的，泡泡瑪特和王寧是頭一個。兩把菜刀鬧革命，摸着石頭過河，真的不容易。 打動Kenny Wong，打動廠家，不成功則成仁的大筆模具投資，生產上反覆打磨。好不容易Molly要上網開賣了，司德只敢上100個，王寧加到了200個。總算，上帝沒有辜負努力的人，1秒賣空。司德一度以爲是網絡太卡。泡泡瑪特，帶起了一個行業，讓好多人喫上飯，活該你們賺錢。 不過，抄作業的都來了。會不會哪個抄作業的，結果得分更高的，誰知道呢。“敢爲天下後”，是投資人的鬼故事。 4. 看長遠，“IP+盲盒”組合，兩個元素必須都很頂，而且一直頂。 一個你喜歡的IP，做成精美的玩偶，單個賣，你還要看看價格，再想一想。 機器人商店，小程序抽盒機，都是很頂的場景。要是有下一個場景/渠道，泡泡瑪特絕不能錯過，會很危險。 一個沒有喜歡IP的盲盒，你壓根不會抽。 5. 泡泡瑪特的估值 盲盒玩法，易學。出新IP且火，偶然性強。而如王者榮耀這樣的常青遊戲，用戶規模形成的網絡效應更牢固，順便賣賣皮膚而已。護城河的寬窄，我的結論已下。 開始估值了。泡泡瑪特是行業第一，可能甚至是斷層式領先的第一。出海，行業高速增長，慣性延續一段時間問題不大。我舉雙手同意。 可如同意如上護城河的比較，現在大家給騰訊，網易纔多少PE？乘以泡泡瑪特預估增長後的利潤，那就差不多了。安全邊際，記得要留足。

我看不懂泡泡瑪特，看完這本書之後，還是看不懂。當然只是個人的看法，泡泡瑪特客觀來說肯定是一家成功的公司，我也尊重喜歡泡泡瑪特的人。 我看不懂泡泡瑪特的原因還是覺得他太貴了。最普通的玩偶也要69，關鍵是沒覺得有什麼設計感，甚至我覺得很多玩偶露着牙齒，很嚇人。 創始人一直在反覆強調泡泡瑪特是藝術品。但藝術品的定義是什麼？書裏有一段講到歐洲人覺得泡泡瑪特貴，然後店員就說這是藝術品，歐洲人馬上反應過來開始仔細看。難道某個人說XX是藝術品，XX就是藝術品了嗎？ 泡泡瑪特的護城河是什麼？這是我在讀書的過程中一直在問的問題。總結下來，首先是創始人和團隊，第二是其擁有的IP和藝術家。以我的視角來看，這兩個壁壘都不夠強大。所以我更傾向於認爲泡泡瑪特做到這麼大，運氣多一點。 這本書的本質，我認爲就是講一個大故事，或者說忽悠，讓消費者認同泡泡瑪特的文化（當然我不知道是啥文化），從而支付更高的溢價。畢竟一講到藝術或者情懷，這東西都是無法估值的。但反正我是真的看不懂，69塊錢我還是傾向於買個孫悟空或者哪吒。

世間最好的底氣，從不是跟風從衆，而是敢於與衆不同，長期深耕，自帶光芒✨ 讀《因爲獨特》有感 李翔以深度訪談落筆，剖開泡泡瑪特成長內核，不講速成捷徑，只道長期堅守的底層邏輯。在人人跟風內卷、追逐同質化紅利的時代，這本書清醒告訴我們：真正的獨特，從來不是刻意與衆不同，而是深耕本心、拒絕盲從，用耐心與專注築起不可替代的壁壘。 不盲目擴張、不追逐流量捷徑，懂得做減法、敬畏時間，以IP文化沉澱情緒價值，以長久主義經營品牌。書中沒有華麗雞湯，全是務實通透的商業智慧與人生態度。 獨特不是噱頭，是長期主義的沉澱，是守住本心、專注熱愛，終讓自己無可復刻。無論是做事處世，還是成長前行，不必迎合世俗標準答案，忠於自身節奏，自成光芒，便是最好的答案。

今年泡泡瑪特很猛，半年股價從70元漲到250元，市值超3000億。其業績非常亮眼，去年營收130億元，同比增長107%，利潤31億。今年一季度同比增長170%，其中：中國增長100%，海外增長480%（亞太增長350%、歐洲增長605%、美洲增長900%）。 2020年香港上市，很多人是不看好的，股價從130元一路下跌，2022年一度跌破9元。因爲在創投圈流行的另一句口號是：剛需、痛點、高頻。外賣平臺滿足剛需、痛點、高頻，共享單車滿足剛需、痛點、高頻，但是買一個沒有實際功能的MOLLY潮玩，肯定不會被非粉絲的投資人認爲能滿足剛需、痛點、高頻。 我們往往忽視了精神需求，低估了成癮性的力量。看看小學生對卡牌的癡迷，中學生對遊戲的癡迷，就能理解潮玩的魅力。 一、泡泡瑪特進化 英文名POP MART，意思就是潮流超市。從一家設計、製造和銷售潮流玩具的中國公司，變成一家圍繞IP去做業務擴展的全球化公司。 第1階段：潮流雜貨鋪階段。泡泡瑪特參考了LOG-ON（香港一家潮流百貨超市）。它的商業模式是選品、採購，然後再通過自己的線下門店出售，從中賺取差價。 第2階段：IP商業化平臺階段。憑藉自己的供應鏈、銷售渠道，把受歡迎的IP產品化，變成一個一個裝在盒子裏的潮流玩具，再賣給喜歡它們的消費者。 第3階段：IP集團化、全球化階段。在潮流玩具之外做更多探索。2023年，泡泡瑪特在北京朝陽公園內開了第一家泡泡瑪特城市樂園。嘗試把潮流玩具銷售到全世界，2023年在國外開了80家門店、159家機器人商店。 二、什麼是潮玩？ 1、潮玩誕生於香港 在香港叫Art Toy、Designer Toy，藝術的成分更多。最初，一些玩雕塑的藝術家，把自己的作品拿到東莞玩具廠做成小玩偶。用銅質模具做一些搪膠類的作品，一開始就賣50~100個，慢慢到幾百、幾千個。香港藝術展、畫展很多，藝術家就會帶一些玩偶去賣。 2、泡泡瑪特推動 第一，實現了真正的工業化生產，這是潮玩能夠從獨特到普遍的基礎。 第二，把它推到了大衆視野裏，它不是會蹦、會跳、會唱歌的那種玩具，它可能就是一個擺件，是一種陪伴，是一種藝術類、精神類消費，然後還有收集帶來的滿足感以及通過消費所彰顯的個性。 第三，從男性市場轉換成女性市場。因爲男生買一個品類，只能把它買成愛好，而女生買，能把它買成一個產業，特別是消費品，這是很大的差別。 3、理解潮玩藝術 我們那時候覺得MOLLY老嘟着嘴，而且沒有表情，看起來有些木訥，我們就想，能不能把它做得更可愛一點，或者更有個性一些。但是藝術家覺得，它就應該是沒有表情的，應該去掉情感，這樣你開心的時候看到的是開心，不開心的時候看到的是不開心。 三、爲什麼是王寧？ 1、投資人評價 上市前：創始人學歷平平，沒正經上過班，說起話來表情平靜、沒感染力，團隊裏也沒精英。 上市後：王寧性格沉穩，話不多，喜怒不形於色，擁有消費行業創業者的許多優良品格。 2、團隊成員 基本上由兩部分組成。一部分是王寧在西亞斯學院的同學，這些同學基本上在大學時期就跟着王寧一起做學生社團和一些創業實踐，等到王寧在北京創業做泡泡瑪特之後，他們就陸續加入這個團隊。另外一部分是王寧在創業前的短暫工作經歷中認識的同事，以及到北大讀完MBA之後認識的同學。 3、鄭州西亞斯學院 是所中美合作創辦的學校，整個學校很自由、很開放，有很濃厚的商業氛圍。美式學校也有很強的社團文化，現在可能各個學校都差不多，但那個時候我們的社團文化比其他學校更濃厚一些，因此就誕生了很多小的社團組織。那時候我是一個社團的社長，每天一羣人在這兒待着，又有那樣的氛圍，大家就想要乾點什麼事情。 學校也鼓勵我們去做事。比如，我們學校有一個戶外劇場，每週都有人在那兒辦晚會，今天這個院系迎新，明天那個院系迎新，光是迎新就要辦很多晚會，都需要用這個場地。還有各種各樣的活動，如搖滾節、電音節，會讓很多人蔘與進來，要麼你是觀衆，要麼你是演員，要麼你是組織者。所有這些活動都需要相應的商業模型，因爲沒有人給錢，學校和系裏也不會給錢，都是學生自己拉贊助，學校門口某家飯店出500元，中國移動出2000元。這樣就形成了一個商業化的文化，美國人那套“用商業化解決一切問題”的理念也就植入了我們的生活。

今天看完了《因爲獨特》這本書，是一本瞭解泡泡瑪特的好書！ 從2024年2月至今，泡泡瑪特股價從16元到200多元，股價屢創新高，最高達到339.8元/股。 我很好奇，泡泡瑪特是新消費代表還是估值泡沫？泡泡瑪特到底是什麼？相信這也是很多人的疑問。 看完這本書，我想從非財報的角度，根據書中的訪談內容，整理回答一下上面的疑問。 1.泡泡瑪特是什麼？ 提到泡泡瑪特，大家首先想到的就是抽“盲盒”，那麼泡泡瑪特就是盲盒嗎？ 王寧的回答是“盲盒是泡泡瑪特的語言”，圍繞盲盒產生了一系列的玩法和流行詞，積累了行業語言，幫助了企業文化的傳播和沉澱。 泡泡瑪特就像一個“IP經紀人公司”，它簽下有潛力的藝術家，將藝術家創作的藝術形象變成盲盒手辦，給IP做展會、做授權等。它現在不僅生產盲盒手辦、還在做遊戲、電影、開樂園，想辦法讓這些IP更值錢。截至目前，它的海外營收已佔公司總收入的40%。 2.如果不能再推出爆品IP，它的價值還能持續嗎？ 2024年Labubu的全球爆火，讓泡泡瑪特重回大衆視野。 大家就會想，如果在Labubu後，泡泡瑪特如果不能再推出爆品IP，它的價值還能持續嗎？ 王寧的回答是，平臺化會好很多，就算沒有及時捕捉到最能夠影響大家的IP，但是因爲平臺化所具有的開發產品的工業能力、渠道能力和市場能力，公司可以馬上去和爆火的IP合作。 3.泡泡瑪特的定位是什麼？ 與孩之寶和美泰定位是兒童玩具不同，泡泡瑪特的定位是潮流玩具，更偏藝術和設計。 渠道上，泡泡瑪特主要是直營門店，從生產到推廣、營銷、銷售，都是自己做。 與迪士尼和三麗鷗公司專做IP公司的不同，泡泡瑪特的IP是“買斷+孵化”，迪士尼更多是“創作+授權”。 4. 潮玩行業的天花板會不會很低？ 王寧說，潮玩有天花板，但它不是IP和公司的天花板。 從單純賣潮玩的角度，現在1年賣1億潮玩，但未來不可能1年賣出100億個潮玩，人均擁有潮玩的數量不可能持續上升。 但IP的延展性很強，它可以放在任何有用的東西上，用來提升那些有用東西的價值。比如IP和服裝相結合，和杯子相結合......IP可以提升很多品類的價值，泡泡瑪特擁有足夠豐富的IP。 5. 泡泡瑪特目前擁有的簽約IP數量？ 截至2025年半年報，泡泡瑪特運營超過100個IP，其中自有IP超過30個，並與全球350+位藝術家保持合作，簽約/合作IP數量動態調整，無公開固定精確數字。 泡泡瑪特整體IP結構是以自有IP爲基本盤，獨家IP保增長，非獨家IP補流量。 自有IP：約30+，完全自主知識產權，毛利最高，長期運營，如MOLLY、DIMOO、SKULLPANDA、BOBO&COCO、YUKI、Zsiga等。 獨家IP：約20-25家+，區域獨家授權，與藝術家深度綁定，如CRYBABY、PUCKY、THE MONSTERS（LABUBU）、SATYR RORY等。 非獨家IP：約50-60家+，非獨家授權，快速補全品類，吸引泛用戶，如迪士尼、Hello Kitty、神偷奶爸、哈利波特等。 本書寫的確實不錯，可以瞭解泡泡瑪特的創業歷程、商業模式、以及創始人王寧和他的團隊。 這本書讀完的另一點感觸，創始人王寧挺有趣的，一個兼具藝術浪漫氣息和敢想敢幹的創業人，年輕但思路清晰，他提到的慶祝生活、用“三”思考、尊重時間尊重經營等理念也挺有意思。 本文參考：李翔《因爲獨特》書籍及公開數據等！

🌹《因爲獨特》做自己雖然孤獨但值得期待！#成功值得學習卻不可複製。能成爲自己也可以超越自己。 <作者分享> 🌹王寧後來經常說的一句話是：“我們是從A出發，中間做了B，因爲C而成功，最後可能是在D上變得偉大。” 🌹真正的強者具有獨佔性。品牌是種獨佔性，設計和IP也是獨佔性。我們後來就發現了自己品牌的重要性和自己產品的重要性。 🌹IP的延展性很強，它本身是一個無用的東西，但它可以放在任何有用的東西上，來提升那些有用的東西的價值。 🌹無用的藝術留存的時間比有用的東西更長。現在你去全世界的博物館看到的東西是什麼？都是無用的，都是設計和藝術。因爲有用的東西先天就代表着它會退化，會被迭代。 🌹有些人關注的是潮玩，有些人關注的是IP，有些人關注的是盲盒，但有一個被人忽略的點是這件事情爲什麼火。我認爲它能夠成功的核心還是在於，把那些原本高單價的、非工業化體系的東西，變成了讓很多人可以輕易買到的東西。 🌹“事者，生於慮，成於務，失於傲。” 🌹供應鏈真的是一個系統性的事情，需要每個人、每個環節都配合好。 🌹老子的想法也許是這樣的，“道生一”的邏輯在於，當我們想做一件事情的時候，一定想要有一個答案。比如你想要做一個偉大的財經作家，那你就要採訪和調研企業，這就是一個答案，是“道生一”。然後這個“一”馬上就會生出“二”，“一”的對立面就是“二”。我見過很多人，包括我的很多朋友，他的困境，讓他停滯不前或者讓他感到挫折的，其實都是選擇和糾結“一”與“二”的過程。團隊的摩擦也是“一”和“二”，這個人認爲“一”是對的，那個人說“二”是對的，多數人的思維邏輯，包括多數人之間的碰撞摩擦，從團隊磨合到自己個人的執念，都是“一”和“二”的問題。 🌹後來我想明白，其實偉大的不是“一”和“二”，偉大的是“三”。“三”是什麼？“三”是Plan C。“三生萬物”，這句話讓我覺得“三”纔是最牛的。我們在做團隊管理的時候，包括很多人在分析問題、討論問題的時候執着於“一”和“二”，對或不對、左或右、上或下，你的觀念是什麼、我的觀念是什麼，你認爲這件事這麼幹、我認爲必須那麼幹，然後大家開始產生分歧、摩擦和對立。偉大和巧妙的是“三”，“三”是一個綜合的東西。我們現在做的這件事情，所謂感性和理性的結合，其實也是“三”。“三”這個答案可以融合很多東西。我們最近聊很多問題都會這麼想，當團隊出現摩擦時，或者當我們糾結於一件事情的時候，是不是可以用“三”去思考問題，而不是簡單的 🌹“弱者才談競爭，強者只講壟斷。”這裏的“壟斷”不是監管反對的那種壟斷，品牌也是一種壟斷，IP也是一種壟斷，因爲“只有你有”。你需要思考怎麼去塑造更強大的品牌力和產品力，我覺得這可能更重要一些。 🌹好企業的做事邏輯和賺錢邏輯是完全不一樣的概念，就好比運動員跟跑步愛好者的區別。 🌹做企業是個競技行爲，就是要盯着每一件事情、每一個點滴細節，去看到底有沒有可能做得更好，包括現在出現了哪些問題，怎麼來解決，將來可能的方向有什麼。 🌹To the World，From the World。走向世界，來自世界。這句話真的很好，想要走向世界，首先我們要來自世界。就像我們要成爲一家世界級企業，首先我們的人才、藝術家和平臺就要來自全世界。 🌹一個IP的生命力和商業價值取決於運營。 🌹感恩遇見

爲了打破對盲盒的偏見，對潮玩的無知找來讀，很難不欽佩創始人😂上一個還是於東來🤣,都是河南人。👍 一個三十年，一個也有十五年曆史； 一個傳統零售，一個先鋒零售； 一個將本地生活零售做到極致，將超市開成5A景區，商業模式早已被認同被模仿卻難以被複制，同時引發人們思考與探討商業的本質，創業的初衷，商人的良心到底是什麼； 一個走出國門爲打造更多自主IP奮鬥，間接爲強悍又無所不能的東大最強產能提供出路，成爲國貨出海典範，建造自己的造夢工廠，潮玩樂園。沒想到東大也能揚眉吐氣在英倫下架產品，等你恢復秩序，給出尊重，才能迎接Labubu妖精們。310年前你輸出鴉片麻醉天朝意志，今天輪到我們的傲嬌娃娃迷倒腐生！ （國內上架能GKD不🤣😜🥹）