公司的概念

《公司的概念》 作者：[美] 彼得·德魯克（Peter F. Drucker） --- ## 一、書籍簡介 《公司的概念》（*Concept of the Corporation*）首次出版於1946年，是管理學大師彼得·德魯克的早期代表作之一。該書源於德魯克對美國通用汽車公司（GM）爲期兩年的實地調研，是最早系統研究大型企業的著作之一。德魯克在書中不僅分析了通用汽車的組織結構與管理實踐，還提出了關於企業本質、社會責任、管理職能和組織民主等深刻洞見，奠定了現代管理學的基礎。 --- ## 二、核心觀念 ### 1. 企業是一個“社會機構”，而不僅僅是“經濟組織” - 企業不僅是生產商品和盈利的工具，更是現代社會的重要組成部分。 - 企業承擔着社會功能：提供就業、塑造價值觀、影響社區發展。 - 強調企業的“社會責任”——企業應爲更廣泛的社會福祉服務，而非僅對股東負責。 ### 2. 管理是一種“社會職能” - 管理不僅是技術性工作，更是一種社會職責。 - 管理者應具備道德判斷力，關注組織對員工、客戶和社會的影響。 - 提出“管理作爲一門專業”的理念，強調其獨立性和重要性。 ### 3. 分權化管理（Decentralization）是大型企業的有效組織模式 - 通過調研通用汽車的“分權制”結構，德魯克高度評價其將決策權下放到事業部的做法。 - 分權有助於提高效率、激發創新、增強責任感。 - 提出“聯邦制組織”模型：總部負責戰略與協調，各業務單元自主運營。 ### 4. 員工是“資源”而非“成本” - 反對將工人視爲“機器的附屬品”。 - 強調員工的主動性、創造力與參與感。 - 提出“工業秩序”應建立在尊重員工人格與尊嚴的基礎上。 ### 5. 組織需要“內部治理”與“制度化管理” - 企業需要清晰的結構、職責劃分和決策流程。 - 反對“人治”管理，倡導制度化、系統化的管理體系。 - 強調目標管理（MBO）的雛形：通過設定目標引導組織行爲。 ### 6. 顧客是企業存在的根本 - 企業的目的不在自身，而在於“創造顧客”。 - 所有企業活動應圍繞滿足顧客需求展開。 - 這一思想後來成爲德魯克管理哲學的核心之一。 --- ## 三、思維導圖（文字版） ``` 《公司的概念》核心框架 │ ├── 企業本質 │ ├── 不僅是經濟組織 │ ├── 更是社會機構 │ └── 承擔社會責任 │ ├── 管理職能 │ ├── 社會職能而非技術操作 │ ├── 需道德與責任意識 │ └── 管理作爲一門專業 │ ├── 組織結構 │ ├── 分權化管理（Decentralization） │ ├── 聯邦制組織模型 │ ├── 總部戰略 + 事業部自主 │ └── 制度化治理 │ ├── 員工觀 │ ├── 員工是資源，不是成本 │ ├── 尊重人格與尊嚴 │ ├── 強調參與與激勵 │ └── 工業秩序的人性化 │ ├── 顧客導向 │ ├── 企業存在的目的是創造顧客 │ ├── 一切活動以顧客爲中心 │ └── 市場驅動而非生產驅動 │ └── 社會影響 ├── 企業塑造社會價值觀 ├── 影響社區與公共生活 └── 需與社會和諧共處 ``` --- ## 四、歷史意義與影響 - **開創性研究**：首次將大型企業作爲社會現象進行系統分析。 - **影響深遠**：啓發了後來的管理理論，如目標管理、知識管理、企業社會責任（CSR）等。 - **對通用汽車的批判與建議**：德魯克雖然讚賞其分權模式，但也指出其對市場變化反應遲緩、忽視消費者需求等問題，這些預警在幾十年後應驗。 --- ## 五、現實啓示 1. **現代企業的社會責任** 當今ESG（環境、社會、治理）理念的源頭之一。 2. **組織扁平化與授權管理** 德魯克的分權思想影響了谷歌、華爲等企業的組織設計。 3. **以人爲本的管理文化** 員工體驗（Employee Experience）、組織氛圍建設的理論基礎。 4. **顧客中心主義** 成爲現代市場營銷和產品管理的核心原則。 --- ## 六、經典語錄摘錄 > “企業的目的存在於企業之外——那就是創造顧客。” > “管理不僅是一種工具，更是一種社會職能。” > “員工不是‘人力成本’，而是‘人力資源’。” > “分權不是管理的權宜之計，而是大型組織的必然選擇。” --- ## 七、總結 《公司的概念》不僅是一部關於通用汽車的案例研究，更是一部關於“現代企業如何在社會中生存與發展的哲學思考”。德魯克以深刻的洞察力揭示了企業的多重角色：經濟實體、社會組織、價值創造者。

過分依賴“不可或缺”的領導人和過分依賴個人獨裁都很危險。有一句老話說道：天主教會作爲最成功的機構，其驚人之處就在於它總能從最糟糕的人當中獲得最優秀的領導者。 如果沒有現代組織，我們將無法爲大學畢業生提供工作，只有大型組織才能讓受過高等教育的人貢獻力量並獲得報酬。相反，如果離開了在廣泛的知識領域和學科中受過大量正規教育的人，現代組織也將一無是處。 逐漸明確的是：一個人要行使自己的公民權利和要被完全接受爲一個社會成員，就必須擁有一份工作。然而我們創造的是一個僱員社會，而不是勞動者的社會。 在訪談中，德魯克被問道：在諸多事項中，有哪三門課最重要，是當今商學院應該教給明日之管理者的？德魯克答道： 第一課，他們必須學會對自己負責。太多的人仍在指望人事部門來照顧他們，他們不知道自己的優勢，不知道自己的歸屬何在，他們對自己毫不負責。 第二課也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦點仍然放在對下屬的管理上，但應開始關注如何成爲一名管理者。管理你的上司比管理下屬更重要。所以你要問：“我應該爲組織貢獻什麼？” 最後一課是必須修習基本的素養。是的，你想讓會計做好會計的事，但你也想讓她瞭解其他組織的功能何在。這就是我說的組織的基本素養。這類素養不是學一些相關課程就行了，而是與實踐經驗有關。 人們讚譽《公司的概念》開創了管理這門學科和這樣一個研究領域。我一直認爲它也起到了更重要的作用：它將“組織”確立爲一個獨立的實體，將對組織的研究確立爲一個學科。傳統的社會學只知道社會和社區，並不知道“組織”。雖然組織具備與兩者相同的要素，但組織並不是兩者中的任何一個。 自由企業這一概念已廣爲人知，它意味着人們進一步接受了推動和控制工商業行爲的因素——利潤，它意味着消費者自主決定他想要什麼，價格則是由市場供求所決定的而不是由政治力量所決定。最後，自由企業的概念也意味着人們接受私有、自主經營企業，接受它們生產和銷售有利可圖的商品參與市場競爭。就是在這種意義上，自由企業這一詞語將被用於這次研究的始終。 不過，是少數領導者而不是大多數人決定一個社會的結構。一個社會的典範行爲是最接近社會理想的行爲而不是大多數人的行爲；就定義而言，最接近社會理想的行爲只能是極少數的行爲。 今天我們分析美國社會所要尋找的正是這樣的機構：它爲我們的公民設置生活方向和生存方式的準則；它能領導我們，影響我們和指引方向；它決定了我們對自己社會的理解，圍繞它來明確我們的社會問題並尋求解決的途徑。換句話說，一個社會里重要的不是靜態的多數，而是動態的要素；不是大多數的事實，而是一個社會模式中組織事實的象徵事物；換句話說，重要的不是普遍的現象，而是代表性事物。這在我們今天的社會，就是大型公司 當我們說公司是一個組織的時候，我們說的是，像任何一個機構，它是一個爲了共同的目標將人們的努力集合起來的工具。這一共同的目標並不是公司所組織起來的個體目標的總和，它是共同的目標，但並不是集合起來的目標。雖然我們在法律和政治實踐中已經極大地拋棄了這一觀念，但原有的粗淺的假設仍然停留在公司只是個體股東財產權利的綜合的觀念上，因此，一個公司的董事長會向股東彙報“他們的”公司狀況。按照這一傳統認識，公司是暫時的，只是由於法律上的規定而存在的；而在當今的社會，股東只是與公司具有特殊關係的幾類人之一而已。公司是永恆的，而股東是暫時的。甚至可以毫不誇張地說，就社會和政治角度而言，公司是先驗存在的，而股東只是它的衍生物，只存在於法律的假定中。 由此可以推斷，公司的本質是社會性的組織，也就是說是人本組織，這好像是同義反復。而實際上，在太多人眼裏，現代工業生產的本質不是社會組織而是原材料生產或是生產手段。我們對工業的普遍看法受到僵化的經濟決定論——19世紀早期遺留下來的一種觀點，認爲自然資源是勞動分工的決定性因素——和對機器（技巧性的）的盲目崇拜的不利影響。結果，大多數人——包括很多工業生產過程的人們——沒有理解現代生產，特別是現代大規模生產，不是基於原材料或是技術而是基於組織的原理——不是機器的組織而是人類的組織，也就是說，現代生產是基於社會組織的。 這種錯誤認識產生了嚴重的後果，它在很大程度上導致了現代工業的勞動問題，它妨礙了工業社會的門外漢和行業內的經理人理解他們作爲公民所擔負的責任。 如同軍隊或其他任何社會機構一樣，公司中真正重要的不是個體的成員，而是成員之間的管轄和責任關係。借用現代心理學的說法打一個比喻，機構就像一首樂曲，它不是由單個音調組合而成，而是由不同音調按一定順序排列而成的。 與其他任何機構相同，公司的生存和成功運行取決於它是否能處理好下面三個互相依存的問題：領導問題、基本政策問題，以及行動和決策的標準問題。其中最具決定意義的是領導問題，對公司而言更是如此。 缺少了強有力的核心領導層，機構將無法統一；缺少了強大、自主、承擔自我責任的外圍領導層，機構也將無法正常運作。權力分配因此成爲每一個機構都必須解決的問題。 公司必須鼓舞並獎勵組織整體或部門每一個人發展員工能力和鼓勵創新。公司必須鼓勵員工挑起領導的責任，爲他們提供鍛鍊和培訓的機會。首先，必須讓每個管理人員和經理明白，培養下屬是他們的職責所在。公司還必須讓管理人員明白，要把他們的下屬和潛在接班人視爲一種人力資源，充分利用人力資源與充分利用自然資源同等重要。對潛在接班人的培養必須成爲管理者獲得提升的考察條件，而不是相反，就像現在經常發生的這樣，成爲他們升職的絆腳石。 工業社會面臨的最後一個，或許也是最棘手的一個領導問題就是，它無法自動達到專業人才和通才之間的平衡，而通才正是領導的本質所在。 長期政策需求和日常業務運行之間的潛在矛盾在每一個機構裏都存在着。撇開這些不說，機構還面臨着管理者和“實行者”之間的潛在矛盾：管理者以管理機制的延續爲標準衡量效率；“實行者”以機構的目標和宗旨爲標準衡量效率。這些矛盾是不可避免的，同時也是不可缺少的；只有當這四種趨勢平衡發展時，機構才能正常運作。 分權制度意味着碌碌無爲的分部或管理者不能長期落後於其他分部或躺在昔日的功勞簿上矇混度日。分權制度意味着“指令式管理”下人人按命令行事，卻不知其所以然的情況不復存在，取而代之的是由相關人員共同討論，集思廣益地制定政策。 在分權體制下，核心層管理有兩項職能。首先，它是分部經理的服務者，幫助他們更有效、更成功地實行自主管理。其次，它又是公司的老闆，核心層管理必須把數百名積極進取、富有個性和獨立自主的分部高級經理團結成一個團隊。這兩項任務看似相互矛盾，實則互爲依存。爲了解決這個問題，人們採取了多種方法：①通過核心層管理的權力爲每一個分部和整個公司制定目標；②通過核心管理層決定分部經理的權限以及對他們的任用和解僱；③核心層管理必須始終關注各分部面臨的問題和取得的進步；④分部經理不必擔心純粹的生產和銷售過程以外的問題；⑤最後，通過核心層管理的職能部門隨時向分部經理提供建議和幫助。 事實上，如果分權制度是一種純理論的公司組織計劃，那麼就算它不會造成破壞，也會因爲發揮不了作用而變得毫無價值。這樣的制度是僵化的、教條主義的、停滯不前的。這樣的制度是憑空想象的結果，它脫離了實際經驗和實際問題，只能運用行政指令實施管理，因此會引起人們的不滿。換句話說，這樣的分權制度變成了“開明的專制”。“開明的專制”的一個重要特徵是——常常爲“開明的暴君”所忘記——對掌權者開明，對下屬卻是徹底的專制。純理論制度的另一個更爲嚴重的後果是：每一個需要解決的實際問題都會給既定的制度帶來挑戰，對其基本原則形成衝擊——因爲無論一種制度有多完美，都無法預見將來可能發生的問題，並事先制定出解決辦法。最後，對於一個具體問題，純理論制度關心的是它的解決辦法是否與既定的原則相統一，而不是這種方法是否恰當。純理論制度爲自身的發展設置了障礙，它無力知道具體的管理活動，即一切管理體制的首要任務。 美國憲法以同一方式成功地奠定了未來政治組織的基礎。憲法不是政府的“行動計劃”，爲政府制定任務，它也不是“實用主義”的產物。憲法設立了少量單一功能的政府機構，授予它們重權，並規定它們的權限。它以法律的形式確立了客觀標準。它概括了決策的一般原則；值得一提的是，其中大部分原則列出了大量例外情況，明確規定了修訂憲法的程序和條款，告訴人們怎樣有所不爲，但是，它把政府組織體制的實際制定明智地留給了具體的操作部門——憲法的成功很大程度上要歸功於這一點。 孤立的管理者既不能理解外部世界的變化，也無從預測它的下一步行動。研究報告和民意調查及其他手段都無法給出答案，因爲他們需要的不是“事實”，而是從其他角度觀察事實的能力。 我們有理由推斷：從總體上看，即使集權體制的成本會計體系緊緊依賴於真正的市場，它的效率也不如分權體制，因爲後者可以得到成本會計體系和市場的雙重調節。 政治活動所依據的並不是統計數據，而是政治信仰。事實和數據能夠決定一項行動的效果，卻不能決定行動本身。政治分析的第一法則就是：樹立一種普遍而堅定的信仰作爲分析的合理依據。無論這種信仰乍看之下有多荒謬，它也總能爲具體而真實的問題提供不甚明確卻大致合理的解決方法。所以，當人們普遍持有某種信仰時，政治上就很有必要探詢箇中原因。 可見，由社會地位和職責帶來的尊嚴和成就感的問題確實存在，而且，僅僅依靠增加升職機會或提高經濟報酬並不能解決這一問題。如果因爲經濟地位或經濟機會有所改善，就認爲不存在中產階級“無產階級化”的問題，是毫無意義的。要讓中產階級維持他們特有的心態，認同社會的意義，工業社會就必須使他們獲得心理和社會上的滿足。對經濟機會和報酬的強調甚至只會加劇顯然是工業社會的主要問題的尊嚴和成就感的匱乏。因爲只從經濟地位的提升方面進行考慮，難以在工業社會中獲得尊嚴和個人成就感，這是把問題過分簡單化了的觀點，但還算不上歪曲事實。 作爲自由主義和商業社會的產物，現代公司賴以生存的信條的最大弱點就是看不到個人對社會地位和社會職責的需求。在商業社會的價值觀裏，經濟報酬是獨一無二的社會準則。亨利·梅恩有一句名言：近代歷史是一個由身份地位向契約合同轉變的過程；它巧妙地概括了19世紀的信念，即社會地位和社會職責只能是經濟地位上升的產物。這種對經濟狀況的強調旨在挑戰由完全政治地位決定個人地位，否認機會均等的社會觀念。但是，它矯枉過正了。 一個人的創造力越強，承擔責任的意願越強，他就越不需要單調。但是真正的創造能力——大部分生活在基於自身內在能量的世界裏的能力——是世上最稀缺的品質。願意承擔責任的仍然是極少數。 我們必須採取措施，制定政策，讓工人瞭解自己的工作並對之產生歸屬感，但是這還不夠，因爲這隻能讓工人獲得短暫的心理滿足。只有當感情、知識和理解力在工作中轉化爲進取心和責任心時，它們才能真正讓工人感到滿意。離開了積極的投入，短暫的心理滿足毫無意義，甚至會醞釀出更強烈的挫敗感。企業家長式作風的根本缺陷就在於它沒能認識到這一點，同時這一缺陷也是導致其失敗的主要原因。爲了喚醒工人在工業社會中的公民意識，賦予他們社會地位與職責，我們必須下決心嘗試培養他們的進取心、責任心和參與精神。

本書初次出版是1946年，作者以通用公司爲藍本，闡述了他對於大型企業存在性定理的思考，作者的原話是“從政治學和社會學的角度，而不是經濟學”。 書籍的篇幅不長，圍繞當前新出現的大型企業和流水線工人，展開主題有三： 1. 如何組織和運作大型企業 2. 流水線工人如何與企業互動 3. 從宏觀經濟學視角，推演政府政策 我讀本書的閱讀體驗很差，一方面是缺少必要的知識背景，另一方面也是不適應作者的寫作風格。 專業背景比較豐富的讀者可能體感會好一些吧，所謂專業背景，包括企業組織和經營方式，20世紀上半葉的汽車工業史，最好對通用汽車的企業歷史也有了解，不然可能像我一樣，讀起來連貫性極差，甚至連論點和論據都鉤稽不上。 我本身的共情能力不太行，而作者的表達又不是很直接，偶爾插一個玩笑或者反諷，我根本反應不過來，邏輯卻全亂了。實際上，本書我能順利理解的論證不足一半，邏輯清晰的連續閱讀也就10頁左右。

本書是管理領域的一本經典著作，其專業方面的優劣不是我一個外行所能點評。我只能簡單總結一下我讀了本書的幾點初淺感悟。（1）作者寫本書時，剛剛從事管理學研究沒幾年，而之所以能寫出來，就主要的原因就在於作者紮紮實實進行了廣泛深入的調研，並伴隨調研過程進行了持續深入的思考。（2）本書水平見識之所以高出儕輩，關鍵在於作者站位高，從社會和經濟的高點和全局來審視企業。（3）本書真正講企業和企業管理的部分是第2章和第3章，只佔全書約一半左右。（4）儘管基於社會經濟分析的高站位客觀上大大提升了本書的水平，但作者過於熱衷於這方面的分析，且其這方面分析水平並不高明。書友們閱讀過程中應對此予以注意，不能因爲其在管理領域的見識而輕信其在社會和經濟方面的評析。

#人文學科-R管理# 9+/10，將管理上升到政治哲學與企業社會責任，將工業文明困境投影被獻祭的美國民主，並對比歐洲到蘇聯。真正定義企業的生存法則，試圖找到一種非唯一解但最優解的選擇，避免被工人和社會混合雙打——奠定分權管理理論基礎，試圖平衡效率與人的尊嚴。再看當今的福報廠和集體內卷，已過早預言躺平背後的起義心理。

終於上線啦～🥳🥳🥳經典，值得所有的等待⌛️。 《公司的概念》是第一部將管理作爲一門學科的研究性著作，首次從內部對一家大公司及其組成原則、結構、基本關係、戰略和政策進行了研究，是德魯克應通用汽車的邀請，在通用汽車管理層的通力合作下，經過1943-1945年兩年【18個🈷️】努力的研究成果。 通用汽車公司“企”道中落的🉑️能原因——有害的衝突文化，不過幸好被一位女士🦸‍♀️挽救了，就如同薩提亞·納德拉對微軟的拯救🦸‍♂️…… 附：在通用汽車面臨史上最嚴重的一次危機時，瑪麗·芭拉(Mary Barra)正在執掌公司的管理大權，她親身體會到了改善公司文化中有害衝突的必要性。✅2014年1月15日，瑪麗成爲通用汽車首席執行官。16天后，她得知公司一直在生產的汽車的點火開關存在隱患。全美各地車禍頻發，傷亡嚴重。但多年來，⚠️通用汽車一直在掩蓋這一事實。 16歲的安柏·羅斯(Amber Rose)是通用汽車這一隱患的第一位受害者。⚠️2005年7月19日凌晨，安柏駕駛着她新買的雪佛蘭在南卡羅來納州登斯維爾東部的郊外撞上了一棵樹，並且於幾小時後在醫院死亡。一項調查顯示，汽車點火裝置的設計缺陷導致車輛在安柏駕駛時突然切換到ACC擋位，從而致使引擎關閉，包括動力轉向系統、防抱死制動系統和安全氣囊在內的安全系統停止工作。 然而，安柏的悲劇僅僅是個開始。最終，‼️點火開關隱患共導致124人死亡，275人受傷。該事件給通用汽車造成了毀滅性的打擊，導致公司在全球召回3000萬輛汽車，支付了超過25億美元的罰款和賠償，而客戶羣、股東和公衆對通用汽車的信任度也大幅下降📉。（此數據統計截止至2014年。） 瑪麗·芭拉驚恐地發現，通用汽車一直在試圖逃避點火開關問題的責任。例如，在安柏事故發生5個月後，通用汽車向經銷商發送了一份公告，稱點火開關缺陷的發生可能由以下因素導致：“司機個子不高，鑰匙鏈體積/重量大……應將這種可能性告知客戶，並且應……把不必要的物品從鑰匙鏈上取下。”讓我們好好品一品這番話。👉通用汽車明知公司生產的汽車存在缺陷，可能導致車輛在高速行駛時動力轉向系統、防抱死制動系統和安全氣囊🛑突然停止工作，但他們做出的選擇不是立即召回汽車，而是建議客戶避免使用體積大或較重的鑰匙鏈。 爲了解決這些問題，瑪麗·芭拉意識到自己需要直面衝突。她展開了徹底的調查，發現問題的根源並不在工程環節上，而是公司嚴重的❌有害衝突文化導致了惡果。👉她瞭解到通用汽車公司內部的一些人早在十多年前就知道點火開關存在問題，但由於擔心受欺負、被解僱、被騷擾、被嘲笑而一直噤若寒蟬🤐。通用汽車的公司文化並不鼓勵員工提出汽車安全相關的問題，因此，雖然設計上的缺陷屬於技術問題，但根本問題卻出在文化上。 2014年4月，瑪麗·芭拉現身美國國會，就點火開關的缺陷問題發表講話。她沒有找藉口或迴避這些問題，而是爲通用汽車過去的行爲道歉🙇🏻‍♀️，承認赤字的存在，並且對公司的拖延和遮掩進行了開誠佈公的說明。她承認這一悲劇錯在通用汽車，並且向全世界保證，情況正在逐漸改善。 在瑪麗·芭拉的領導下，通用汽車大規模召回了受影響的汽車，向調查人員呈現了前所未有的透明度，並且爲自己的行爲擔負起責任。利用這個契機，瑪麗重塑了公司及品牌形象，對內部文化加以改進，重新贏得了公衆的信任。就這樣，🥇安全和🥈客戶至上的理念成爲所有決策的核心因素。 2019年發生的一件事就證明了這些措施帶來的實際成效。當時，通用汽車工廠的一名生產線工人注意到某個汽車零件可能安裝有誤。他提交了一份“爲安全發聲”的警告後，公司便立即展開了調查。✅由於這次及時的警告，通用汽車只需要對不到200輛汽車進行修理。在瑪麗·芭拉改變企業文化之前，這樣的生產缺陷可能不會得到揭露，進而使生產線上產出的數萬輛汽車都受到影響。 瑪麗·芭拉成功地去除了通用汽車企業文化中的毒素，她的努力得到了回報。如今，這家公司的表現非常出色，股東價值和盈利能力都衝上了新的高度📈。 這一切之所以成爲可能，是因爲🌹瑪麗·芭拉能夠敞開心扉接受衝突，積極主動地管理衝突，並且利用衝突推動公司的發展。瑪麗·芭拉將官方流程和政策作爲工具🧰，爲通用汽車的企業文化排毒，🙅‍♀️營造出了一種將有害衝突拒之門外的環境。 —— 《別對企鵝發火》 作者：[美]蓋比·卡普

對自動化設備公司的啓示: 1.經營：摒棄低價內卷，利潤投入研發售後，以智造賦能製造業爲長期價值。 2.組織：借鑑分權，按行業/項目設單元，兼顧靈活與標準化。 3.人力：重視工程師成長話語權，雙線晉升穩定核心技術人才。 4.多方平衡：不壓縮配件、善待供應鏈客戶，重視設備安全與產業人才培育。

小鑫書評（第811期） 籠統一點概括，德魯克對於公司的認識並沒有停留在一個簡單的經濟體上，相反，他更多的是將其作爲一個“人的組織”來進行看待與分析。 據傳（我也當個傳謠的吧），這本書寫出來之後遭到了通用汽車公司的反對，我也看了斯隆的那本《我在通用汽車的歲月》，怎麼說呢，對比起來看，非常有意思，有意思的地方在於，德魯克這本書中對於以通用汽車公司爲載體的企業，他分析了其存在的一種特殊的“社會屬性”，也就是說，通用汽車公司這樣的超大型人的組織，它不能不考慮其中人員的一種需求，哪怕是在這個生產的過程中，公司的經濟利益非常重要，但是，一味的追求經濟上的收益，但是不考慮人，不考慮作爲社會重要組成部分的社會性，企業是難以長久維持下去的。 可以看到，對於通用汽車的組織架構，德魯克提到了其非常重視的“分權”的做法，這種類似於邦聯還是聯邦的組織形式可以說是通用汽車公司的殺手鐧，但是，在這本書中作者並沒有詳細介紹這個管理方式，它好像更多的是推崇這樣一種思路，即，通用汽車公司通過實踐摸索出了“分權”的管理方式之後，這個方法的一個非常大的優勢在於，它既有集中權力的一種中央性，同時，對於各個分部來說，又有着非常強的獨立自主性，在這二者的均衡配合之下，整個的組織架構可以實現“解決未知問題”的能力，而這一切，與其說是組織創造的，倒不如說是通過企業這種人的富集，通過方式方法上的合理運用，最終使得人的能力得到了極大的發揮與提升。 稍微有點抽象了，作者還提到了通用汽車公司或者說類似這樣的大型企業中一個非常重要的關鍵點，即“領導人的培養與更替”，通用汽車公司通過一種類似於基層任職，獨當一面的方式來篩選未來能夠挑起大梁的總部人員，說到底，我個人感覺，德魯克還是在強調人的重要性，即不管是何種形式的組織架構，人始終是一筆最重要的財富，只要有人了，那麼，他們經過企業等一些機制的融合，就可以發揮出某種智力上的聰明才智。 另外，這本書讀着讀着有一點點的傾向性感覺，但是不是很深，即集權可以實現某種程度上的強力融合，我這種描述不太恰當，“分權”的管理方法說歸說，其實，沒有絕對的集中，其實也就無所謂絕對的分權，這樣說我個人感覺就很好了，所以，與其討論分權的概念，不如分權與集權這兩個概念一塊兒說，爲啥放心把權力都下放給基層，因爲總部相信在需要將權力或者說爲了共同目標而奮鬥的時候，各分部可以同心協力，這是一個得到了廣泛承認的共識，而且，恰恰是建立在這樣的共識之上，通用汽車的前期發展纔會顯得蒸蒸日上。 回過頭來，這裏就不再單獨對斯隆的《我在通用汽車的歲月》進行書評了，在這裏一塊兒就寫了吧，在那本書中，斯隆的“術”感覺更有側重，他乾的最多的一件事就是會組成各種各樣的委員會，而委員會的成員構成與行事風格上非常重要的一點就是吸收不同的意見，通過記述表明，這一系列舉措強化了“分權”的有效執行。但是，也正如我前面所講的，分權的底氣在於集權，通過財務手段的某種統一，實現了企業內部“車同軌書同文”的某種非常健康的成本利潤計量機制，也就是說大家都可以採用一套“價值衡量辦法”，說到這兒，我想說點題外話，就這個“價值評價衡量機制”，他用好了，可以有效減少內部的一種內耗與摩擦，但是用不好的話，最終的結果可能就會捨本逐末，最終變成那種“爲了用而用”的一種系統變異性累贅，我想說的是，其實我所遇到的一些組織機構，一個非常重要或者說欠缺的其實就是其內部的“價值評價體系”，看上去是建立在一個所謂的公平公正公開的機制上，但是，畢竟基本上與市場是絕緣關係，所以，最終的排序擺位還是領導的那句“說你行你就行，不行就是不行”，這種模糊性恐怕也極大地損壞了真正價值付出者的信念與付出，扯得稍微有點遠了。 另外，在書中，斯隆還重點討論其商業策略，即在不同的價位都推出產品，形成面向不同消費者羣體的產品，這個思路很有意思也很值得我們個人參考。找準對手，我們到底和誰來較量。 這裏我姑以爲，德魯克和斯隆二者的某種分歧點誕生了，斯隆的觀點是，企業要活下去，要在激烈的市場競爭中佔據份額，但是也不能將對手趕盡殺絕，要打“有限戰”，話說的難聽一些，要養蠱，進而實現一種穩定的收益，所以，可以看到各種各樣的方法都是爲了前述的目標而制定和展開的；但是德魯克覺得，企業要承擔起一定的社會責任，這裏的社會責任不光是對企業中的個人而言，還是對整個國家而言，在追求利潤的過程中，這部分責任是不可推卸的。 雖然說二者沒有正面硬剛吧，但是就他們各自站的角度來說都對，畢竟，不當家不知柴米油鹽貴，你不能說斯隆的想法自私，也不能說德魯克的觀念有點站着說話不腰疼。都聽一聽，沒毛病！

不知道是翻譯問題，還是我個人理解力問題，很多內容我抓不住作者想要表達的點在哪裏，在讀這本書之前，我讀過斯隆先生的《我在通用汽車的歲月》，當時覺得他的好多思想和做法放在一百年後的今天也不過時，但這本書卻很難有那種茅塞頓開或豁然開朗的感覺。

將近80年前的書現在看一點不過時，甚至未來很長時間還會有很長的指導意義，應該學習就是這種不變的東西。