種草

它剛上架的時候看書名我就不想看👀每次我在網上搜索個啥，進入以後就是下載小紅書，所以很討厭小紅書這個推廣方式😫 可是後來香帥居然推薦它，然後我就想，其實雖然我不喜歡它的推廣方式，但不得不說人家是成功的，一看書名就知道鐵定跟他有關。而且，就像電視劇裏面插播的廣告，非常令人討厭，可是到超市買東西的時候還是會因爲這個牌子莫名覺得熟悉而選擇他。哦哦好吧，原來人家這個就是爲了增加曝光率，一次一次地在消費者心中種草🌿所以等有需求的時候就會首先想到它了。 那麼所謂的從解決消費者痛點開始的產品到底是真痛點，還是僞痛點呢？ 帶着疑問，我把這本書讀了一遍。 讀完的第一個想法就是，這不是《定位》的親民實操版吧？既可以用來人人都是自媒體的自由職業者（我覺得其實自由職業的意思或許應該是自由切換每個企業所需的各種職位的職業的全能選手）的指導手冊，畢竟網絡時代的產品宣傳，種草是個成本相對低一些的方式，當然買營銷號和請大V水軍之類另說。 另外，企業也可以作爲源頭種草率先展開用戶調研和產品改進推廣之類的。 總體來說，這本書對於當下這個網民佔比相當大的市場來說，還是很有必要讀一下的。 💖步驟進行： 第一，找到一個自己可以堅信的原點。 第二，釋放影響力，爭取必要的同志，使得自己具備最基本的資源。 第三，完成第一次“體驗管理循環”。帶領團隊接觸用戶、瞭解用戶，踐行捕捉、理解、放大、激發的做法。 第四，獲取資源，讓行動得到必要的支持。 一個有效的方法，是讓決策者、資源方直接觀察到用戶被激發的瞬間。 第五，未雨綢繆，減少過程中失敗的風險，讓第一次成功以更高的確定性，在更短的時間內到來。 如果必要的話，多準備幾個預案，提前想好萬一遇到了問題怎麼辦。 第六，不斷堅持，帶領團隊中儘可能多的人在實踐中建立“不斷接觸用戶，從用戶身上找到新體驗”的經驗和信念，使得關注用戶、幫助用戶成爲團隊中更多人的本能。 在團隊做出關注用戶的動作時，及時給出正反饋。 第七，建立制度，讓“體驗管理循環”穩定地運轉起來。 制度常常由以下幾個部分構成： • 怎麼吸引和篩選能代表用戶的員工？ • 怎麼讓關鍵動作（接觸用戶）能夠在每個員工身上更大概率地發生？比如，堅持要求討論問題時回到用戶，蒐集用戶反饋、定期接觸用戶的機制，定期提交自己瞭解到的關於一個用戶生活狀態的描述等。 • 怎麼讓代表用戶的聲音總能拿到合理的資源？集權、建立採購關係，還是設立各個部門之間討論用戶理解、達成共識的場合？ • 怎麼讓體驗相關的工作，得到合理的評價？你需要教會財務、商業分析等部門，如何用合理的方式算賬，減少財務部門自己摸索的成本。可以把報表列出來，帶着相關方不斷拿着你建立的框架討論和分析問題。 💖當你決定開始做小紅書時，需要注意這幾件事： (1)預期上，尊重用戶決策週期更長、需要更長時間儲備內容的規律，不能太急着要銷量。 (2)產品要足夠好，不好的產品，營銷後反而會帶來負面輿情的反噬。 (3)決策者要走到現場，接觸用戶、接觸博主，最好自己也能花一定時間刷小紅書，才能理解小紅書。 (4)選擇使用小紅書的、理解小紅書的操盤手。 (5)理解用戶的決策過程，才能知道如何度量效果和找到阻礙效果實現的關鍵問題。 💖改進產品、提高上面幾個要素的匹配程度、提高對用戶決策過程的環節的覆蓋度、提高覆蓋的效率，這些是幾乎永恆有效的四個方向。 💖先激發自己，再激發周圍的人，最終通過產品、營銷、服務等工作，讓企業不斷激發用戶。 💖用戶很可能會跨全網多個渠道決策。只有讓營銷部門成爲一個整體，各個環節才能順暢地協同起來。 💖如果我們要做出爆款產品，通常要同時解決下面這三個問題： 第一，要“好”得足夠明顯。 第二，要做到全面優秀。 第三，準確地取捨。

“以人爲本”的營銷，強調品牌要通過真誠幫助用戶實現“嚮往的生活”來建立長期價值。提出“捕捉、理解、放大、激發”4大步驟形成正循環。 1、捕捉：敏銳地捕捉用戶新的、感性的、甚至尚未被清晰表達的消費需求。這是起點，但也最具挑戰。 2、理解：深入理解用戶破碎化、感性的表述背後，真實的需求與嚮往的生活場景。 3、放大：將捕捉並理解的需求，通過內容、產品和服務進行轉化和放大。 4、激發：最終激發用戶對美好生活的嚮往，併爲他們提供實現這種生活的解決方案。 營銷理念的深刻變革： 從“物”到“人”的轉變：現代的消費者不再僅僅由他們使用的品牌來定義，他們更關注商品是否能與自己的情感、價值觀相契合，是否能夠幫助他們“成爲自己”。種草，正是幫助消費者構建自我、實現嚮往生活方式的過程。 真誠與利他是核心：書中強調，種草的出發點並非企業的商業利益，而應是一顆真誠、利他，想要幫助他人實現美好生活的心。只有秉持這一點，才能贏得用戶的信任。 重新定義商業價值：在這種模式下，營銷不再僅僅是賺取用戶的錢，而是與用戶共贏，幫助他們達成嚮往的生活方式，這是一種更可持續的健康商業模型。 同時，它也強調了優秀種草內容應具備對話感、故事感和畫面感，以褪去廣告味，讓推薦更真實可信。 此外，書中還探討了企業內部管理的新思路，如從效率管理轉向“體驗管理”，選對有共情力的員工，打破部門牆，關注長期價值等。 “種草，從一開始就不是服務於企業利益的營銷手段，種草是真誠地幫助人，爲嚮往的生活找到解決方案。” “種草正是一種幫助消費者構建自我的方式。它激發了消費者對美好生活的嚮往，併爲他們指明瞭實現這一目標的解決方案。” “種草”不僅是營銷方法，更是迴歸“人本”的商業哲學——當品牌真正以共情洞察需求、用真誠幫助用戶實現嚮往的生活時，信任與增長會成爲自然結果。 “種草的核心是‘人本營銷’，迴歸到人的需求和嚮往，真誠地爲大家解決生活難題。” “捕捉用戶的‘激發態’，理解生活方式的需求，放大效應，激發共創。” “營銷是一門關於人的學問。只要你有過消費體驗，就能理解種草的力量，感受以人爲本營銷的魅力。” “商業競爭從‘預算爲王’轉向‘平權化’，真誠和共情是品牌穿越週期的核心壁壘。” “種草是系統性經營命題，企業需要構建一個‘種草型組織’。” “消費者正在從追求更好的自己，轉變爲更好地成爲自己。” “堅持獨特性，保持想象力：成爲自己是深度與廣度的雙螺旋。”

📚《種草》本質上是讓品牌或者說是產品深入人心。種草是真誠地幫助人，爲嚮往的生活找到解決方案。 <作者分享> 📚能否穿越週期持續增長的關鍵點在於，不能僅僅複製種草的“打法”，而是要洞悉種草的“心法”。 📚信任和嚮往則是這“心法”，它們是每個人在做決策時的底層驅動。 📚在以往的絕大多數時候，我們對營銷的討論都站在企業的立場上，我們關注企業的定位、理念、流量、效率、利潤，但這些要素都無法讓一個人真正被觸動，而種草恰恰是讓人受觸動。 📚人和人之間的種草和企業對人的種草，本質上是一樣的，背後都是一顆真誠的、利他的、想要幫助其他人實現嚮往生活之心。所以種草從一開始就不是服務於企業利益的營銷手段，種草是真誠地幫助人，爲嚮往的生活找到解決方案。 📚掌握種草心法，本質上是從企業視角切換到以人爲本的用戶視角。 📚我不一定這次就要賣給你貨，但我希望在你心中種下草。 📚對消費品行業而言，好的服務是錦上添花；但對服務行業而言，用戶口碑中服務體驗的好壞是生死線。 📚“種草”是以企業的經營行爲激發用戶。所以，第一步就是要讓企業理念激發和吸引這樣的人，使其成爲員工和“種草者”。 📚當價值可被計算、效果可被度量時，行動才容易在企業內發生。當我們能用對的方式算賬、算好種草的賬時，種草的行爲纔會在組織內得到支持，才能夠持續發生。 📚要想做好種草，在算賬方式上需要發生三個變化： 第一，經營上，不能只算效率賬，還要算體驗賬。 第二，產品上，不能只算“訂單利潤”賬，還要算“用戶價值”賬。 第三，營銷上，不能只算流量和轉化率的賬，還要算影響用戶決策過程的整體賬。 📚種草要求的工作循環是：捕捉、理解、放大、激發。 📚一個能種草成功的組織，需要有大量用戶或能共情用戶的人。 📚感恩遇見

這本書讀起來更像是一本營銷策略方面的覆盤書籍，第一次閱讀這個種類的書籍，翻看了一眼簡介，果然是這樣子。它對於小紅書6年以來的種草實戰積累進行了深度覆盤，以一些企業實操案例作爲例子，解答了一些種草常見問題，並對此進行了總結：種草是面對變化的用戶和未來的經營方式，通過種草，真誠地幫助人，爲嚮往的生活找到解決方案，讓企業持續成功。這本書解析了“種草”底層心法，爲一些營銷策略提供了底層邏輯，以供參考。 在閱讀這本書籍時，作爲一個消費者能夠深刻的理解到任何一個平臺的成功或者一個企業的成功都不容易，都需要進行深入的鑽研，這大概就是我們所說的行行出狀元。而小紅書這個案例很好的爲我們提供了典範，本身就是一個成功的案例。當然在閱讀這本書的過程中，也讓我想到了近期使用小紅書的體驗，似乎和剛開始的初衷有一點出入。每一個平臺發展到後期都會進入一個衰弱的階段，進入了現代化發展之後，這種衰弱似乎更加快節奏了起來，除非能迎來一個新的轉折點。剛開始使用小紅書的體驗是這個平臺的確在引導消費者發聲，分享自己的體驗，給其他人種草，我們也不斷的在被其他人種草，也是一個很好的企業運營平臺。然而當它的發展進入飽和式之後，越來越多不真實的種草逐漸出現，真假難變成了最大的問題，原本是更加快捷的獲得真實的體驗，也逐漸變成了另外一種信息篩選的沉重負擔。期待小紅書在這個層面上做出轉身，完成一次蛻變。

種草是面對變化的用戶和未來的經營方式，通過捕捉、理解、放大、激發瞭解需求，從而達到種草目的，真誠地幫助人，找到解決方案。官方團隊的書，本書主要是通過過去 6 年小紅書平臺的一些優秀成長筆記案例的分析品牌自我增強的種草經驗，重複的案例分析，可以瞭解背後的邏輯，提供一些思路，但實際操作來說不具備具體的指導意義，看個人需求閱讀。

隨着小紅書越來越火，你有被種草過嗎？對於消費者來說，種草，就是在激發消費者的消費慾望。 商品千千萬，你會選擇哪一款呢？種草的核心心法來了：捕捉、理解、放大、激發。 ​ 最喜歡裏面提到的撕標籤，“母愛無需疼痛來證明”，撕掉不合理的標籤，走向人設自由。 ​ 去理解顧客，這樣才能找到顧客的需求，產品能解決顧客需求，產品的銷量纔會好。以人爲本，人草傳播。

被果麥文化種草的一本書！！ 昨天看果麥文化發了帖子，推薦了這本書，就加入書架看完了！ 這是一本被種草的書📖。 看完這本書，我甚至還去關注了果麥文化的公衆號，看他們公衆號發的帖子感覺好有趣呀！不同於傳統的出版公司。 他們公司週末雙休不加班，太太太羨慕了。 看了一下招聘要求，有點高。 如果剛畢業那會兒知道果麥文化，我一定跑過去應聘（非常想加入這家公司）。 這本書很新，12月剛剛出版，說的都是今年發生的一些事情。 小紅書的種草，說白了就是利他性。 我現在也喜歡看小紅書。 比如說我要獲得浙江書展的信息，我就第一時間查公衆號，如果公衆號上沒有，我就會跑到小紅書上來。 買了某某品牌的護手霜，我會第一時間來小紅書查查，看別人使用完這種護手霜後的體驗。 商業發展到最後越來越“以人爲本”。 羊織道的營銷模式，給人營造一種美好的氛圍，讓人心嚮往之。 我之前瞭解的一個作家寧不遠，也有一個服裝品牌：遠家。 感覺和羊織道做的路線差不多，價格也是比較貴的。 很多人都覺得如今的風口少了，暴富的機遇少了。 但是我相信能量守恆定律，每個時期的風口和機遇都是差不多的。 前兩日看一個書友的帖子，他說他非常喜歡看微信讀書的帖子，喜歡在這評論。 爲什麼呢，因爲這個平臺人少。 很多帖子下面壓根沒人評論，他跑過去評論一條很容易引起發帖人的注意，這讓他覺得他與發帖人的距離很近。 抖音和小紅書就不一樣了，評論區的人很多，他發一條評論，博主很難看到。這讓他覺得他與博主的距離很遠。 啊，我也是如此覺得。 那麼這算不算一個風口呢？有沒有人願意製造個平臺來解決這個書友的訴求呢！ ——2024年12月24日16：11寫於廣東省深圳市龍華區深圳圖書館北館

在人本營銷是長期趨勢，消費者愈發關注悅己的市場背景下，不論創業個人或消費型企業，甚至非消費型企業，若想深入理解該趨勢並找到行動解法，《種草》一書便值得一讀。提煉該書中的幾個核心感悟： 🌻第一，理解種草的真正含義，爲真誠地幫助人，爲嚮往的生活找到解決方案。 🌻第二，把握種草的底層心法，主要可分爲四步： 首先是捕捉用戶們被激發的瞬間，找到種草的起點。在用戶的各種表達中，找到通往其嚮往的生活的線索，將原本抽象的生活願景，變成可觀察、可產品化、可用於營銷的對象； 其次是理解用戶進入激發態的深層原因，判斷是否具有行動價值。並不是所有的用戶表達都有足夠的普遍性，只有那些覆蓋了足夠大的目標人羣，能引發廣泛真實共鳴的表達，才值得引起企業重視，並快速投入行動； 再次是放大，通過產品、營銷、服務等動作，在更大範圍內複製激發用戶的要素，復現對用戶的激發現象。捕捉與理解是發現機會，放大則是把握住機會，將發現的機會轉變成實際收益； 最後是激發，讓更多的用戶進入激發態，讓他們不僅成爲企業的顧客，也成爲企業價值創造的參與者。 🌻第三，要想打造種草型企業，管理模式上要從效率型管理轉變爲體驗型管理。這點感觸尤深。 效率管理，是面向過去的。效率常常能夠更好地解答已知問題（比如價格、成本、產品的基本功能等），而非更好地發現新體驗、新內容，解答市場上嶄新的甚至是未知的問題。 相比效率管理循環，要讓體驗管理循環啓動，決定組織行爲的每項因素都要發生變化： 首先，在人才選擇上，對員工的能力和動力提出了新的要求。員工的能力，要從效率管理循環中的以“覆盤與執行”爲主，轉變成能夠“共情用戶”爲主；員工的動力，要從“財務激勵”轉變成“幫助他人的使命驅動”； 回溯我經歷的大部分企業，從用人偏好來說，也符合總是傾向於選擇勤奮、產能高的人，但這樣的人未必具有真正理解用戶的能力。那些共情能力更強的人，往往對生活也會有更高的要求。他們通常希望工作更有意義感，保有更多的個人空間，堅持將更多人性化的東西、“人感”融入工作中——這些都是對感知用戶至關重要的能力，但有時候反而可能會阻礙其工作“表現”。比如，這類員工在彙報時常被認爲過於感性；和數據導向型員工相比，他們在短時間內可能難以交付同樣的“效能”。 其次，體驗循環下的組織架構也要發生變化，要調整效率管理循環下以“專業細分”和“獨立負責”爲原則的部門設置，增加“人羣細分”部門，讓“體驗驅動協同”。企業要建立爲某個人羣負責的部門，對人羣建立獨立的理解。組織內積累的對一個人羣的瞭解和由此形成的服務能力，也會成爲企業的護城河。這點即使不在消費型企業，也值得學習，我們對於用戶的理解所願投入的時間實在是不足。 最後，在評價與激勵上，企業不能僅僅激勵帶來效率提升的動作，還要同時激勵發現新體驗的努力和成果。算賬方式，要從效率循環的“算確定的賬”和“算效率的賬”，轉變成“算不確定性的賬”和“算效率+體驗的賬”。這點同樣對於非消費型企業值得參考，除了收入、利潤這些指標，我已經很久沒有經歷算比如客戶滿意度或是NPS提升的賬了。 因此，簡單地抱怨員工爲什麼不重視體驗沒有用（也是近期工作的痛點），要反思我們的用人模式、組織模式和評價激勵模式是否有跟上，是否有打破比個人慣性更難打破的組織慣性。 最後，感謝作者於冬琪，有幸曾在百度知道共事過一段時光，那時的你便是一個在工作之餘對生活亦充滿熱愛和極致追求的人，有着極強的共情能力，是一個能在周圍播種下美好的人，祝此新書大賣！ 其實，種草不止於商業，也植根於人生，“我們負責當好一顆種子，相信好種子都會長大，種草纔剛剛發芽”。

一本講述自媒體時代新型營銷策略的書。兩點刷新了我的認知：一是，種草的本質是要圍繞用戶嚮往的生活方式展開，用捕捉、理解、放大、激發的方法，幫助用戶意識到他們的生活願景。企業和用戶之間的關係更加平等。幫助企業種草成功的，是看誰能離客戶更近。二是，種草需要企業的決策者和執行者都大量浸泡在用戶表達中，理解用戶的建議、不斷找用戶驗證，並將其轉變成產品、營銷、服務的動作。這意味着需要企業從重視效率管理能力轉變爲建立體驗管理能力。

書名爲種草，作者認爲真正含義是：真誠地幫助人，爲嚮往的生活找到解決方案。這本書適用於消費品行業，尤其是通過媒體流量帶來銷量的行業，通過給用戶提供良好的體驗，從而帶來銷量的爆發。 全書把當前消費品行業營銷的新模式與傳統行業進行了對比，有一些明顯的區別和趨勢，從以產品爲中心改變爲以顧客的體驗爲中心，而體驗又是一個很難量化和判斷的指標。作者結合幾家在這方面脫穎而出的企業，提出了下列觀點： 第一，顧客羣體需要精細化管理，傳統的標籤已失效。 既往把客戶按照不同的方法分爲兒童、男性、女性、運動愛好者、老年人、孕婦……簡單粗暴，默認同一個羣體的人會有類似的消費傾向；然而現在這樣的標籤已經失效，哪怕都是年輕人，愛好和消費都會千差萬別。 如果需要讓顧客有良好的體驗，就需要精細化管理，區分不同類型的顧客，找到真正的目標客戶羣體，並且理解他們的需要，提供令人滿意的解決方案。 第二，對於“顧客體驗”，如何設定 KPI，如何進行衡量？ 傳統模式下，公司考覈的是效率，比如產量，銷售量，週轉率等等，效率管理循環不斷運轉，導致企業和員工陷入對確定性的追求：一切容易證實的業務動作，纔是收益有保障的。 用戶的深層需求、下一個消費趨勢，因爲難以證實，相關的行動總是難以得到支持，員工會傾向於按照習慣的方法行動，企業也傾向於按照習慣的方式評價員工、分配資源，分工不斷細化，定時定量的考覈標準不斷提高，員工越來越忙，空閒資源被不斷擠出，普遍壓力過大而不幸福……這樣的員工，是不會有心情，也不會有時間關注用戶體驗的。 當轉向顧客體驗的時候，遇到的第一個問題是，如何度量用戶感受？感受是很主觀的，不但無法量化，甚至很難感知，如何進行管理？有些公司做出了有效的實踐，找到當用戶感受好時會產生的行爲，通過觀察行爲對用戶的感受做出判斷。 第二個問題是，如何建立多個指標間的數學關係？即感受的提升會在多大程度上變成收入，體現在生意上。 從感受提升到看到生意結果，中間有幾個步驟：1）投資於體驗，花了成本；2）用戶感受和評價提升；3）產品上市後，復購率提升；4）用戶生命週期總購買金額提高。 上述每一步的改變，都會導致後續步驟的變化。通過觀察各個步驟之間的同步改變，可以建立起係數關係。 第三，組織架構如何調整，才能支持以顧客體驗爲中心？ 首先，在人才選擇上，從效率管理循環中的執行爲主，轉變成能夠“共情用戶”爲主；員工的動力，要從“財務激勵”轉變成“幫助他人的使命驅動”。 其次，調整效率管理循環下以“專業細分”和“獨立負責”爲原則的部門設置，增加“人羣細分”部門，讓“體驗驅動協同”，建立爲某個人羣負責的部門，對人羣建立獨立的理解。積累的對一個人羣的瞭解和由此形成的服務能力，會成爲企業的護城河。 此外，不能讓拆分後的部門爲了部門利益各自爲戰，而要讓所有部門能夠感知到用戶的體驗需求，並以此爲基礎協同行動。很多體驗需求，特別是第一次出現的新體驗，是難以在短時間內證明收益的，只有各個部門在新的循環下針對新體驗快速行動起來，才能及時地把握住好不容易捕捉到的機會。 最後，在評價與激勵上，不能僅僅激勵帶來效率提升的動作，還要同時激勵發現新體驗的努力和成果。算賬方式，要從效率循環的“算確定的賬”和“算效率的賬”，轉變成“算不確定性的賬”和“算效率+體驗的賬”。 怎麼實現讓所有部門都能爲滿足用戶的體驗要求而協同行動呢？集權，調整部門之間的權責關係，以及共同接觸用戶達成共識。 第一種，也是最直接的一種做法就是集權。 這意味着企業內要有一個能判斷和理解用戶體驗要求的人，此人爲整體負責，由他直接管理每個部門的執行策略和關鍵動作。 第二種，調整不同部門的權責關係。 一種常見的實現不同部門之間權力分配的有效方式，是在部門之間建立“採購關係”：代表用戶的部門成爲甲方，其他部門則是乙方，只有甲方向乙方採購服務，乙方纔能實現部門目標。這樣一來，雖然每個部門都有自己獨立的目標，但是對其中一部分目標的設立或評判的權力，屬於更理解用戶的部門。 相比於流量轉化模式，種草是預算分配結構的調整：1）產品研發階段，種草需要爲一款產品投入更長的研發週期，也要投入可能更高的實現新體驗的研發成本。但是，新品成功率會大大提升，產品失敗導致的資源浪費會大大降低。2）營銷階段，藉助用戶的影響力，營銷效率會提升。 把種草的預算投入，當作一個投資問題去管理。每個環節必須達到一定的標準再追加預算，進入下一個環節，預算風險會降低，每個階段追加預算，都在以越來越高的確定性換得相應的回報。 可以參考下面的流程，來管理投資風險：1）驗證機會。觀察用戶是否被普遍激發，如果是，就是可能讓你做出好產品的機會。2）驗證產品。產品發售後，用戶是否樂於分享，在用戶的討論中是否有關於產品的問題。如果有問題，建議解決掉問題，保證足夠高的好評率、沒有硬傷，再進入營銷階段。3）營銷階段。瞭解用戶的決策過程，通過內容覆蓋用戶決策過程，讓足夠高比例的用戶從決策過程的上一環節進入下一環節，再增加營銷預算。4）心智佔領者階段。對用戶的提及率、品牌認知等指標建立定期測量機制，找到提升用戶認知的方法再追加足夠的預算。 總結全書，作者提出了不少新的理念和方法，不僅是營銷方式的更新迭代，還涉及組織架構的調整。 之前遇到一個比較頭疼的問題是，不同的部門各自爲政，跨部門溝通太難了，但又無法改變這種情況，因爲每個部門都有自己的考覈指標，很難說服其他部門來支持自己部門的工作。按照本書的理論，這種情況下組織架構最好進行調整，甚至拆分成一個個小的項目團隊，打破部門間壁壘，才能更好適應現在及未來的趨勢。