一圖搞定股權合夥

⼀個⼈⾛得快，⼀羣⼈⾛得遠：一圖搞定股權合夥 時代的發展，讓創業不是夢。只要你想，只要你敢，只要你用心去做，夢想成真不會遙遠。⼀個⼈⾛得快，⼀羣⼈⾛得遠。股權合夥應運而生，但是，如何瞭解、運用股權激勵政策，步入良性循環，是困擾很多創業者的難題。 《一圖搞定股權合夥》是20年資深股權設計專家，打造全流程股權合夥體系。用一張地圖、八種思維，輕鬆完成股權合夥頂層設計，搞定股權難題。附贈超大《創業股權合夥地圖》、300+頁獨家股權知識PPT。 愛因斯坦說：我們面對的重大問題，永遠不能在產生問題本身的層次上被解決。 一家公司想要獲得成功，必須建立自己獨特的商業模式，這是創業者要謀的局； 實現商業商業模式之局又需要步步爲營，整合公司內外部的多種資源； 爲了持續獲得資源，要通話公平合理的股權合作方案，給貢獻資源的股權合夥人匹配的利益。 這個價值創造與價值分配的過程，構成了讓一家公司得以生存乃至基業長青的基本價值循環。 創業者纔是偉大的股權合夥模式的創造者。世上沒有完全相同的兩片葉子，也沒有完全相同的兩個企業。所以，每個企業都要從自身條件出發，建立適合自己的的股權分配方案。 華爲從20世紀90年代初就開始實施員工股權激勵，明確了要利用股權實現融資和激勵員工的目的，創造出了獨一無二的虛擬股權激勵模式，並取得了讓世人矚目的業績。 做第一個喫螃蟹的人，華爲做到了，股權激勵讓每一個華爲人都在爲華爲，爲自己而努力，正所謂在華爲人的眼裏：華爲爲人人，人人爲華爲。 大膽創新、量身定製股權機制而獲得成功的企業家，他們不盲目跟隨，不人云亦云，他們共同且核心能力是擁有正確的思維方式：他們思考的起點不是那些細枝末節的技巧、工具，而是自己的戰略如何規劃、業務如何展開，爲此需要調動哪些資源、什麼人。 他們能感受到人性的需求與擔憂。把這些問題想清楚，設計出簡單、實用、有效的股權合作交易模式。 每一個創業者都應該明白，功夫在詩外，真正發揮作用的一定不是股權合夥方案本身。人性化發展纔是最重要的晉級之道。 在這裏說一下很多都熟知的黃金圈法則，簡單地說，就是：爲什麼、是什麼、怎麼辦。 黃金圈法則同樣適用於股權合夥問題，不管是籌備、運作還是成熟階段，都同樣適用。說句題外話，黃金圈法則也適用於我們日常的工作、生活中的絕大多數問題，哪怕是寫作也可以用黃金圈法則作爲邏輯關係的主線。 本書理論清晰，實操性強。本書每一章都總結、歸納了近百個的股權合夥案例，如京東、雷士照明等公司股權案例，讓讀者清晰明瞭，真正做到理論與真實案例相結合的原則，讓枯燥乏味的內容變的豐富多彩。 本書採用多種顏色劃重點，圖文並茂，給讀者一種全新的感受。 創業的路上並不擁擠，快速搞定股權合夥頂層設計，輕鬆完成思維認知方式升級，讓股權激勵清晰明瞭，爲企業創造更好的價值。

創業難、找到合適的創業夥伴更難，快來學學股權合夥竅門 萬丈高樓平地起，沒有一個成功的企業是一蹴而就的，即使當年馬雲、任正非、劉強東等行業大佬創業也是從幾個人的小公司開始。 受疫情影響的這三年，很多企業開始走下坡路，傳統行業即使收入減少也得維持日常不菲的運營費用，例如場地租賃及人員工資等基礎成本。 企業要想在業務額和利潤倒退的情況下維持正常經營，通常想到的都是裁員或者減薪，但是這樣也會導致惡性循環，因爲一旦收入減少，員工的士氣也會低迷，爲企業奮鬥的決心也會越來越低，這樣其實變相也影響了企業發展。 有趣的是，現在很多企業老闆都想效仿華爲的股權激勵制度，一方面變相勸退不能再產生太多剩餘價值的老員工，另一方面在引進新型人才的時候因爲不想支付能有市場競爭力的工資而想到把員工的收入分成基本工資和項目股權激勵兩部分。 願望是美好的，現實卻是殘酷的。現實中還有點市場價值的人才很難滿足於陪伴小企業的成長或者老企業的改制。 那麼企業要搞定人才股權合夥真有那麼難嗎？天使投資人、清華大學x-lab優秀創業導師李寒冰老師聯合股權財稅規劃專家李永黎老師最近合作撰寫了《一圖搞定股權合夥》。 兩位老師根據自身20多年的管理諮詢經驗，對股權合夥設計做了全面的梳理和總結，回答了股權合夥的三個核心問題：是什麼、爲什麼、怎麼做，並且幫助讀者從全局認識股權合夥的內在邏輯，快速搞定股權合夥頂層設計，輕鬆完成思維認識方式升級。 下面我們從三個方面簡單說說怎樣建立基礎的股權激勵制度，以及怎樣找到合適的合夥人： 01| 想要實施員工股權激勵，可以效仿成功企業的經驗 “大家熟悉的華爲從20世紀90年代初就開始實施員工股權激勵，任正非首先明確了要利用股權實現融資和激勵員工的目標，再結合當時所處的社會環境，逐漸探索出了獨一無二的虛擬股權激勵模式，並取得了優異的商業成果。”—《一圖搞定股權合夥》 一些成立20年以上的中小企業老闆已經習慣了企業用人成本控制在6000元/人以內，這個工資對於老員工可能還能勉強接受。 但要想轉型，尤其是想把企業的銷售模式從傳統門店改選成線上經營模式，懂互聯網運營的人力成本普遍在1.5萬以上了，那對於轉型心裏沒底的老闆來說，他們覺得每月要支付多於以往一倍以上的工資才能請到一個有經驗的人就是大冒險。 其實站在這些老闆的角度來看，他們最大的憂慮除了錢，還有的是以前創業一直跟着企業成長的老人雖然能力不強，但勝在忠心聽話，老闆很放心把企業要職交給他們去操作。 但對於新招的所謂專業人才，誰心裏也沒有底是不是真能幫助企業成功轉型的，而且他們跟老闆通常不是直接認識的，一般都是通過別人介紹或者招聘網站找來的。 所以要把扭轉公司命脈的重任交出來，還要制定吸引人才甘心爲企業賣命的股權合夥制度，纔是想轉型的傳統老闆需要思考的要事。 股權怎樣設置纔算合理呢？不同的企業有不同的做法，重點是要如何吸引人才願意把自己所賺到的工資換取公司的股權，讓自己對企業的運轉有真正的參與感呢？ 《一圖搞定股權合夥》書中有提到華爲虛擬股權、京東AB股權等做法，企業主既能掌控公司的實際股權，員工也能從股權設置中得到比工資、獎金更多的收益，才能更願意效忠企業。 正如《一圖搞定股權合夥》書中強調的：“看看這些因大膽創新、量身定製股權合夥機制而獲得成功的企業家，他們共同且核心的能力是擁有正確的思維方式：他們思考的起點不是那些細枝末節的技巧、工具，而是自己的戰略如何規劃、業務如何展開，爲此需要調動哪些資源、什麼人。他們能感受到人性的需求與擔憂。一旦把這些問題想清楚，他們就能設計出簡單、實用、有效的股權合作交易模式。” 02| 人才選擇合夥企業要考慮一些關鍵點 “良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍。”—《左傳》 自古至今，能吸引人才爲其效忠的將領都深懂得人心者得天下之道。 現代企業創始人也不例外，很多企業主在創業之初都會物色相關領域各方面的人才，像美團的創始人王興，在美團成立不久想邀請阿里巴巴的核心供應商團隊中供鐵軍操盤人幹嘉偉加盟。 當時幹嘉偉已經是中供鐵軍的領軍人物了，當美團的王興盛邀他出來創業，幹嘉偉說起他對管理公司的核心訴求： 第一，他首要關心的並不是當前美團在市場上排第幾，而是要做真正對客戶有價值的事情，只有商業模式成立的企業纔會有巨大的發展空間； 第二，幹嘉偉強調合作者要靠譜，他除了多次與王興及其團隊接觸，還專門在杭州觀摩過美團城市經理的交流會，他看到了員工的高昂士氣，這種從上到下的企業氛圍給了他信心； 第三，要能發揮自己的價值，王興對美團業務模式的大構想與他的判斷非常相符。 通過幾次交流與仔細考量，幹嘉偉感覺王興的價值觀、創業理念和公司發展模式自己都比較認同，所以纔有了後來出任美團COO（首席運營官）並且跟王興一起把美團發展起來的後續。 作爲運營操盤的高手，幹嘉偉對合夥企業自然會有更高的要求，他的經驗也值得我們普通人學習。 03| 想找到合適的股權合夥人，對應標籤尋找更便捷 “明確對對方資源、能力和素質的要求，確定候選人身份特徵，尋找獲得渠道，瞭解候選人使命，瞭解候選人其他需求這五個方面。據此，可以建立一個結構化的認知框架，把這五個方面分別稱爲描述股權合夥人的五個標籤：資源標籤、身份標籤、觸點標籤、使命標籤和需求標籤。”—《一圖搞定股權合夥》 1､資源標籤：股權合夥人需要具備的資源、能力和素質 甄選股權合夥人的第一步是設定資源標籤，即明確需要股權合夥人具體向公司提供什麼樣的有形資源或者無形能力。對任職的個人股權合夥人，還要特別關注其創新能力和影響力等內在素質。 有形資源的核心是要在數量、時間等方面儘可能具體地描述出來。 對於合夥人的無形能力，創業者不可只用抽象的概念傳遞信息，也要有具象的描述。 例如美團對COO的資源標籤是“能夠構建大規模的地推團隊，並以標準化流程高效率執行” 如果希望得到股權合夥人的多種資源，需要按照重要程度對資源排序。 2､身份標籤：確定股權合夥人的角色定位 甄選股權合夥人的第二步是設定身份標籤，即確定可以用來識別和尋找候選人的身份特徵。 確定身份標籤的本質是在尋找能夠產生資源標籤的場景，所以描述身份標籤時必 須包括針對的客戶、所在的區域、要完成的事項、在公司內的職位等要素，儘可能描述一個清晰的場景，這樣才便於找到對標候選人。 3､觸點標籤：在哪裏找到股權合夥人 甄選股權合夥人的第三步是設定觸點標籤，即確定獲得股權合夥人的渠道，包括私人關係、專業中介機構、社交媒體等。 確定觸點標籤需要解決兩個問題：一是如何提升尋找候選人的效率和質量，二是如何獲得候選人的信任從而與其建立關係。 4､使命標籤：瞭解股權合夥人對事業發展的願景 甄選股權合夥人的第四步是設定使命標籤，即瞭解股權合夥候選人的長期使命或者個人追求。對機構型股權合夥人來說，需要了解其企業文化和戰略規劃等體現長期追求的信息。 5､需求標籤：瞭解股權合夥人的需求 甄選股權合夥人的第五步是設定需求標籤，即瞭解股權合夥候選人在物質收益、社會名譽、管理權力以及工作方式等方面的需求。 用《一圖搞定股權合夥》書中觀點一句話總結，“股權合夥人的需求可分爲三類：利、權、名。” 通過上述的標籤細分，我們不難發現，企業既可以對標相應的需求找出符合相關標籤的股權合夥人，人才也可以從跟企業主的溝通找到適合自己發展的合作企業。 寫在最後： “30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事爲你幹活，而讓我們的同事爲我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在你一個企業家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來爲你幹活。”—馬雲 無論是新成立的企業還是已經有多年曆史的老企業，想要吸引優質人才助力，還是得先弄懂企業本身對人才的需求，再搞懂未來合作方對自己發展的定位和需求，才能在未來合作無間達到共贏。