極簡增長

對這本書做一個簡短的總結，這本書是一本很精簡，但是價值含量很高的，介紹增長戰略的書籍。從始至終，書本的核心要義都是聚焦，聚焦於核心市場、核心客戶、客戶需求、核心產品，打造一致性的組織和文化，選用和激勵關鍵人才，減少創業者自身和團隊的內耗，寧靜致遠。 極簡增長與經濟學理論中的比較優勢理論是一脈相承的，即企業在強敵環伺的市場中需要找到自己的比較優勢；也與第一性原理是一脈相承的，即應當從原點開始思考創立企業的價值。 《極簡增長》讀起來極簡，但深入理解需要跟實踐相結合，反覆咂摸，跟價值投資一樣，可謂知易行難。 閱讀的過程是一場學習的過程，思辨的過程，也是對過往一些認知的檢驗和糾正過程，以下是閱讀過程中的一些感想。 爲何要極簡增長 第一，從戰略出發，企業分爲三種類型。本書實質上是一本將戰略制訂和戰略執行的書，從戰略出發，企業分爲三種類型。首先分爲主動思考和制訂戰略的企業，以及無需制定戰略/懶於制訂戰略、隨波逐流的企業。主動思考和制訂戰略的企業，又分爲制訂的戰略正確的企業、制訂錯誤的企業。對於制訂了戰略的企業而言，又分爲認真執行戰略的企業，以及把戰略當做裝飾品的企業。總體來說，排序如下：制訂了正確戰略且認真執行的企業 > 制定了正確戰略但不認真執行的企業 > 不制訂戰略的企業 > 制訂了錯誤戰略且高效執行的企業。 第二，對於中小企業而言，傳統的使命、價值觀、願景的戰略拆解有點高屋建瓴，需要更加務實。從我要怎樣，我想怎樣，轉變爲客戶需要什麼。很多創業企業都是先制訂願景，然後再去確定產品戰略、市場戰略，相當於拿着錘子找釘子。項目的判斷中，除了對企業內部供給端的評估，同樣的注意力要放在評判公司產品對客戶核心需求的契合度上。 第三，抓主要矛盾，集中優勢兵力，各個殲滅敵人。不管是對企業，還是對個人的日常工作而言，需要處理的事情方方面面，複雜性日漸增長。有時需要停下來思考短中長期的主要矛盾分別是什麼，從而在策略制定上、時間投入上更多向解決主要矛盾傾斜。 第四，企業家該如何內部組織的複雜性。對組織而言，隨着業務增長，人員增加，組織的複雜性也逐步增加。1）對企業家而言，如何應對組織的複雜性，使得組織更加高效和機體健康至關重要。很多大公司在創新過程中競爭不過初創小公司，原因主要在缺乏靈活性。一方面，大公司有太多的流程合規和繁文縟節，使得決策和執行流程過於複雜，錯失研發和市場機會。其次，創始人遠離一線，不親身參與產品的打造，同時制訂的戰略跟市場實際情況不匹配。例如，對喬布斯時代的蘋果而言，公司的體量已經達到萬人級別，喬布斯認爲自身最主要的工作是作爲首席產品經理、首席營銷官的職責，所以喬布斯在蘋果內部設立了一個專門的辦公室和部門，基本日常都要參與這個部門的具體工作，親身參與核心產品的設計和迭代。2）從投資角度出發，銷售出身的創始人在理解客戶需求、建立客戶關係方面更有優勢，但是需要警惕創始人是否有打造核心產品的熱情，是否認爲產品研發也是自己的分內事務，而不是全盤甩手交給研發總監負責。 極簡增長的頂層設計 第一，風險投資機構該如何回答盛景天問。核心客戶：出資人或潛在出資人；核心需求：對於一般的出資人是獲得投資回報；核心產品：基於對產業的研究和深入理解，發掘並獲取優質投資機會的策略、體系、組織和能力；（輔助政府進行招商落地的能力）。 第二，對客戶需求的深入挖掘。正常而言，企業面臨的大部分是存量競爭，非常容易陷入同質化競爭陷進。對於競爭戰略而言，只有兩類，一類是成本戰略，同樣的東西比別人更便宜，比如研創電科的電感類產品。第二類是差異化競爭策略，去滿足不同的客戶，如達利凱普聚焦於醫療領域高頻高Q電容，或挖掘客戶的超前需求，比如蘋果推出ipone。 第三，戰略執行過程的可監督、可評估。對於戰略而言最重要的是如何進行落地，很重要的一個方面是對其執行過程進行監督和評估，一方面看戰略是否真正落實到位，一方面通過實踐來進行戰略的校正。 第四，對銷售要進行精準化管控。1）一般企業存在的問題是對銷售過程缺乏過程管控。產品及研發在產品性能，成本等財務和技術指標方面比較好進行即時的評估，進而進行實時調整。但是銷售往往是階段性的成果，對銷售的過程評估和管理缺乏數字化管控。2）不管是哪種銷售方式，最好都要能直接觸達終端客戶。只經銷不觸達客戶的弊端有兩方面，一是無法接觸終端客戶的需求，對市場的敏銳度不夠，需求無法體現在產品上，二是議價能力弱。3）借鑑消費企業和SAAS企業的情況，分析老客戶復購的情況，老客戶的復購意味着對產品的認可。 第五，盲目的多元化是企業增長的瓶頸。對於創業企業而言，大部分情況下不存在靜態的護城河，靜態的護城河來自於專利壟斷，資源優勢，成本優勢。創業企業一窮二白，只能藉助在單點上的聚焦，比別人更投入和專注，才能在單點上超越其他人。所以基於核心客戶、 核心產品、核心銷售系統一致性之下的聚焦和專注就能在很大程度上構成企業的核心競爭力。背後是市場經濟的比較優勢理論。 選擇細分市場 基金策略對主賽道的選擇可借鑑細分市場策略。例如，架橋資本在之前分享中介紹公司的投資策略的時候提到，基金成立的時候大部分市場基金都聚焦在消費升級等熱門賽道，他們認爲中國的核心產業是製造業，過去上市的很多項目也都是製造業，團隊的積累和優勢也在製造業，所以選擇了當時相對冷門的製造業作爲主賽道，這一細分市場的選擇後期被驗證了其正確性。 投資中對細分賽道的評估。首先，需要承認一些賽道在投資回報方面，比另外一些賽道或市場具備絕對的回報優勢。在研究中，需要評估哪些產業相對另外一些產業更具備增長和回報潛力，在這一高回報產業中，產業鏈的哪個環節相比其他環節的價值更高、投資回報比更高。其次，要處理好聚焦與發散的關係，聚焦的好處是可以更深入的理解行業，但壞處是由於時間精力，容易見樹木不見森林。 第二增長曲線需要仔細評估。對於企業進入新的細分市場，不能盲目投入，需要做到勝而後求戰。第二增長曲線往往意味着新的細分市場，企業可能有產品儲備，但是對新的市場核心客戶、核心需求、核心銷售系統等要素都不具備。 細分市場戰略需要具備國際化能力。目前在看的大部分硬科技項目，如果只是基於國內市場，最終可能都只有幾十億的市值。如果再進一步拓展，要麼是進行產業鏈的縱深延展，要麼是進入其他行業。但如果想繼續在本行業做大，則要提前規劃國際化策略，成爲全球市場的隱形冠軍。 研發管理 IPD流程建設。企業到一定發展階段都需要建立IPD流程或類似IPD流程，從而對研發、項目管理、項目交付進行過程管理。研發方面，一方面需要進行平臺化改革，將共性的部分沉澱爲平臺化能力，從而沉澱核心技術能力，以及加快產品的迭代，另一方面，需要市場端與研發端充分互動，將終端客戶的需求更快反饋至產品的功能迭代上。項目管理方面，需要保證交付的週期和質量，在內部進行資源的協調。

非常好的商業管理理論，說是理論，只是說作者有心積攢案例並盡力條理化，商業領域遠未形成成熟的管理理論，更不用說書中單列的第一性原理。 縱然如此，及時歸納總結，還是非常重要的。生長需要專注，專注需要極簡。道理如此，用起來就有陷阱，比如本書，最後一節總結並羅列極簡增長方法——56種——真是反諷。

這可能是我今年讀的最重要的一本書。頭一天我和兩位創業11年、年銷售額過10億的朋友喝茶。談到我們目前的狀況，像極了他們21年的情形，企業資源和目標錯配是問題的癥結。於是像我推薦這本書，連續兩天我基本上都在看，現在高鐵到了杭州，本書也看完了。 平日裏關於企業的狀態、問題、下一步該怎麼走、如何取捨？這是我這一兩年一直在心裏思索的，模糊不清的一種灰度，這本書給了我一種很好的思路和方法。非常感謝兩位朋友和本書作者。

評價一般，像學術派的大學老師寫出來的理論知識，並非自己真正實戰的經驗，所以全書大量引用他人案例來做自己觀點的論證，觀點是贊同的，只是寫的一般。

看書名和目錄，感覺內容應該不錯！

【企業在戰略規劃中明確利潤池的分佈與選擇】企業在戰略規劃中需要明確利潤池的分佈與選擇，《極簡增長》方法論爲這一選擇提供了系統化的實踐框架。利潤池分析模型與極簡增長原則。 一、企業五大利潤池的本質與選擇邏輯 1. 數字化利潤池（佔總收入1%-2%） • 本質：通過技術創新和數字化手段（如數據分析、人工智能）優化運營效率或創造新商業模式，但初期投入高、回報週期長。 • 選擇邏輯：需結合行業特性，例如製造業通過工業互聯網提升供應鏈效率，零售業通過電商平臺拓展市場。 • 風險：技術迭代快，需持續投入研發並驗證商業可行性。 2. 人力資源利潤池（20%-40%） • 本質：通過關鍵人才的能力釋放創造超額利潤，例如研發團隊的技術突破或銷售團隊的高效轉化。 • 選擇邏輯：聚焦“關鍵任務”與“關鍵人才”，如華爲的“壓強原則”集中資源培養核心團隊。 • 風險：過度依賴單一團隊可能導致組織脆弱性，需通過激勵機制和文化建設保持穩定性。 3. 資產利潤池（10%-20%） • 本質：通過資產的高效運營（如設備利用率、庫存週轉率）提升收益，常見於重資產行業（如製造業）。 • 選擇邏輯：優化資產配置，例如豐田通過精益生產降低浪費，或通過輕資產模式（如品牌授權）減少投入。 • 風險：資產折舊與市場波動可能導致利潤下滑，需動態調整資產結構。 4. 供應鏈利潤池（20%-40%） • 本質：通過供應鏈整合（如集中採購、物流優化）降低成本或創造溢價，典型案例包括沃爾瑪的規模效應、蘋果對供應商的強議價權。 • 選擇邏輯：選擇價值鏈中高利潤環節（如研發或營銷），避免陷入低附加值生產環節（微笑曲線理論）。 • 風險：全球化供應鏈易受地緣政治和自然災害衝擊，需建立彈性供應鏈。 5. 資本/資金利潤池（10%-20%） • 本質：通過資本運作（如投資併購、上市融資）放大收益，典型案例包括騰訊的生態投資、通用電氣的金融業務。 • 選擇邏輯：需平衡短期收益與長期價值，避免過度槓桿化導致風險。 • 風險：資本市場的波動性可能侵蝕利潤，需強化現金流管理。 二、《極簡增長》方法論的應用：如何選對利潤池 《極簡增長》的核心是通過“四大靈魂追問”迴歸業務本質，聚焦關鍵領域，其原則與利潤池選擇高度契合： 1. 追問核心客戶與需求 • 例如，蘋果通過定義“追求極致體驗的用戶”，將利潤池鎖定在高溢價的研發與品牌環節。 • 避免資源分散，如傳統零售商因未洞察電商需求導致利潤池流失。 2. 聚焦關鍵產品與銷售系統 • 選擇高利潤率產品線（如特斯拉聚焦電動車而非傳統燃油車），並優化銷售渠道（如戴爾直銷模式）。 • 通過“減法”淘汰低效業務，例如IBM剝離PC業務專注高利潤的軟件服務。 3. 動態調整與創新 • 面對利潤池平移（如數字化衝擊），企業需持續優化UE模型（單位經濟模型），例如Netflix從DVD租賃轉向流媒體。 • 利用成熟技術實現“小改進、大效果”，如傳音手機通過本地化功能佔領非洲市場。 4. 關鍵人才與組織適配 • 圍繞利潤池構建團隊能力，例如華爲“重投入研發人才”，迪士尼通過創意人才實現利潤乘數效應。 • 避免“錯配”，如過度擴張導致資源分散。 三、實踐建議：從理論到落地的關鍵步驟 1. 利潤池診斷 • 通過利潤池分析工具（如行業價值鏈圖、微笑曲線）識別當前利潤分佈，對比自身資源與能力匹配度。 2. 戰略聚焦 • 選擇1-2個核心利潤池（如供應鏈+人力資源），避免多線作戰。例如，麥當勞通過標準化運營與品牌溢價實現高利潤。 3. 資源配置與驗證 • 以“淨現比>1”驗證利潤質量，確保現金流健康。例如，貴州茅臺通過高毛利產品與穩定現金流維持增長。 4. 迭代優化 • 定期覆盤利潤池變化（如技術顛覆、政策調整），例如傳統能源企業向新能源轉型。 總結 利潤池的選擇本質是戰略取捨。《極簡增長》提供的“四大追問”與聚焦原則，幫助企業穿透複雜性，鎖定高價值環節。無論是通過價值鏈定位（如高通專注芯片研發），還是通過客戶解決方案（如華爲一站式服務），核心在於以“極簡”實現“持續增長”。企業需結合自身基因與行業趨勢，動態調整利潤池佈局，方能在競爭中立於不敗之地。

《極簡增長》是一套系統的實踐方法論，四大靈魂追問、先做除法再做乘法、聚焦關鍵任務和關鍵人才、迴歸第一性原理、持續優化和調整都是內在的值得在創業實踐中思考、運用的解決發展、增長問題的好方法、好原則！每讀一遍會有一遍的效果，願成爲“極簡增長方法論的實踐者”。

東拼西湊，常識的東西包裝成了一套理論

可以作爲一個另類的角度，但是指望 這本書本身能解決多大問題是不可能 的

很好的一本書，大道致簡，重劍無鋒，讓我重新定義成 自己的事業方向。