高管路徑：卓越領導者的成長模式

經典大師的作品，系統闡釋了從公司和個人角度如何挑選與成長爲首席執行官的過程，也給予了豐富的案例分享。對有志於加速成長的高潛力人才的自我發展，或者企業的領導人員思考如何建設企業的人才培養體系很有幫助。唯一的問題是重複內容較多，但瑕不掩瑜，思路方法都是系統性的。

這本書對於大規模公司的領導人培養還是非常有幫助的，尤其是輪崗培養制度，對於考察重要管理崗位的領導能力的評估是多維度的。書中比較重點寫的是首席執行官的候選人，這樣選擇與任用幫助，尤其是會議討論評估領導力這一塊，我還是挺喜歡的，只是關於集體討論的凱倫案例，只是給了我們一頁的評估表，從幾位領導的反映當中，對卡倫的評價，但是並沒有在此的基礎上對這個集體討論的結果進行評估，同時，凱倫是否勝任這個新的崗位？與此評估表的結果關聯也未深入分析，我按照崗位的匹配度，深入的分析並共享出結果，那我就更喜歡了。

輪崗從個體發展的角度 輪崗從組織需求的角度 輪崗從雙方共贏的角度 本質還是激發人的活力，畢竟多數人是不願意打破或者不知道自己在舒適區的。

快翻了一遍，信息量太少，不夠深入。作者的另一本書《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》講得還比較好，路徑和梯隊其實差不多，爲啥不結合在一起說🤔

2023年領導推薦的一本書。2025年讀完。 經歷了兩年的成長，對於《領導梯隊》和這本《高管路徑》有了切實的體會與理解~

1、寬容失敗。每一次新崗位都是一次歷練和成長，也是很有可能失敗的。但一次的失敗並不代表什麼，不能全盤否定一個人。一個人可能在這個崗位上不成功，換一個崗位或許會做的很好。 2、明白了公司裏的那些部門負責人之間崗位的調動。原先理解的只是因爲在原崗位業績無法產出，所以調崗，如果再不行就會被優化。其實從另一個角度來說也是高層管理者對失敗的一種寬容，給予另一個崗位的機會。原先負責人力資源的負責人去負責供應鏈，這或許就是本書所說的輪崗培養的一種方式。 3、現在很多上市公司面臨二代接班危機的，其實很有必要去學習培養繼任者的這一套方法和體系。 4、自己其實要習慣被評價，如果有不好的評價，也要自我判斷是否客觀，然後針對性性採取措施。當一個人在晉升各個階段其實都已經被評價的很清楚了，甚至還會開個會來討論你的優劣勢。想來自己一直害怕負面的評價，有正面的評價除了會覺得開心還會覺得這是真的嗎？自我評價體系真的有很大的提升空間。同心圓的發展模式，持續學習持續提升持續改善。 5、從參加工作到成爲CEO，在一個大公司需要20多年時間。之前一直沒有想過這麼遠的事，一直就只想着現階段要如何如何，總是處於很迷茫的狀態。不過其實大多數人都沒有機會做CEO，甚至是進大公司，也不太有機會碰到自己的伯樂，碰到這種培養機制。不過，機會是要自己創造的，沒有這種平臺就跳到這種平臺去。但，終其一生，或許最多就是做到集團領導層。也許或者是一直從事專業領域會是更讓人開心的事情。 6、馭人之術和馭商之道是兩個非常重要的方面。一個是建立良好的人際關係網絡，不僅是公司內部，還有供應商客戶，監管部門，特殊團體等等，在適當的時候這些會連在一起給到幫助。商業方面則是可以好好思考可以怎樣開一個小店，讓小店持續賺錢。本質是一樣。

理論詳實，高瞻遠矚，建議具體，踏實可靠。