領導梯隊：成爲創造價值的領導者

無論採取的是什麼組織形式，公司內部都可以依據領導梯隊模型，梳理領導角色，明確工作職責，拆解在工作理念、時間分配及領導技能三方面所需的轉型升級。 在不斷實踐中發現，組織架構越簡單的公司，應用起來越容易；組織架構越複雜，應用領導梯隊模型就越重要。

2026年2月12日讀完《領導梯隊》第3版。 【內容簡介：Why，What，How】 Why：“領導梯隊爲什麼事關重大”，旨在幫你全面瞭解領導梯隊是什麼、有什麼用。 What：“領導梯隊有哪些典型角色”，旨在爲你逐一拆解並詳細闡述領導梯隊的五種典型角色。每章會細緻分析每種領導角色的工作職責，以及在工作理念、時間分配及領導技能三方面需要完成的轉型升級。 How：“領導梯隊該如何落地應用”，旨在幫你聚焦實戰，更好地把領導梯隊模型用起來。 【核心主線：工作理念、時間分配、領導技能】 通讀下來，留在腦子裏最深刻的、又能脫口而出的、且全書反覆強調的是這12個——工作理念、時間分配、領導技能。我個人認爲這12個字是全書闡述所圍繞的核心主線，因爲本書在闡述各種角色時都是從這3個方面展開的。“工作理念、工作時間、領導技能”不僅用於人才發展，在個人發展上也適用。 【重要論斷】 領導梯隊並非職級體系，而是基於發展階段的角色定位。在實際工作中，不是非此即彼，而是兩種或多種角色並行。關鍵在於如何做好角色切換及時間分配。 【值得商榷的疑問】 如書中前言所述：“領導梯隊模型兼具普適性及靈活性，能有力支撐各種組織形態及實際需要。······長期的實踐證明，領導梯隊模型能經受住時間的考驗，能幫助企業成功，贏在當下，制勝未來。”讀完本書，很明顯的感受到作者在從不同的角度論述和強調領導梯隊的普適性。事實上，是不是沒有像書中寫的那麼好呢？畢竟“工作理念+時間分配+領導技能”本身也是一種理念和方法論。但真正的領導力實踐，還需要個人心性和智慧作爲打底，不斷錘鍊。 【總結】 總而言之，領導梯隊是一套“用角色而非職級”來描述、培養和評估領導者的方法論框架。我個人認爲應用起來其實是有門檻的。

這本書已經是原版第3版了，結合當下的商業社會的鉅變，管理學界的泰斗爲此更新了80%的內容，難怪讀了之後感覺很接地氣，很適用於提升拉齊當下很多企業的管理認知。 作者把領導梯隊視爲企業持續生存的關鍵所在。在一個企業裏，由初級經理人、中級經理人、職能負責人、業務一把手、企業領導者共同組成了企業的核心力量，是企業生生不息的工作源泉。 作者針對每一個角色不僅詳細講到了角色定位、崗位職責、轉型升級的能力區別，轉型面臨的挑戰，以及每一個不同角色在實際中可能會遇到的問題。 拉姆先生在書中也講到了每一角色必須做到的三件事，即工作理念、時間分配和領導技能。這與德魯克思路是一致的。這本書將成爲我貫徹德魯克思想在企業中又一有力支撐。

【雞叫頭遍】 "哎喲喂！昨夜落雨溼透褲腳，今朝天光又得去巡田水！"我趿着人字拖往田埂走，褲腰帶上彆着半包紅雙喜，左手攥着鄰家大學生塞的《領導梯隊》，書皮都捲成鹹菜乾咧。這娃總說："叔公，您看這書裏講'領導梯隊'，就像您家六畜興旺要分槽餵養！"我一聽直咂嘴："啥梯隊不梯隊的，我屋企六隻閹雞還得分槽？不都擠在竹籬下啄米！" 【犁田插秧】 正彎腰犁田，後生仔阿強開着新買的三輪車突突突過，車斗裏堆着剛摘的荔枝："叔公，您這犁田姿勢不對！書裏說'領導梯隊'要分五級，就像種荔枝要分苗期、壯果期、採收期！"我一梗脖子："少唬我！我種了四十年荔枝，啥時發芽啥時施肥心裏有數！"轉頭看見自家二小子在田埂上追黃鱔，褲腿捲到膝蓋，活像只泥猴——這不就是書裏說的"初級經理人"？只顧自己撲騰，也不管田壟邊的秧苗歪成麻花！ 【曬穀場議事】 晌午日頭毒，蹲在榕樹下啃西瓜。三叔公搖蒲扇："聽說城裏管人叫'領導梯隊'，咱村頭老李家養鴨致富，是不是也分個梯隊？"我吐出西瓜籽笑罵："你個老懵懂！老李家婆娘管賬，兒子趕集賣鴨，小孫女記賬，這不就是'初級到高級'？書裏說的'轉型三要素'——認知、技能、時間，不就是教人別學我家那傻小子，放着牛不放滿山跑，非要去追汽車輪子！" 【竈頭夜話】 煤油燈亮堂堂，婆娘在竈臺烙餈粑："你個老書蟲，天天嚷嚷'領導梯隊'，昨兒連餵豬都念叨'要給小豬分槽'！"我舀了勺米湯："你懂個屁！書裏說'時間分配是領導力命門'，就像我養豬——早晨喂粗糠，晌午添泔水，晚黑加番薯藤，時辰錯了豬崽不長膘！"突然想起書裏案例：CEO天天救火，結果雞飛狗跳——這不就是我上回修拖拉機，自己搗鼓三小時不如找鐵匠師傅十分鐘？ 【趕集路上】 挑着籮筐趕墟，撞見村口王寡婦擺攤賣竹編："叔公，您這籮筐編得不夠密實！"我不服氣："老子十六歲就編籮筐！"她翻開《領導梯隊》："書裏說中層管理者要'優化流程'，您看我這竹篾間距都量好了尺子！"我一屁股坐在田埂上："照你這麼說，我種田還要拿遊標卡尺量秧距？"轉頭看見隔壁陳伯趕牛車，牛角上綁着紅布條——這不就是書裏說的"戰略解碼"？綁紅布條爲的是讓牛認路，跟咱種田要認節氣一個理！ 【月下反思】 躺在竹牀上聽蛙鳴，婆娘數落："白日裏裝什麼文化人，連'領導梯隊'是啥都說不清！"我望着月亮直嘆氣："這書啊，就像咱家那臺二手收音機——調頻不對全是雜音！上回聽大學生說'領導要斷舍離'，我尋思着把後院荒地改菜園，結果挖出半截死豬崽！"突然靈光一閃："莫不是要學書裏'五級角色'？我管自家六畜是'自我管理'，教阿強開車是'領導他人'，協調村頭村尾修水渠是'戰略執行'..." 【雞犬不寧】 次日天未亮，全家雞飛狗跳。二小子要學"時間分配"，把鬧鐘拆了研究齒輪；婆娘非要按"核心認知"重新醃鹹菜，結果鹹得連老鼠都繞道；連看門老黃狗都戴着紅袖章，追着雞滿院攆——這不就是書裏說的"團隊錯位"？眼瞅着要出亂子，我抄起竹掃帚大吼："停手！領導梯隊不是亂燉！"轉頭看見阿強在牆角偷笑，手裏攥着撕下來的書頁——好傢伙，把"領導梯隊"畫成了跳房子格子！ 【頓悟時刻】 傍晚蹲在魚塘邊，忽見水面倒影晃出個身影。定睛細看，原是書中那句"領導力是認知、技能、時間的三角關係"。我往塘裏丟了塊番薯："認知是知道魚愛喫什麼，技能是編得出撈魚的網，時間嘛...得算準魚羣遊過塘埂的時辰！"正琢磨着，塘裏突然竄出條大鯇魚——好傢伙，比我去年撈的那條還肥！婆娘在田埂上喊："死老倌！快拿網來！"我一拍大腿："這不就是'通過他人完成工作'？得讓阿強撒網，二小子按住網角，連老黃狗都得在旁邊放哨！" 【後記】 這《領導梯隊》吶，就像咱糯米餈——剛入口黏糊糊咽不下，嚼巴嚼巴倒品出甜味來。要我說，當領導的訣竅就三條： 1. 別學村口二流子趕鴨——趕得急了鴨子不下蛋，放得鬆了鴨子變野鴨（對應"時間分配"） 2. 管人就像醃梅子——得捂得住火候，耐得住性子，酸了要加糖，淡了要揉鹽（暗合"工作理念"） 3. 帶隊伍好比種荔枝——頭年施肥第二年開花，第三年才能喫上果（說的就是"領導力發展週期"） 最後："寧可種三年爛田，莫學人擺三天官架！"要覺着在理，明兒來我家喫艾餈，咱們邊啃邊嘮！

加強薄弱環節 業務經營需要每個環節的有機協同，企業運轉需要每個人的齊心協力。從這個角度看，每位領導者都很重要，因爲他們是組織的黏合劑，確保了各個團隊間的無縫連接和高效協同。沒有他們，組織就會變成一盤散沙。 與其重要性形成鮮明對比的是，不少企業的領導人才儲備相當匱乏。家底太薄，怎麼辦？迫不得已，只好採取“拿來主義”，通過對外招聘解決燃眉之急。作爲短期戰術，外聘無可厚非；有機會招到大牛，的確不容錯過。但作爲長期戰略，這絕非上策。這不僅因爲外招大牛往往要價不菲（優秀人才畢竟是少數），還因爲這些人中不乏某些金玉其外的所謂職場明星。由於晉升過快、跳槽過頻，蜻蜓點水式的成長經歷讓他們在每個崗位上都沒有待足夠長的時間，無法深入理解業務，也無法深度覆盤、總結經驗教訓、掌握關鍵技能、持續證明自己。 “明星高管”的價值的確不可小覷，但光有明星遠遠不夠。當今時代複雜多變，科技進步、海外拓展及衆所周知的其他因素，都對企業各層級、各地區、各條線的領導人才提出了更高的要求。要想持續滿足客戶、股東、員工及其他相關各方的要求與期待，企業必須全面提升組織能力。這意味着，每家企業都要建立長效機制，加強梯隊建設，夯實人才儲備，加強人才培養，做到人崗匹配。 要想提升組織能力，應從哪裏入手呢？在此，我們不妨參考最近經濟形勢分析常用的“薄弱環節與優勢環節”分析法。 資源有限，如何聚焦？究竟是加強薄弱環節，還是進一步強化優勢環節？答案很簡單——取決於制勝之道。同樣是勝負明確的集體項目，籃球隊和足球隊的制勝之道就有很大區別。相比足球，籃球比賽的場均得分很高，一支球隊有兩三個超級明星，就能對總冠軍發起有力衝擊。明星的個人突破能力很強，一個人就能完成運球、上籃、得分一條龍；兩三個明星加在一起，更是勢不可當。這是籃球隊的制勝方式。足球比賽的場均得分很低，勝負往往就在一兩個球之間。要想進球，從後場到前場，從組織進攻到破門得分，往往需要耐心地傳切配合。在這個合作長鏈中，只要有一個薄弱環節，就會被對手撕開突破口，繼而往往是一潰千里。由此可見，籃球隊可以聚焦投資明星球員，足球隊就得更加註重整體實力，更加重視薄弱環節，確保每位隊員都能高質量地完成配合，否則即便前鋒再強，只要一人丟球，也會前功盡棄。 企業經營更像是足球比賽，需要各個團隊緊密協同，因此在領導人才培養上更要着眼整體，更要加強薄弱環節。對此，領導梯隊模型就是很好的指引，不僅能根據不同領導角色提出不同要求，幫你搭建整體框架，還能從工作理念、時間分配及領導技能等具體維度，幫你洞察薄弱環節。 需要注意的是，企業對發展中的不同角色的組織能力的要求和投入也會有不同側重。比如，創業企業及中小企業很可能更像籃球隊，需要聚焦產品及營銷方面的領軍人物。當然，這樣的側重取捨不是一成不變的，必須隨着業務增長及組織發展動態調整。

很多企業都在說要從管理要效益，但普遍缺少具體的實施路徑，而領導梯隊這本書卻給了非常具體的指引，那就是抓住關鍵的管理者，轉變他們的意識，給到他們賦能，通過持續帶領團隊拿到結果，讓他們成爲槓桿的支點，發揮一個組織最大的能量。 拉姆查蘭能是非常務實的管理學大師，通過本書詳細地介紹了什麼是領導梯隊模型，以及如何運用。對於個人來講，《領導梯隊》能夠作爲一面鏡子來做自我的覺察和對標，對於企業來講，可以幫助建立一套可落地、分層級的領導力轉型標準與培養體系，從根源解決“人才斷層、角色錯位”的組織頑疾，打造可持續的領導力驅動型組織。

好的地方： ①迭代方面，80％內容更新誇張了點，遠沒有這麼多，換了一種表達方式而已，至於說由以前的電子商務換爲當下的數字化、人工智能，這些都經不起時間的考驗； ②六階段精簡爲五角色，轉型三要素結構化可視化，回應了前版的一些問題； ③爲譯者點贊，比前版的迂腐氣多了很多生機活力，中文語境下意譯絲滑，頗多當下語言，頂級諮詢公司出身也有管理術語功底。 待改進的： ①用領導者全部替代管理者也不妥，中文對領導者是看得很重的一個詞；用初級經理人、中級經理人這樣的詞彙代替一線經理人、部門總監其實是換了一種犯錯的方式，仍未達到中西貫通，國內的初級經理人都不叫經理（不管一線還是初級）； ②領導角色畫像的幾個要素：工作職責與領導技能幾乎是重複的，領導技能、工作理念反而沒有前版那樣觸及了一些冰山以下的能力素質、動機、價值觀，梯隊感也不如前版清晰；時間分配沒有百分比或基線呈現，與其他兩個要素相比。像個另類的BUG，充其量是技能和理念的一種外掛； ③第三部分（8-11章）乏善可陳，越想說明它的重要性，與勝任力、職級體系、崗位序列的差異性，越沒說清楚現實操作的可行融合範式，甚至對這幾個概念的理解都有失偏頗，實屬不應該。 最後，封面封底的暗紅色基調給人以蒙塵感，乍一看更像老版，反而不如第二版珍藏版白色的簡潔醒目。

獲益匪淺 功力大增 全文針對各類角色都是從這三方面展開的：工作理念、時間分配、領導技能 書中給出的具體各類角色三個方面的具體內容以及區別，也可以將目前的各類角色帶入進去對照，具備參考性 還有一些很直給的觀點，值得仔細思考，列舉以下兩條 光靠勝任力模型，註定很難做好領導人才評估、培養及繼任規劃。勝任力是技能，只是轉型升級的三要素之一，既沒有考慮工作理念及時間分配，也沒有區分不同角色，還缺乏與工作職責的有機連接，很難真正指導績效評估。 其實，領導者更容易掉進的坑往往是工作理念。事實上，我們見過許多不缺技能、但缺意識的領導者。他們不是沒有領導技能，只是還沒轉換工作理念：來到領導崗位上後還在按個人貢獻者的方式，幹着個人貢獻者的工作。

1. 轉變崗位認知，重責任輕權力 崗位晉升帶來的不是權力和身份，而是更大的責任。看待新崗位，不能只看到權限、資源和優勢，更要正視崗位對應的目標壓力、團隊責任與管理義務。 ​ 2. 完成角色意識的根本轉變 管理轉身的第一步，是主動認清崗位職責的變化。崗位變了，工作定位、價值輸出、管理邊界都會改變，必須同步完成思維和認知的升級，不能停留在舊崗位的意識裏。 ​ 3. 對標崗位能力，清醒認知能力差距 職責變化後，對崗位所需能力的要求也完全不同。需要客觀對標新崗位的能力模型，清晰看清自身優勢與短板，主動補齊能力缺口，適配崗位要求。 ​ 4. 調整工作權重，重構時間與精力分配 角色轉身落地的關鍵，是重新分配時間、精力與關注重心。跳出個人做事的思維，把更多權重放在團隊管理、統籌規劃、目標推進上，貼合管理者核心職責。 ​ 5. 跳出舒適區，按崗位要求重塑工作方式 角色轉型不能依賴個人擅長、過往經驗和舒適工作模式。要主動走出舒適區，放下個人單兵優勢，圍繞崗位需要什麼、團隊需要什麼開展工作，持續完成職業化轉身。

最近看完拉姆查蘭經典的《領導梯隊》，總的來說是一般推薦。一般的原因有這幾點： 1、落地實踐不容易。其一，很重要的一點是公司高管對TD（人才發展）的態度和看法。現在很多公司的高管更多關注的是變現，也就是結果。這個可以理解。但TD也好，LD（學習發展，也稱培訓）也好，本身就不是一個快速變現的結果。它不像招聘，可以通過入職人數來考覈；也不像績效，可以通過數據體現；更不像員工關係，依靠執行類工作，面談，勞動糾紛處理等評判。從事多年培訓工作來說，培訓是一個長遠發展的過程，它能否變現，變現結果如何，不是依靠培訓可以解決的。這非常需要公司高管、各部門負責人和員工多方溝通，梳理，調研，設計，執行，追蹤才能實現的。很多公司往往想着一步登天，希望通過培訓可以解決一切問題，要麼就想着最省力法則，不希望搞複雜的，也不願意花時間配合就想要結果。還有的就是，看到別人公司做什麼，自己也要跟風做什麼，或者不願意創新。其二，TD並不是很多企業會單獨設立的一個分支，就像OD和LD一樣。一般人力資源管理裏面最多的是HRBP（要求多模塊實操經驗，政策執行層，比如招聘、培訓、員工關係、企業文化），其次是SSC（支持服務層，做日常操作事務類工作，比如員工關係和薪酬績效），COE（政策中心層，做總體的人力資源戰略、政策、流程、體系、方案等，比如TD、LD和OD）。更多我認爲是會放在HRBP去涵蓋TD的工作。這對HRBP的能力要求更廣。但BP又是側重招聘，所以可能會導致瞭解不多，或者是涉及層面有限。 2、至於推薦的理由，我認爲是全書反覆強調12個字——工作理念、工作時間和工作技能。這不僅是在人才發展，在個人發展上也適用。不同級別的管理者的工作認知是不同的。比如，初級管理者也許是因爲自己之前在某一領域擅長或績優被提拔，當就任初級管理者後，它的工作認知不應該再是親歷親爲做所有事，而是側重輔導團隊提效，把自己擅長的地方在團隊中形成複製黏貼。不幸的是，很多管理者對工作認知是不足的，心態也沒有調整過來，這會嚴重影響個人的工作時間分配和工作技能的側重點上。要麼什麼都要控制不放權，要麼統一說沒時間去顧及太多，包括團隊成員的成長計劃，績效面談等。其實溝通對於管理者來說是非常重要的，對管理下屬也是。實際上沒有多少管理者願意定時，有計劃爲團隊成員去培養，去了解他們的看法。它們只有一個目的——做出業績。帶來的後果，要麼自己管不過來人，要麼自己不會管人，提高了人員的流動性。書中有句話說得對，身爲領導， 必須學會思考團隊，顧及他人。如果不這樣做，很容易被下屬認爲什麼功勞都是領導的。因爲對於員工自己來說，他們沒有成長，沒有人爲他們思考。