艱難的變革：國有企業改革的回顧與思考

《艱難的變革：國有企業改革的回顧與思考》，是一部可以當作中國改革開放史，尤其是中國工業經濟發展史、國有企業改革發展史來讀的一部著作。在中信出版集團“中國道路叢書”中，該書系目前唯一一本“改革史”類書籍。基於此，在完成第一遍聽讀後，便購來紙質書閱讀。 著作人邵寧在《附錄：你的任務已經完成了》稱，“我離開清華後的第一站是國家經委，先在辦公廳、後到綜合局”；1988年政府機構改革後，進入國家計委綜合司、經濟研究中心；自1996年8月起任國家經貿委企業局副局長、局長；“2013年8月，國務院發文免去我國務院國資委副主任的職務”，“工作崗位已轉到了全國人大財經委”任副主任委員。 作者在任職國家經貿委企業改革司司長兼維穩工作負責人時，曾說過一段頗具深意、耐人尋味的話：“目前貸款難、貸款貴的問題主要體現在民營中小企業身上”，其原因大致有“企業的經濟實力弱，生存能力較差；企業管理水平低，財務狀況的透明度不高；企業的抵押品不足，擔保難以落實”等。因此，“如果沒有新的風險防控手段出現，小企業貸款困難的問題很難解決”。 再如，力求揭示歷史真相。“通過1984年的‘撥改貸’、1998年的財政體制改革和金融體制改革，國家對國有企業的資本金注入、財政對國有企業的經營性虧損補貼、政府幹預下的銀行貸款漸次停止。在國有企業的體制問題、歷史負擔問題都還沒有解決的情況下，這些‘釜底抽薪’的措施都加劇了國有企業的困難”。這些話一語中的，極具真知灼見。

作爲一個老國企基層工人的孩子，感知過九十年代國企改革的痛苦階段；作爲一個畢業後進入央企並工作了近三十年的員工，親身經歷了國企改革的一次次舉措。讀本書的過程中，時時引發無限感慨。 從內容來說，作者作爲退下來的領導，看事情的視野很高，格局很大；做事情的風格又很務實，思路極爲清晰，即便不把重點放在瞭解國企改革的種種艱難歷程，單看職場和人生，也是極好的教材。 一句話，強烈推薦。

中國國企改革歷程 這本書清晰、完整地記錄了2012年之前中國國有企業改革的全部歷程，並且站在作者國務院國資委副主任的角度上爲諸多政策進行辯護，有一種難得的坦誠。縱觀全世界在上世紀末開始的新自由主義浪潮中的種種政策與後果，中國國企能夠通過三層次改革走出經濟困局並且成爲現在國家經濟增長的重要引擎，無疑是人類經濟史的奇蹟事件。 中國國企改革大致經歷了三大階段。從中央決定實施改革開放開始，一直到1997年“十五大”召開，是國企改革的啓步階段。從“十五大”到2003年國資委體制建立，是國企改革的攻堅階段。從國資委體制建立之後，國企改革進入了出資人到位的現代企業制度改革新階段，並且初步回答了改革開放之處留給中國國企的基本問題。三個階段有着其各自的主題，但是都一以貫之、層次井然、步步爲營，是經濟轉軌國家在維持社會穩定的前提下實現漸進式改革的優秀範本。 學歷史，知未來。詳細回顧中國國企改革歷程，能夠幫助我們更好地理解在新時代深化改革的方向。 1978——1997：啓步階段 1978年，中國決定實施改革開放，除了政策的旗幟之外，這一年的計劃經濟體制本身也已經陷入了發展僵局。國家意識到，如果想要盤活一潭死水的國營工廠，那麼需要加強企業自主權，使其具備適應新形勢變化的靈活性，放權讓利改革因此登上了歷史舞臺。 放權讓利改革經過1978年10月、1979年4月、1984年5月三階段，試圖在計劃體制之外的增量部分對企業進行擴權，希望在不傷及計劃體制的前提之下爲企業打開面向市場的口子。但是隨着放權讓利改革的發展，出現了新的問題，因爲放權讓利改革是一種單項改革，在當時的市場增量速度下，企業留利份額越來越高，政府的財政壓力也越來越大。我們基本認識到，必須限制讓利幅度，通過政策設計加大企業方的責任。 在形勢的呼喚下，國企改革從1981年開始從擴大企業自主權方向走向了實行經濟責任制的方向。最終，在實踐中，放權讓利改革演進成了國企承包經營責任制。國企承包經營責任制從某種程度上來說是對農村土地“大包乾”制度的學習，這種模式一直從1981年延續到1998年，是第一階段國企改革的重大成果。 放權讓利和企業承包經營責任制改革是最高層的頂層設計。地方積極配合中央進行試點實踐同樣也是改革階段不可忽略的重要情節。 隨着改革開放的國策和國企改革政策的堅定化，地方爲了解決國企問題也進行了主動求變式的探索，值得記錄的至少有三起：1986年瀋陽市防爆器械廠的破產，宣佈了國有企業也可以通過破產清算退出市場，實現落後產能的淘汰；1992年山東諸城國企改革，探索了國企進行產權改革的可行性；1991年徐州國企改革，爲第二階段的全國性國企改革積累了經驗。 雖然這三起事件都引發了浩浩蕩蕩的輿論爭議，並且也沒有真正地被全國學習落實，但是這是改革初期政策創新的有力實踐。最關鍵的是，在央、地兩層的改革實踐互動之後，中央基本明確了我國在建立社會主義市場經濟體制的經濟體制改革目標的框架之下，國企改革方向是建立現代企業制度。 現代企業具備四大特徵：產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。這基本是依靠這一階段的改革措施無法實現的。當時，在大的方向上，國企面臨着兩個基本問題，第一是國有資產的出資人不到位；第二是除了國企本身外，社會需要一套包括國有資產管理體制改革在內的配套式改革。因此，國務院決定用非凡魄力從上而下推動大中型國企的現代化改革。 1997——2003：攻堅階段 1997年，我國的國有企業徹底陷入了死局。從客觀條件來看，這背後有當年亞洲金融風暴的影響，這次危機從泰國爆發，但是很快席捲全亞洲，當時被很多中國人視爲國企改革學習目標的韓國大宇財團直接在金融風暴中破產，給國人造成了相當大的震撼。除了金融危機之外，前些年的國企改革措施，尤其是以“諸城經驗”爲代表的產權改革措施應發了全國性的意識形態爭論。種種不利因素越發讓局勢顯得極度悲觀。 這一年新當選的朱□□乾脆在記者會上自稱要“闖地雷陣”。 我之前在某本書上看過，朱總當年非常喜歡看國家話劇院排演的歷史話劇《商鞅》，可能歷史上的一切偉大的改革家，都有這種穿透歷史而獲取共鳴的巨大使命感，否則我不知道是何等的精神力可以支撐他們獲得掀起時代巨浪的雷霆萬鈞。 在朱總領導下，我國正式啓動了財政體制改革和金融體制改革。 儘管面臨爭議，但是當時我們對國企改革有一個基本的共識，就是要實現政企分開，終止企業的“政績化”。我們採取的基本方略就是“抓大放小”。 所謂“抓大”。從頂層設計上來看，有兩大措施。首先是實現國有銀行的商業化，並同時終結國家財政對經營性國企的體制責任，切斷財政對企業的輸血通道，硬化預算約束。其次是頒佈了穩健積極的財政和貨幣政策以及爲改革配套的包括紡織壓錠、行業性的企業、債轉股、技改貼息等。 而“放小”是這一階段國企改革的核心主體。具體來說，就是國家將地方小型國企的改革責任賦予地方政府，並要求他們對本地社會穩定負總責，把小國企改革的主導權交給地方。這一階段的國企改革實質上就是大膽地推行對地方的位於充分市場競爭領域的中小型國企的產權制度改革。 從實踐來看，地方國企改革的原則性思路其實是國有資產從中小企業層面退出，這一實踐引發了許多爭議。但從理論上來說，這裏不存在意識形態問題，而是經濟規律的體現，責任和權力層層委託的國企體制無法與股東直接經營的中小型民營企業競爭，國資退出不具有相對競爭優勢的領域是正確的。 不過歷史上不乏渾水摸魚者，國資的退出過程從始至終沒有一套固定的規章和流程，所以在那個時代的很多操作堪稱“八仙過海各顯神通”，尤其是存在監管漏洞的管理層收購法，給將國資私有化提供了可操作空間。有多少管理層MBO是國企管理者利用信息不對稱，故意把企業經營虧損以滿足其低價收購的目的？恐怕很難說得清楚，這一點在本世紀初的各大經濟學家爭論中都體現得很充分了，本文也沒必要多寫。但是我們必須看到，本書作者邵主任也不得不承認在產權改革過程中肯定存在國有資產流失。 除了地方國企的產權改革，還有兩大政策圍繞着這一階段的改革歷程。一個是對困難國企進行政策性破產，該政策在那段時間引起了大量的羣體性事件，從不少事件中，我們也頗有“會鬧的孩子有奶喫”的奇異感。2006年新修訂的企業破產法，有不少條款也是充分吸收了這五年中國企破產的經驗。 在政策性破產的背景下，我國還在全國範圍內建立了大量的再就業中心，這是一個應對國企破產形勢的臨時性機構。而伴隨該機構成立的，則是我國的社保制度，該制度直到現在都是社會就業人員的最關鍵的福利措施。 五年歲月時間短，但是歷史的痕跡會長留。 我國在這五年時間裏，完成了國企改革歷程的攻堅戰，一舉扭轉了國企普遍性經營不善的局面，成功解決了困難國企的經營難題，最關鍵的是基本探索出了國有企業在市場經濟下存在的理論依據和實踐方案，向時代回答了中國社會主義市場經濟體制緣何能夠成功。 中國在亞洲金融危機中沒有像其他國家一樣最終貨幣貶值，還在香港成功阻擊了索羅斯集團，負擔起了維持整個亞洲穩定的歷史性責任，向全世界理直氣壯地證明了我們是負責任的大國。同時，中國又在這種複雜的局勢下成功實現了經濟體制的轉軌和國有經濟的轉軌，中國實現了一場經濟奇蹟。 中國改革成功的原因有很多，在我看來，最核心的原因有兩點，第一是中央對方向的把握極其準確，並且能夠以很高的格局對待地方上的具體改革實踐者。第二是地方有極高的創造力，積極按照中央指出的方向探索改革方案。 成功是體制的成功，也是人的成功。美國作家庫恩在那本著名的書中用標題說“他改變了中國”。而朱總在清華大學經管學院院長的離任演講中說：“爲學，要紮紮實實，不可沽名釣譽；做事，要公正廉潔，不要落身後罵名。”這句話或許能體現當年那一批領導者的心境。 第二階段的國企改革也留下了兩個問題，其一是解決了“退”的問題，但是沒解決“進”的問題；其二是改革主體是地方國企，而央企改革沒有實質性啓動。這兩個問題爲第三階段的國企改革蓄勢待發。 2003——2015：國資委成立後的國央企改革 2003年，中國國企改革到了需要明確、到位國有資產出資人並徹底實現政府體制內政企分離的地步。4月，正式建立了國資委體制，中國歷史上首次在政府內部實現了政資分開。 之後階段的國企改革基本在國資委的統一領導下展開。這一階段的國企改革政策簡單來說，主要是三大步驟。 第一是國有經濟經營的制度建設，完善了改革後的國有企業按照現代企業制度進行經營活動的制度規範。 第二是對地方國企改革進行進一步規範化，尤其是對引發巨大爭議的管理層MBO行爲加大嚴格限制。 第三就是大刀闊斧地啓動之前一直擱置着的央企改革。 央企改革與競爭性地方國企的改革存在一種反觀式的對照。國資委有意識地對全國央企進行了合併重組。一方面也和之前的部分地方國企一樣，從不具競爭優勢的領域退出，但是卻把資源集中起來，進入關係到國家安全與國民經濟動脈的重要領域。同時又推動企業間和企業內的資源整合，另形成央企之間的競爭格局。 其次是公衆公司改革，依託上市等手段，在資本市場實現央企的股權多元化。 再次是領導決策的科學化改革，通過早期董事會制度的試點，明確了在央企內設立外部董事的制度規範。 然後是企業運營的科學化，一方面分離過去的企業辦社會職能，要求企業集中精力關注經濟商業主業，另一方面實施主輔分離和輔業改制。 最後是建立起了國有資本經營預算制度。 央企改革的許多措施都是在吸收了地方國企改革的實踐經驗基礎上推行的，可行性、科學性和順利度都達到了很高的程度。 至此，中國國企改革的任務已經基本完成。 未來，又或者說當下，國企深化改革的大致方向，是對各不同類型的國企再進行分類監管。比如，對於自然壟斷行業的企業諸如電網公司，是否可以再進行深一步地股權多元化？對於競爭領域的國企，能否進一步提高領導效率和決策科學性？對於近些年壯大的具有政策投資功能的城投公司，是否應該進行進一步的政策限制？要回答這些問題，也意味着需要更加發揮國企董事會的作用，並且要在此基礎上探索國企與市場經濟的最終融合方向。 但是，一代人有一代人的任務。這一代人的任務已經完成了。 回顧國企改革歷程，我們有着很多深刻的認識。 中國國企改革走向成功幾乎是一場奇蹟，站在20世紀末全球範圍的國企改革形勢來看，中國國企改革的成果幾乎可以說是中國的體制優越性的某項體現。 更關鍵的是，我們要認識到國有資本對於發展社會主義經濟的重要性，不能受到社會上某些輿論的影響，絕對不能接受對國企再進行深一步的“非國有化”。同時，我們還要有充分認識，現在我國企業市場存在的許多問題不是國企體制造成的，而是經理人市場不成熟、資本市場不成熟等交叉原因造成的，不能把問題的責任全部一股腦推給國資體制。這種做法是別有用心的。 壟斷性國企的壟斷形式已經幾乎固定，除了電網、中國石油、中國海油、幾大通訊運營商和中鹽，以及地方民生（供水、供電、供氣、公交地鐵）企業之外，國資已經不可能再增加壟斷領域。民營經濟創業者應該認識到自己所擁有的廣闊創業空間，也要理解創業的最後底線。 面向未來，我的感覺是，無論民營企業還是國有企業，現在需要完成的認爲是，我們的國家應該建立起一個真正成熟、專業的投資人市場和經理人市場，還要有完善、嚴格、公平的法治環境和監管環境。由解決企業微觀問題進入解決市場成熟度的宏觀問題，或許是未來一個階段要面對的首要任務。 偉大的列寧說：“全體青年的任務，可以用一句話來表達：就是要學習。”我們還年輕着，我們要繼續學習。然後去完成我們這代人的任務。

“但政府官員是不能隨便講話的，講多了會惹麻煩，這就把輿論的主導權讓給了媒體和學者。 我們的學者大都有西方經濟學背景，對國有企業有一種學術化的成見，凡國有企業做的事一般都是不對的。” 作者的這段話還是講輕講模糊了，明白說就是媒體和學者大多都是西方思想滲透或者西方資本資助潛移默化塑造的代言人，凡是與西方思想和路徑不一致或者更嚴重點會威脅西方制度發展的就是他們所要批判的，到後來更離譜，凡是政府鼓勵的就是他們反對的，究其原因還是因爲對革命和改造太過於放鬆，以爲社會主義是一場畢其功於一役的活動，革命尚未成功，同志仍需努力。算是中山先生留給中國的武器，還有就是實事求是、實踐是檢驗真理的唯一標準，西方化的知識分子和媒體嘴上說着中國人，卻從來不在乎中國人，他們只是用嘴來描繪一個被極權政府剝削、被迫害的沒有自由民主的人，幻想自己是西式民主的代言人，其實不過是幻想自己是資本主義的剝削者。 甚至傲慢和愚蠢到都不願意瞭解中國的實際情況來進行顏色革命，都不願意深入基層來進行本土化的顏色革命，這就是中國新西方式的知識分子，用着國外過時和水土不服的話術來宣傳，註定被雙方拋棄。 中國的發展和國有企業的未來肯定不會像世界銀行和西方經濟學體系下的學者所設想的那樣，脫離實踐的理論就是一框廢紙，不按照實際情況及時調整的理論都是過時的論調。如何將國有部分在市場上具象化和監督好，做到國有真正的是爲人民所有和爲人民所用，這是未來改革的方向。 政府人事改革難度遠比國企和市場化改革大，甚至會落到一着不慎滿盤皆輸的地步，理想化的人事制度改革是能上能下，能進能出，這要求人不斷學習、不斷優化自身能力、始終對事業和生活充滿熱情和鬥志、不怕出錯等等，這很難，難於登天，尤其是現實目標不夠緊迫之後。批評很容易，網絡上隨處可見都是批評體制內僵化不作爲各種不良風氣，可是批評的人自己也做不到。國企改革的原因也就在此，時代總會淘汰落後部分，是技術，也是人，社會主義和資本主義都在追求公平，可是公平，只有在你處在不公平地位的時候你才追求，而人類往往用自己和其他所有人比不公平。具象的公平本身就不公平，絕大部分的人都是希望自己比別人公平。

我也是國企克難攻堅時期的一員，1997-2002年爲國企減免息、再就業工作、債轉股、上市、兼併重組等政策落實，去國家經貿委、證監會幾十次，艱難險阻，歷歷在目。邵寧司長（時任國家經貿委企改司司長，負責全國國企改革工作），和宋毓鍾副司長，對我們一個國家六五七五期間重點工程的過渡負債企業，予以了重點關注，列入省重點，爲國企改革、脫困和重組上市工作，指明瞭方向，得到朱鎔基總理（1994年春節期間曾考察我們工廠）、吳邦國副總理、盛華仁主任、陳清泰主任、蔣黔貴主任等的關心和支持，以及化工部領導秦仲達、顧秀蓮等部領導關心，使我們企業通過改革，走上新生，獲得市政府給予的國有資產授權經營權。邵寧同志的《艱難的變革：國有企業改革的回顧與思考》一書，充分展現了國家對國企改革創新初期給予的全方位重視和領導，使得國企經過三十年改革發展，獲得新發展，成爲我國國民經濟的重要支柱和增長動力。本書非常值得一讀，對我們未來國企進一步改革創新發展有很大的借鑑指導和推進作用。

大家都知道，改革破除了計劃經濟的桎梏，激發了社會活力，從而使得社會經濟大發展，綜合國力顯著提升。可改革又是何其艱難，實際操作的難度遠非理論家紙上談兵般的輕描淡寫。作爲中國國有企業改革的實際親歷者和操刀者之一，作者的這本回顧性著作讓我們真實地感受到了國企改革的風風雨雨，背後的酸甜苦辣以及諸多不易。我們能有機會讀到曾經位高權重的官員的內心獨白式的思考，這在當下是彌足珍貴的。 國企的改革，真正動真格或者取得實效的開端，應該是1998年朱鎔基總理在記者會上承諾的用三年左右的時間改革脫困。後面這個目標實現了，當然，代價也很大比如大量工人下崗等等。朱鎔基對於中國經濟(金融)體系的整頓和改造從他1991年調入中央工作就逐漸開始了，一直到他2002年退休。中國經濟能在21世紀初快速騰飛，成爲世界上最有活力的經濟體之一與朱總理連續十多年對我們經濟體制的持續改革密不可分，當時啃下的大小骨頭不計其數。具體的細節和精彩的故事大家可以參閱《朱鎔基講話實錄(全四卷)》。本書作者是當時國企改革的操刀手之一，他在本書中也表達了對朱總理人格魅力的欽佩。一個好漢三個幫，要實實在在做成一點事，一幫有魄力、有能力、有擔當的人缺一不可，很幸運的是他們當年有那麼好的大環境，有一羣想做事的人。 通過本書的梳理，澄清了一些大衆對於國企的錯誤認知，比如所謂的“國進民退”並非簡單的國企多了就不好，同時也點出了國企監管在操作上的諸多困難，...。總之，個人認爲是一本非常真誠的作品，讀後有益。

邵寧的《國有企業改革實錄》，還有後來的《艱難的變革：國有企業改革的回顧與思考》，價值恰恰就在於：他本身就是國資委的一線操盤者，不是書齋學者，也不是隻講宣傳口徑的宣講人。 既立足於國有經濟必須保留這個大前提，但不迴避改革的陣痛、現實弊病、改革內部的兩難權衡，和現在只講鮮明功績對不同聲音尖銳上升到道德評判的單向輸出姿態形成非常鮮明的對照。 邵寧的底色立場 他堅決反對全盤私有化道路，明確全盤私有化社會代價極高，中國不能照搬這套方案 。 但他也絕不搞“國企一切都好”的敘事。他完整經歷90年代“三年脫困”、抓大放小、國企大量破產、千萬職工下崗、國資委組建全過程，書裏面會把矛盾、代價、兩難都攤開來講。 書中幾個很關鍵、普通宣傳不會講透的核心觀點 1. 改革不是隻有歌頌功績，改革本身充滿痛苦取捨 實錄裏面不迴避：90年代大批國企資不抵債、三角債纏身、企業辦社會（學校、醫院、職工宿舍全部企業包攬），大量企業已經完全不適應市場。“抓大放小”，中小型國企改制退出，本身是不得已選擇，伴隨巨大社會陣痛，幾千萬職工安置是壓在改革頭上最現實的難題 。 很多宣講只講今天做大做強的結果；邵寧會還原：今天的局面，是當年付了巨大代價換來的，不是憑空得來。 2. 核心命題：政資分開、政企分開，是國企改革第一基石 他反覆講，過去最大的病根，就是政府既是公共管理者，又是企業老闆，裁判員運動員一身。各個部門都可以干預企業，出事又無人承擔責任。國資委設立初衷，就是把“公共行政權力”和“國有資產出資人”兩套職能拆開，建一道制度隔離牆。 同時他有一句很清醒判斷：企業經營向好的時候，政企不分的衝動反而會重新抬頭，各個部門都想來伸手干預企業，改革成果會被侵蝕。這是非常現實主義的提醒，宣傳中很少講這種風險。 3. 首創國企分類改革框架：公益性、功能性、競爭性企業區分對待 - 公益保障類（水務、公交），不以利潤最大化爲目標，要專門規制考覈； - 戰略功能類（軍工、重要資源），兼顧國家使命和市場； - 充分競爭領域國企，就要和民營企業同等參與市場比拼，接受市場優勝劣汰。 他不主張所有領域都要國企固守不放：中小企業、完全充分競爭領域，國有經濟可以主動收縮退出；但關係國家安全、公共保障板塊必須守住。這套思路，後來直接吸收進中央的國企改革文件。 4. 敢於直白點出當時國企一堆現實短板 公開講話、書稿直接列舉問題：母公司股份制改革滯後；董事會很多流於形式；高管行政化色彩很重，缺少市場化退出機制；內部選人用人、激勵約束不到位；外部行政干預依然大量存在 。 這一點，和各種宣講最大差別：宣講只講成就；邵寧作爲體制內親歷者，敢於把體系內部現存缺陷白紙黑字寫出來。 5. 和各派經濟學家的位置對照 - 和茅於軾、早期張維迎不同：不走全盤私有化； - 和林毅夫有共鳴：高度重視歷史政策性包袱，國企身上揹着大量計劃時代遺留負擔，不能簡單拿私企標準直接對比評判； - 和周其仁又可以對話：他同樣看到委託代理鏈條長、內部人控制風險，他給出的解法不是私有化，而是出資人到位、分類監管、完善現代公司治理、資本市場混合改制。 讀他，比閱讀很多宣傳更有收穫。 邵寧的寫作邏輯是：先還原現實困境，再推導政策選擇。 他身在體制之內，大方向完全服從制度框架，但沒有搞思想閉環。承認改革有多種可選路徑，承認現實處處是權衡，承認再好制度也存在被權力干預、被既得利益扭曲的風險。 他不會把“批評國企弊病的學者”直接打成立場敵人。他會區分兩件事： 全盤私有化激進方案不可取，但是，指出國企治理缺陷、代理問題，本身恰恰是推動改革的起點。 一處值得留意的侷限 畢竟他是當年改革政策執行者，對於當年改制過程之中出現的國資流失、部分改制不公的現實，更多是站在政策執行層面覆盤，不會像周其仁那樣從產權理論深度去批判制度漏洞。他是改革操盤手的視角，不是外部批判者視角。

國企改革不是過去時，制度型改革已進入深水區。 對中國的國有企業改革而言，最難的問題一直是“錢從哪裏來、人往哪裏去”。 當時困難企業、困難職工中的不穩定因素已是一觸即發，如果推動改革激化了矛盾、引發了羣體性事件，責任無可推卸。 這兩點都是各級政府官員非常現實的顧慮，只要還有迴旋和拖延的餘地，誰也不會主動去觸碰這個危險地帶。 1998年3月，剛剛當選國務院總理的朱鎔基同志在回答香港記者提問時說了一句著名的話： “不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我將勇往直前、義無反顧、鞠躬盡瘁、死而後已。” 中國的國有企業改革不僅僅是企業的改制，還需要進行全方位的徹底轉型，包括結構的調整、企業定位的改造、職工身份的轉變，還涉及國有企業與政府關係的重構。 中國國有企業改革的難度主要在於兩個方面。第一，龐大的規模。 在改革初期，中國的國有企業加上城鎮集體企業超過百萬家，職工總數將近1億人，是我國除農民之外最大的一個社會羣體。第二，計劃經濟的初始定位。 1986年8月，瀋陽市一家小型集體企業“瀋陽市防爆器械廠”成爲新中國第一家破產企業。 這個企業破產案曾在全國引起轟動，成爲中國經濟體制改革進程中的一個歷史性事件，也使這家名不見經傳的小企業留名青史。 “破三鐵”的改革在全國只持續了半年左右的時間，到1992年中就基本停止了。 推進改革推出了事，誰也不願承擔這樣的責任。而且這項改革也引發了一些爭議，“鐵飯碗”曾被認爲是我們制度的優越性之一； 在當時社會觀念還沒有很大轉變的情況下，改革砸了“主人翁”的“飯碗”，在意識形態上會有很多不同的說法。 企業國有資產管理體制改革很可能是中國國有企業建立現代企業制度最重要的內在組成部分。 一是把紡織行業作爲國有企業改革和擺脫困境的突破口，並逐步扭轉煤炭、兵器等特殊困難行業的虧損狀況； 二是鼓勵兼併、規範破產、下崗分流、減員增效，實施再就業工程；三是積極推進配套改革，加快建立健全社會保障體系。 至此，國有企業三年改革脫困目標由黨中央確認，並正式列入了政府的工作日程。 債轉股被稱爲國有企業三年改革脫困的“撒手鐧”政策之一。 1998年底召開的中央經濟工作會議決定，組建四家金融資產管理公司，依法處置四大國有商業銀行原有的不良貸款； 並作爲投資主體，對一些具備條件的貸款企業進行債轉股，以優化國有企業的資產負債結構。 對於銀行債務，政府向金融資產管理公司打包買斷是最普遍的辦法，如湖北省宜昌市用3.4億元買斷了信達公司在宜昌的23億元的不良債權。 在具體的改革形式上，各地根據企業的不同情況，創造出多種模式，當時歸納出的有十餘種之多。 一是股份制改革。初期借鑑了諸城經驗，主要是面向內部人改制，由企業經營者和職工出資買斷國有淨資產。 二是企業兼併。吸引優勢大企業承債式兼併國有中小企業，通過外部資金、技術、人才注入帶動被兼併企業的發展。 三是整體出售。擬出售企業以資產評估價爲基準，在市場上公開競價或協議定價，綜合考慮職工就業、新增投資等因素，向法人或自然人出售，資不抵債的企業也有零價格出售的。 四是租賃經營。將企業資產的經營權出租或承包給法人或自然人，按協議收取費用，類似的方式還有託管經營等。 五是剝離分離。對整體已難以盤活、但局部還有希望的企業，在債權人同意併合理承擔債務的前提下實行分立，分塊搞活。 六是破產重組。企業破產後的剩餘資產重組成新企業，安排部分職工就業。 資源枯竭礦山的轉型處置是世界各國都遇到過的難題。發達國家一般的做法是：制定中長期調整規劃，逐步關閉礦山，多渠道安置員工； 同時，投入資金、制定優惠政策，幫助當地逐步實現產業轉型。這個過程一般都很長，法國關閉國內煤礦歷時20年，日本關閉本國煤礦用了30年。 在缺乏調整、優化的機制下帶隊伍非常累心。 人員的工作思路、業務素質、工作態度都無法保證，嚴格要求肯定不行，基本是憑面子做事。 如果所負責的機構任務很重、壓力很大、不好混日子，領導就比較遭罪了，因爲體制上並不支持你調整出一個思想統一、素質良好、能打硬仗的工作隊伍。 機關的幹部人事制度還存在一個問題，就是幹部的流動性很差，職業鴻溝很深。 機關工作人員往往學校一畢業就進入機關工作，然後在系統內逐步升遷；如果不是趕上機構改革或自己跳槽下海，能在一個單位裏一直幹到退休。 這種“三門幹部”（家門、校門、機關門）如果恰巧被分配在一個位高權重但無責任的機構中任職，聽到的都是好話和恭維話； 自我感覺會越來越好，說話的口氣會越來越大，敬畏之心會越來越少。這樣的情況對幹部的成長並非有利，一旦崗位變動往往很難適應。 當潛在經濟增長率下降之後，如果政府不恰當地使用宏觀政策刺激經濟，試圖回到過去的增長速度，而忽略了更爲根本的結構性改革； 以形成新的增長動力，很可能使短期的經濟下滑演變爲長期的低迷停滯，落入所謂的中等收入陷阱。 國有企業的一些問題是羣體性觀念和意識造成的，而且在特定的氛圍中會自我強化，非常不容易改變； 解決這類問題往往需要很長時間，有些甚至需要整整一代人。 人是最難識別的，我們常用的民主測評和推薦的辦法都不能保證對人的準確判斷。 對於職工來說，改革非常痛苦，很多人做出了犧牲、付出了代價，改革過程中也出現許多摩擦、爭議和社會衝突。 國有中小企業改革中一些具體的運作情況和其中的是非曲直可能永遠衆說紛紜。 如果我們從歷史的跨度、宏觀的角度，看一看這場改革的經濟和社會效應，將會有助於我們更客觀地評估和理解這項改革的意義和價值。

&三十餘年國企改革，本質上是一場責任歸位的漫長博弈。邵寧以十年親歷者身份寫下的，不僅是一部政策演變的編年史，更是一份關於“責任”如何從模糊走向清晰的邏輯圖譜。 改革的真正難點，不在制度設計的高下，而在於如何讓國有企業在市場中找到一個體面的位置，又不被行政之手隨意撥弄。從承包制的權宜、三年脫困的斷臂、到國資委成立後的政資分離，每一步都透着一種務實的智慧——用“問題導向”的耐心替代“理論先行”的衝動，在走不通的地方繞路，在推不動的時候等待，在看得清的時候加速。 當我們終於看清那個“管資本”的終極狀態，才意識到中間那條漫長的“管企業”道路，是必須用時間與代價一寸寸鋪就的。國企改革的核心從來不是誰擁有，而是誰負責，以及如何讓這個“負責”變得真實、可觸及、有分量。 &國有企業公司治理的探索史，是一部從“人治”走向“法治”的漫長跋涉。從黨委領導下的廠長負責制到廠長（經理）負責制，再到現代企業制度試點，治理結構的每一次調整都試圖回答同一個問題：國有企業的決策權力如何既不懸空、又不失控？ 邵寧以親歷者視角記錄了治理探索的核心突破——董事會試點。外部董事制度的引入，使央企決策組織與執行組織實現了分離，一把手“一個人說了算”的現象基本消除。那些退休的老企業家以外部董事身份進入董事會，敢說真話、敢於制衡，使企業決策從“一個人拍板”變爲“一羣人論證”。政資分開則爲這場治理變革鋪設了體制底座——國資委作爲出資人代表，在政府與企業之間建立了一道隔離牆。 但治理的現代化遠未終結。外部董事資源不足、董事會權限受限、董事長與總經理關係不清等問題仍在困擾實踐。邵寧寫下的不僅是一段已完成的歷史，更是一份未竟的答卷——公司治理的進步，從不靠制度文本的堆砌，而靠責權邊界在一次又一次博弈中變得清晰。當董事會真正成爲企業的決策中樞而非橡皮圖章，國有企業的治理纔算走完了從“管企業”到“管資本”之間那段最艱難的路。

非常棒的書，國企改革的操盤手和親歷者，務實，不迴避問題，改革的脈絡和得失交代的很清楚。看這本書不僅僅是瞭解了這段艱難的改革歷史，更是一個豐富的改革案例庫。我們當下的更多企業管理問題，在書中都能找到鮮活的經驗和教訓。向改革的先行者致敬，感謝能寫出這麼好的書讓我們瞭解這段並不算遙遠的歷史，讓我更好地理解當下。