可設計的增長：管理者的思維設計工具箱

如何利用設計思維設計一款成功的互聯網產品開始閱讀以爲是講業務增長的書籍，讀完發現其實是講產品的書。 本書內容可以是看作如何從0到1設計科技產品到正式推向市場前的整個操作流程步驟。其中蘊含的MVP思維，精益創業思維，原型思維以及十類工具在如今的各大互聯網企業通行，對於產品經理而言更是必備。 如果是產品經理會對此更加熟悉。對於其他互聯網從業人員本書有助於幫助理解產品思維。 題目裏說的設計，並非指具體物品的設計，而是指能夠運用商業創新的思維方法，即設計思維。 以下爲內容摘要： 一.設計思維流程：四個問題，十種工具，項目管理輔助工具 四個問題： 是什麼——讓我們探索現狀，“如果”讓我們看到新的世界，“什麼讓人眼前一亮”爲我們提供新的選擇，“什麼行之有效”把我們帶回市場。這四個問題對應流程的四個階段。 十種工具 1.可視化：使用想象將可能性可視化，並將其帶入生活。 2.旅途繪製：通過客戶的眼睛分析現在的客戶體驗。 3.價值鏈分析：分析現有支持客戶旅途的價值鏈。 4.思維繪圖：從探索行爲中產生觀點，並將這些觀點應用於設立設計標準。 5.頭腦風暴：生成新的可能性和新的商業模式。 6.概念開發：將創新要素整合成一個連貫、可探索和可評估的解決方案。 7.假設測試：隔離並測試可導致一個概念成功或失敗的假設。 8.快速原型設計：將一個新的概念用有形的樣式表述出來，在探索和測試的基礎上進行優化。 9.客戶共創：與客戶一起創造更符合他們需求的解決方案。 10.市場測試：嘗試一個可以負擔的試驗，讓客戶在一段時間內體驗新的解決方案，用市場數據來測試假設 4個項目管理輔助工具 設計綱要 ——讓成長中的項目定型 ——定義目標、資源、時間表 以及其他 ——讓項目擁有“定海神針” 設計標準 ——設定評估設計方案的標準（來源於使用者設計標準和商業需求的研究） ——成爲設計綱要的一部分 餐巾紙講稿 ——（頭腦風暴和概念討之後）將解決方案概念結晶化 ——描述符合設計標準（可以簡單化比較）3～5個最住解決方案 測試指南 ——定義2-3個最佳方案所需要的可承受資源 二.從是什麼開始 是什麼階段從設計綱要開始，到確立設計標準結束。在這兩種基本點項目管理輔助工具之間的，是四種設計思維工具：可視化、旅途繪製、價值鏈分析，思維繪圖。 可視化 步驟： 1.保持簡潔儘可能讓可視化作品簡單。 2.將問題化整爲零。構成可視化的元素爲：誰、做什麼、多少、何地、何時、怎麼做和爲什麼 3.比喻和類比 4.使用圖片 5.用故事梗概圖片板（故事板）進行實驗 6.創建角色 7.講故事 8.意向引導意向引導創造某些特定類型的故事，可以讓聽衆進入一個內在想象的過程，自動可視化你描述的事情 旅途繪製 旅途繪製的典型工作方式： 1.選擇你希望深入瞭解的消費者。花更多的時間調研他們在使用你的商品過程中的情境。 2.列出你對整個客戶體驗旅途的構想，包括全部過程，而不僅限於你公司參加的那部分。 3.挑選可以代表你感興趣的人羣特徵的用戶羣（通常在12~20人） 4.進行試點訪談。使用假設過程，讓用戶完整地走一遍你設計的旅途，檢查你是否遺漏掉一些步驟，並收集需要的數據。 民族誌觀察方法——自然環境下觀察客戶的研究方法 觀察以下這些行爲表現： 困惑：觀察用戶的面部表情。困惑的表情在直覺地傳達這樣一個信息——產品有改進的空間。 精疲力盡：觀察當人們因爲找尋解決方案而煞費苦心（有時他們並沒有意識到）的時刻。 痛點：找尋客戶不爽或者惱怒的時刻。你將會看到他們的面部表情和肢體語言。 適用性：適用性是一個產品的某種新用途。大學生們經常把塑料牛奶桶改造成其他工具的代替品。 跳過的過程：如果客戶跳過了某個步驟，常常意味着他們不需要、不想要或不理解這個步驟的價值。 5.在初始訪談中得到的信息基礎上完成你的問卷，並在接下來的訪談中專注於客戶體驗中情緒高漲和情緒低落的表述。 6.從訪談中發現真相的關鍵以及其他主題。研究者將每次訪談中獲取的信息總結成一份資料。 7.研究你確定的主題，並設置一些維度。能解釋這些不同的往往是心理變數而不是統計變數。 8.選擇兩個你認爲最重要的維度，畫一個2×2的田字形方格。 9.將受訪者放在對應的格子裏。儘可能詳細地描述他們的特徵，專注於那些原型獨特的人口特徵和心理特徵。 角色不代表確切的目標市場分類，其作用不是區分人羣比例，而是讓我們更加深入地瞭解不同客戶的不同體驗。 10.演示每個角色的旅途體驗。每個角色都有相對不太滿意的階段。 價值鏈分析 1.畫出你企業的價值鏈 2.分析價值鏈中每個環節的競爭情況，搞清楚有哪些主要公司以及它們擁有的市場份額。 3.通過識別價值鏈的每個環節所需的核心競爭優勢創造價值。每個環節在創造價值的時候，分別有什麼不同的貢獻？ 4.評估議價能力和每個公司的影響。誰驅動業績？找到每一個公司的替代者有多容易？最終用戶能收到每個公司提供的價值分別有多少？ 5.提高你在價值鏈上的力量和盈利能力。思考你從力量和位置的對比關係中看到了什麼 6.評估你的弱點。攻擊和防守一樣重要。 7.明確與議價能力、產能、合作方和可防禦性相關的問題。 思維繪圖 指我們使用“是什麼”階段中收集到的海量數據構建模型的過程。明確客戶的真實需求。 項目管理輔助工具二——設計標準 設計標準的作用是衡量你會如何評價設計 三.如果 如果階段用到頭腦風暴和概念開發這兩種工具。 頭腦風暴 在“如果”階段的最初使用頭腦風暴。 步驟： 1.正確的人（小團體、多元化、去政治化）。12人已經是團隊規模的上限，邀請不同部門的人士是一個好方法，一些外部人士，比如客戶,獨立的第三方。 2.正確的挑戰（設計綱要）。需要設計標準,目標明晰。 3.正確的心態（建構而非解構）。 創造者而非批評者的心態。 設計基本原則： ·一次一人發言。 ·禁止長篇大論（每個觀點限時30秒）。 ·展現你的工作（草案梗概）。 ·保留意見（後面會有評估階段）。 ·基於其他人的想法 4.正確的同理心（客戶角色）。 創建一個角色，他經歷了你們在討論的所有問題。 5.正確的靈感（客戶體驗旅途繪製中的洞見）。 6.正確的刺激（觸發問題）。 頭腦風暴之前，你需要準備的是一個有建設性順序的框架基礎以及一系列觸發問題。 觸發問題要求：啓發性的旁徵博引。質疑你的假設，價值鏈分析。挑戰常識。探索極端情況。改變分工方式。許多最成功的創新案例都來自於價值鏈中關鍵角色的轉變。探索不同的技術和新潮流。 7.正確的引導（節奏，個人和團隊任務）。 8.正確的後續跟進（收集和形成概念）。 概念開發 就是將頭腦風暴中最好的點子篩選出來，形成具體的解決方案，然後通過客戶標準和企業標準進行衡量。 1.將概念開發需要的元素集合起來：核心團隊、設計標準以及頭腦風暴的成果. 2.攤開各種概念，組織想法。 ·去除多餘內容。 ·將類似的點子放在一起。 ·看看還缺什麼，能補則補。 ·歸納主題列表 ·根據設計標準，找出重點。 ·在絕對必需的點子和主題旁邊打星號。 3.夯實基礎。找5~12個元素，作爲成形概念的基礎。 4.制定初步概念。必須既能夠爲消費者創造價值，同時有助於創建接地氣的商業模式 項目管理輔助工具——餐巾紙講稿 NABC模式： NABC對應餐巾紙的四個角，每個字母代表一個戰略性問題。 ·需求（Need）：我們想要滿足哪個尚未被滿足的需求？ ·方法（Approach）：我們應該如何滿足該需求，這個方法有什麼創新之處嗎？ ·好處（Benefit）：我們和客戶能從中獲得什麼好處？ ·競爭（Competition）：我們會遇到什麼樣的競爭對手？我們自己有什麼優勢？ 三.什麼讓人眼前一亮 一個企業能夠滿足以下三個條件時，最容易帶來讓人眼前一亮的效果。首先，這個產品或者服務必須是消費者想要的，其次必須是公司有能力生產提供的，最後必須是能夠幫助企業達成其商業目標的。 本部分提供兩個工具，假設測試就是通過思想實驗，找出對於一個概念的成功至關重要的假設，並驗證其是否成立。快速原型設計就是以最高效的方式將概念表達出來，用於進行更多對未來的探索、測試和改進 假設測試 步驟： 1.首先列出一些必要條件，看看新概念是否能夠滿足，滿足了再進入下一步。有價值、可實踐、可規模化、防抄襲，有了這四點，就能夠找出任何新商業概念的亮點，並且測試其吸引力了。 2.列出一些對你的公司和具體情境有針對性的條件，只有滿足了它們，才能進行下一步。 通過這個新概念，你想要達成的戰略性目標是什麼？爲什麼這個概念能夠實現目標？怎麼實現？基於哪些假設？可以結合之前的兩個項目管理工具——設計綱要和設計標準一起思考。 3.必須確保每個測試所對應的假設都非常具體，無論是在價值、執行、規模化還是防抄襲方面。 消費者：爲什麼這個商業概念會給消費者帶來更多的價值？他們能接受什麼樣的價格？消費者羣體夠不夠大？ 你的公司：公司怎樣能夠給客戶帶來你們所承諾的價值？公司有什麼能力可以達成這種承諾？還有哪些關鍵能力缺失？爲此需要與哪些其他公司合作以彌補？ 競爭者：哪些競爭者會受到這個產品的影響？它們會有什麼樣的反應？ 4.找出對於你那些誘人的商業概念影響力最大的假設。在創新過程的早期，最重要的兩個測試爲價值測試和執行測試。 5.找到了幾個關鍵假設後，就必須思考哪些數據能夠驗證假設。 6.將你所需要的數據分成三類：已有數據、無法獲得的數據、可以獲得但尚未獲得的數據。 7.找到能夠迅速獲得第三類數據的方法。有了這些，就可以開始思想實驗了. 8.設計思想實驗，尤其要重視一些可能站不住腳的數據 快速原型設計 1.最初的原型可以小而簡單。 2.儘可能用圖片而非文字來體現你的概念，可以之後在合適的地方逐漸添加更多的細節。 3.通過使用圖片和工具，增加原型的真實感，要讓客戶對產品產生認同感，將他們從旁觀者變成參與者。 4.提供多種選擇，將之直觀化，要願意做出改變。 5.學會與你的原型相處，不要急於捍衛它們。原型是好是壞，應該是用戶而不是設計者說了算。原型的目的是測試最關鍵的假設。 項目管理輔助工具——市場測試 測試指南 第一，新方案的主要意圖； 第二，待測試的關鍵假設； 第三，需要投入的資金； 第四，即使本項目沒有最終完成，也應該從市場測試中獲得的經驗。 四.什麼行之有效 請客戶參與到我們實施的服務或者產品中來。 目的：減少未知因素，將無法減少的未知因素分解成若干問題，這些問題能夠通過公司現有的流程得到解決。 客戶共創 客戶共創是指提供新的產品或者服務時，讓潛在客戶參與服務完善的過程。 1.一些關心你的客戶（但是不需要他們像關心自己那樣關心你）。 2.多樣性=安全 3.禁止一切推銷的念頭. 4.每次只與一位客戶互動 5.提供選項一覽表.好的做法是，你給客戶2~3個選擇，讓他們找出喜歡的那一個查看。列出你認爲人們不會選的選項。 6.提供視覺刺激，不用做得太過於精緻。 7.從視覺角度，幫助客戶交流。給客戶提供簡單的、可視化的方法幫助他們表達自己的選擇，幫助他們挖掘自己的真實偏好，而不是你想聽到的答案。 8.留出討論時間。客戶共創中，與客戶討論的過程本身要比客戶最後的選擇結果更爲重要。 9.提供及時反饋。客戶不會介意原型是否過於粗糙，或者想法是否只具雛形，他們真正關心的是，你有沒有顧及他們的想法。 市場測試 與產品全面上市不同的是，市場測試的成功並不在於賣了多少，而在於你從中學習到了什麼。市場測試發生在客戶共創之後，正式進入市場之前。 1..設定嚴格的界限。小型公司40天，大型公司100天左右。 2.設計時務必以關鍵假設爲中心。回顧已經測試的關鍵假設，找出其餘需要測試的假設。將計劃測試的假設轉化成看得見的標準。·明白你將如何獲取需要的數據，尤其是行爲數據。·明確不支持觀點的數據。·進行預算時，注意把損失控制在負擔得起的範圍之內。 3.組建一支紀律嚴明又能暢所欲言的團隊。 4.建立快速反饋機制。 5.讓測試更加接近真實。需要讓客戶、合作伙伴和你的團隊都覺得這是一次實戰。 6.爲每件事都準備一個備選方案。 市場測試的一個結果是項目迴歸到傳統的項目開發階段。這意味着到此設計思維到此結束。