優勢：組織健康勝於一切（白金版）

最近在工作看到了非常多組織內耗的事兒，導致組織效率低下，即使戰略（策略）方向是對的，行動起來也非常的慢。我最近就在思考解法，有一次跟同事聊，他給我說了6點消除組織內耗的辦法： 1. 服從（職業性） 2. 包產到戶（權責利閉環） 3. 實事求是（不要聊口徑，不要聊情緒，不要聊努力） 4. 定義標準（如果沒有必要，不要添加任何定義） 5. 流程規範 6. 賞罰分明 我看完這本書，並且結合同事給我分享的，我發現當前組織最大的問題是評價機制出了問題。所謂的評價機制其實是薪酬，激勵和正負反饋。舉例：如果一個組織裏，所有的中臺團隊都是一個組織績效，最終大家就會喫大鍋飯，這時候組織活力就會喪失。 需要提醒自己在組織工作的過程中明確方向，定義目標，清晰的結果評定，和獎懲的一致性是重要的。

他們總是不惜一切代價避免個人的對話，因爲這樣的對話很容易讓人變得情緒化和感到尷尬。組織健康當然預示着個人和尷尬對話的風險。 這就是如此多的領導者，即便承認辦公室政治和混亂讓他們的組織苦不堪言時，仍然花時間在更傳統的方面進行調整的原因。遺憾的是，他們在這些方面發現的獲得改善和競爭優勢的機會是漸進式的或轉瞬即逝的

一直都認可組織戰鬥力＝戰略×組織能力這個公式。戰略是識別方向和優先級的能力，但是以前對組織能力的理解比較狹隘，停留在能力和意願這兩層，覺得帶一個願意往前衝且有能力的團隊是最核心的兩點。忽視了組織治理這一層。 組織治理指的是組織的排兵佈陣，有沒有把合適的人放在合適的位置， 指的是組織的導向是啥，在激勵什麼，懲罰什麼， 指的是組織的評價機制，能不能看到努力的人，優秀的人，進步的人。 指的是組織的協同如何，有沒有充分共識一個目標，有沒有拆清楚各環節權責。 這些甚至可以決定組織能力和意願。

這個作者的書籍還是不錯的，適合做優勢，即組織健康監測。圍繞四個原則： 原則1：建立一個富有凝聚力的領導（《團隊協作的五大障礙》：信任、衝突、承諾、擔責、結果） 原則2：打造組織清晰度（6個關鍵問題） 原則3：反覆充分溝通組織清晰度（通過各種傳達方式） 原則4：強化組織清晰度（用好各種會議） 按照順序閱讀，後也可以抽選自己喜歡的章節優先閱讀。

平臺經濟顛覆傳統競爭格局的今天，這本書恰似一劑清醒劑。組織健康不是錦上添花的裝飾，而是生死存亡的基石。畢竟，在充滿不確定性的商業世界裏，最可靠的競爭優勢，永遠是組織機體迸發的生命活力

有整體框架模型也有實操建議，挺實用。對管理者的管理慣性有較好洞察，管理建議的內容雖然不算標新立異，但能抓住規律。

任正非說，華爲的成功來自於兩點：方向上大致正確，組織充滿活力。 組織應該怎麼充滿活力，這本書給出了一個不錯的回答。

一本關於組織健康的書，非常有用

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看完書有點疑惑，回頭又看了一遍本書的英文名：《The Advantage: Why organizational health Trumps everything else in business.》。組織健康是唯一的優勢。問題是，健康本就有相對性，我們如何知道組織足夠健康到成爲唯一的優勢了？如果我們同意系統的流動是必然，那麼就不存在體檢完全合格的組織。 前面的理論分析部分很有洞見和觀察力，可以將描述的行爲對照入日常。後半部分關於實踐的建議開始有點垮掉。問題的反思是深刻的，但操作層面的建議，就真是各個組織因人而異了。 就像大部分工作都是熟能生巧一樣，如果不是處在開創性和有較大波動性的行業中，大部分的團隊領導者，包括高管，本質上很多也僅僅是行業的多年經驗熟手。固定行業的經驗本身，帶來的也將是固定的行爲模式。這就形成了一個很矛盾的現實，如果我能生成反思能力，必然有挫折和痛苦，那麼我自然業績不會出色到做到高位；如果我一切順利，則我的模式就是成功模式，我爲什麼要調整？如果我不是最優的，我爲什麼能做到本行業/本集團/本公司的高管？ 成功的職業經理人多屬於後者，也就意味着，對本書前半段提出的問題反思能力，到了某個位置，反思的深度就會停止，因爲經驗已經固化。沒人會沒苦硬喫換個陌生領域另起開頭，就爲了提高洞察和反思能力，於是，後半段的執行措施，就非常難以落地或起效。特別多見於發展了多年的外企或大型集團多如牛毛的改進流程，你乍一看，大家都認真地在做戰略回顧，溝通，開會和研討，但日復一日，好像也就那麼着。在職的人覺得吧，公司不倒就行，要走的人覺得吧，天涯何處無芳草，哪兒都有留爺處。 作者認爲，令組織健康最核心的影響要素是最高領導者，但又要求TA和TA領導的團隊，具備本書前半段所描述的能力和自我察覺，這實在是強成功者所難了。否則哪兒有那麼多公司被詬病大企業病呢？小公司則有另外一套生存法則，本書後半段也不適用。 前人說：天下大勢，浩浩湯湯。回頭一看，美國人寫的管理書籍，始終格局小了。就是應了那句，戰略道理都懂，戰術各種走形。