企業進化論：8大方法論破解企業成長難題

這是一本讓我大爲驚喜的書，簡直愛不釋手、如獲至寶的感覺。非常推薦！ 幾天的時間快速讀完，太多的乾貨，我覺得可以買過來作爲一本管理工具書。 得知這本書是因爲薄連明老師在商學院給我們上《企業方法論》的課程，短短2天的課程，讓我獲益匪淺。我從來不知道，我們還可以遇到這麼好的老師，會有這麼精彩的課程，薄老師是集豐厚的管理學理論與管理實踐經驗於一身的寶藏人才，而且本人非常的謙和、開放、精進，充滿了個人魅力。他的工作原則和生活原則也給我們深深的震撼。 本書非常結構化的列出企業成長過程容易出現的8大問題，而且給出了非常具體的實操解決方案。列出對我最有收穫的部分如下： 1， 整體動態適配理論，薄老師原創的全景管理磚石模型，包含政治，經濟，文化三個維度，其中政治包含治理結構、利益機制、權責分配三個要素，經濟包含戰略、商業模式、流程與運營三個要素，文化包含願景與使命、價值觀、行爲規範三個要素。3個維度9個要素就是一個健康企業必備的基因要素，有40道道題幫助企業診斷三個維度得分以及整體適配的得分狀態。這給我們一個全景的視野來評價一家公司。 2， 釐清因果鏈，戰略方程式。Y=f（X1,X2,X3…Xn）Y爲目標，X爲關鍵成功要素，即目標等於不同關鍵成功要素的組合。最重要的是先找到Y，然後再去找關鍵成功要素。從目標出發是達成目標的最短路徑。有時候企業中會有一種思維：看當下有哪些X，再看能得出什麼Y。簡單來說，如果今天要做飯，就看冰箱裏有什麼食材就做什麼菜。我們想變成的模式：看家人想喫什麼菜，我們就做什麼菜，缺的食材再去補。目標很重要，找到關鍵成功要素也非常重要。 3. 關於戰略推演的環節。取勢、明道、優術三個過程。這一個章節講得特別好、特別透徹，對企業做戰略會非常有實操指導意義。取勢就是尋找Y（目標）的過程，明道是關於尋找X-關鍵成功要素的過程，優術是讓戰略和運營更好的結合。 尋找企業戰略的方向。可以通過三個步驟： 第一步，分析環境變化，看清趨勢。重點是分析企業能否從這6個方面找到趨勢和機會點。包含政策環境，行業趨勢，市場開拓，商業模式，產品創新，管理提升。 第二步，分析企業成長軌跡，明確發展階段。確定企業是處於如下的哪個階段，每個階段面臨的挑戰和壓力並不一樣：創業階段，職能化階段，正規化階段，精細階段。 第三步，盤點企業外部環境與內部能力，判斷競爭力狀態。對於外部環境來說，需要分析企業的市場地位和比較競爭對手的表現。對內部能力盤點：1）分析企業的盈利能力，2）分析企業的創新能力，3）評估企業的資源配置和戰略規劃。 完成上面三個步驟，可以大致幫企業找到一個方向。 4. 然而我覺得書裏面最有價值的是關於如何利用長寬高模型選準好賽道，尤其是對於企業有多元產品線的，那麼利用這個模型非常的好用，幫助企業能夠決定在不同的產品線賽道如何投放資源、如何選擇聚焦的賽道。長指的是這個賽道的壽命要足夠長，寬指的是賽道規模、體量要足夠大，高指的是這個賽道有一定的門檻，有成長空間。 我發現我們企業在對多元產品線的時候，是比較均衡的在發展，這導致資源的投放並不聚焦，所以做戰略並沒有取得實際的效果，因爲戰略是關於選擇，是資源的聚焦投放，我們這種均衡發展需要龐大的預算體系支撐，無法落地，導致戰略與預算是兩層皮。 5. 老師講的一個案例對我深有啓發，就是剛去華星光電的時候，將華星光電的發展分爲四個階段：1）效能領先2）產品領先3）技術領先4）生態領先。爲什麼我們企業現在這麼累？我們是處於效能領先還未做好的狀態，又同時想要做好產品領先和技術領先，這導致資源的投放非常分散、無法聚焦形成合力，而無法達成目標時又影響整體的氛圍與士氣。對企業和對個人而言，都非常重要的一點是，一定是要分清階段、認清當下的主要矛盾。對於我們個人也是，我也需要認清當下狀況，將我的人生劃分爲幾個階段，每個階段聚焦當下需要解決的問題，這樣就不會什麼都想要，不會應接不暇而焦慮。因爲我已經有人生規劃表，我知道我想要的我會一步步走向那裏，按照發展路徑走即可，不需要焦慮。最重要的是做好當下的事。所以重點是明白現階段的主要矛盾？我需要聚焦的是哪個角色？比如職場，育兒，學習，健康，每個階段核心矛盾不一樣，我再次感受，人沒辦法做好平衡，而是要做好取捨，清楚當下的主要矛盾。 6. 還有書中一個重要的點，關於PDCA循環，這個不僅對企業經營有用，對我們個人也有用，每個人都應當由PDCA循環，列車每週的plan，然後執行，每週結束的時候檢查一下完成狀況，再提出優化改善建議，每週循環一次，人生就在不斷地迭代、升級。我打算用起來。 書中還有太多幹貨，非常推薦一讀。

企業要 “活久見”，就得像物種一樣進化 —— 寫給年營收 5000 萬 + 創始人的成長指南 一、開篇：企業到了 5000 萬，更要怕 “躺平” 不少年營收做到 5000 萬的創始人，會鬆一口氣：“終於不用爲生存發愁了。” 但你有沒有發現，越到這個階段，企業越容易陷入 “成長瓶頸”—— 業績增長變慢，團隊活力下降，甚至以前管用的方法，突然就失靈了。 這就像自然界裏的物種，環境一變，不進化的就會被淘汰。企業也是一樣，市場在變、技術在變、客戶在變，你要是不主動 “進化”，遲早會被新對手或者新趨勢拍在沙灘上。 《企業進化論》裏的 8 個方法論，就是幫企業系統 “進化” 的工具。它們不是什麼高深的理論，而是一堆能直接拿來用的 “方法包”，解決企業成長中最頭疼的那些問題。接下來，咱們一個一個聊。 二、整體適配論：先把企業的 “底子” 搭對 企業就像蓋房子，“政治”“經濟”“文化” 是三根地基柱，缺一個或者沒搭對，房子早晚要歪。 （一）“政治”：讓大家願意拼命幹 這裏說的 “政治”，不是朝堂上的事，是企業內部 “誰說了算”“利益怎麼分”“權力怎麼給”。 治理結構：得清楚誰管戰略、誰管執行、誰管監督。比如有的公司創始人既抓戰略又管具體執行，結果自己累成狗，下面的人還沒活力 —— 因爲沒權力也沒責任。 利益機制：員工爲啥願意加班？爲啥願意爲了目標拼命？因爲幹好了能拿到好處。所以利益分配得透明、公平，幹得多拿得多，別搞 “喫大鍋飯”。 權力分配：不是說創始人要把權力全放出去，而是要 “把權力給最合適的人”。比如銷售總監最懂市場，那開拓新市場的權力就該多給他一些。 把這三點理清楚，企業內部纔會有動力，大家不是 “給老闆打工”，而是 “爲自己的目標奮鬥”。 （二）“經濟”：找到持續賺錢的法子 “經濟” 是企業的 “飯碗”，核心是戰略、商業模式、流程。 戰略：就是 “企業往哪走”。別覺得戰略是大企業的事，年營收 5000 萬的企業，更得想清楚 “未來幾年要幹啥，不幹啥”。比如你是做製造業的，未來是往高端定製走，還是繼續做中低端批量？ 商業模式：就是 “怎麼賺錢”。現在客戶需求變了，你的賺錢法子是不是也得變？比如以前靠賣產品，現在能不能加上服務，搞 “產品 + 服務” 的模式？ 流程：就是 “做事順不順”。比如客戶下單後，從生產到交付要走多少步？哪一步容易卡殼？把流程理順，效率才能上去，成本才能下來。 這三塊是企業 “持續穩定增長的基石”，就像喫飯的碗得結實，不然沒喫幾口就碎了，上哪找飯喫？ （三）“文化”：讓企業有 “魂” 文化是企業的 “土壤”，能長出好苗子，也能養出雜草。核心是願景、使命、價值觀、行爲規範。 願景和使命：企業存在的意義是啥？要成爲什麼樣的公司？比如有的企業願景是 “讓每個家庭都用上健康的產品”，這就讓員工覺得 “我乾的事很有價值”。 價值觀：做事的標準是啥？比如 “客戶第一”“誠信”，有了這標準，員工就知道 “該做啥，不該做啥”。 行爲規範：把價值觀落到具體動作上。比如 “客戶第一”，那就規定 “客戶投訴 24 小時內必須回覆”。 文化這東西，看不見摸不着，但員工每天都能感受到。土壤肥沃了，企業才能長得壯。 三、因果鏈論：別把目標當 “口號” 很多企業定目標，就像喊口號：“今年要做 1 個億！” 但怎麼做到？不知道。因果鏈論就是幫你把 “目標” 和 “怎麼做” 連起來。 用 “戰略方程式” 說就是：Y = f(x₁, x₂, x₃...) Y 是目標（比如年營收 1 個億）； x 是 “關鍵成功要素”（比如客戶數量、客單價、復購率）； f 是 “這些要素怎麼組合”（比如提高客單價靠優化產品，提高復購率靠做好服務）。 創始人要做的，就是 “從目標倒推”：第一步，分解目標。比如要做 1 個億，先算現有客戶能貢獻多少，新客戶要貢獻多少，客單價得提到多少。第二步，找真問題。比如發現新客戶增長慢，是 “市場沒需求”（真問題），還是 “銷售團隊不給力”（可能是僞問題，因爲需求沒了，銷售再努力也沒用）。區分清楚，才知道該解決啥。 簡單說，就是 “別光喊目標，得知道咋實現，還得知道問題出在哪”。 四、戰略推演論：從未來倒推現在該做啥 戰略不是 “拍腦袋定一年”，得 “看着未來定現在”，核心是 “取勢、明道、優術”。 （一）取勢：別在錯誤的趨勢裏瞎忙 “勢” 就是未來的趨勢，技術趨勢、市場趨勢、消費趨勢都算。創始人得在一堆趨勢裏，找 “自己該做的” 和 “不該做的”。 該做的：比如現在年輕人喜歡個性化產品，你是做消費品的，就得琢磨 “怎麼讓產品更個性化”。 不該做的：比如你是做傳統制造業的，非要去搞元宇宙，那就是瞎折騰，因爲和你的業務八竿子打不着。 “取勢” 就是 “站在未來看現在”，知道風往哪吹，才能順着風走，不費勁。 （二）明道：把 “怎麼做” 搞清楚 知道趨勢後，得找到具體路徑，把 “關鍵成功要素” 和 “目標” 連起來。比如你判斷 “健康消費” 是趨勢（取勢），那具體咋做？是開發健康食品（路徑 1），還是做健康服務（路徑 2）？找到路徑後，再想 “關鍵成功要素”：比如做健康食品，關鍵要素是 “產品配方”“供應鏈”“品牌宣傳”。把這些要素和 “年銷 1 個億” 的目標連起來，知道 “優化配方能提高復購，搞好供應鏈能降低成本”。 “明道” 就是 “讓想法落地有路徑”，別光有想法，沒方法。 （三）優術：讓戰略和執行 “對上號” 有了路徑，還得優化戰略，明確 “關鍵績效指標（KPI）”。比如決定做健康食品，KPI 可以是 “產品復購率提升 30%”“供應鏈成本降低 15%”“品牌曝光量增長 50%”。有了這些 KPI，執行團隊就知道 “我要幹到什麼程度纔算好”，戰略和執行就能接上了。 “優術” 就是 “搭個橋，讓戰略能落到執行裏”。 五、經營循環論：把戰略落地的 “閉環” 做好 戰略定好了，得落地纔行。PDCA 循環（計劃、執行、檢查、處理）就是個落地工具，再加上 “五道題”，能讓企業走得更穩。 （一）PDCA：把事 “閉環” 幹 Plan（計劃）：別搞 “大概齊” 的計劃。比如要開拓新市場，得寫清楚 “3 個月內完成市場調研，投入 500 萬，張三負責”。越細越好，越能落地。 Do（執行）：把計劃變成 “動作”。比如市場調研，張三得帶着團隊去訪談客戶、分析競品；投入 500 萬，要分清楚 “多少錢用於廣告，多少錢用於渠道”。 Check（檢查）：定期回頭看。比如每月開一次會，看看 “市場調研完成了多少，錢花得有沒有效果”。別等年底才發現 “這事沒幹成”。 Act（處理）：有問題就調整。比如發現 “廣告錢花了，但沒效果”，就得分析 “是廣告內容不行，還是渠道選錯了”，然後調整計劃，再回到 “Plan” 階段優化。 PDCA 就是 “計劃 — 幹活 — 檢查 — 調整”，循環着來，事才能越幹越好。 （二）五道題：讓企業走得遠 偉大的企業，還得想清楚這五道題： 信仰題：企業的 “信念” 是啥？比如 “永遠對客戶真誠”。 哲學題：怎麼看待 “商業” 和 “客戶”？比如 “商業不是賺快錢，是長期爲客戶創造價值”。 語文題：怎麼對外 “講故事”？比如 “我們的產品爲啥好，能解決啥問題”。 數學題：“數據” 和 “利潤” 怎麼算？比如 “成本多少，利潤多少，投入產出比多少”。 能力題：團隊 “有沒有能力” 幹成？比如 “研發團隊能不能做出好產品，銷售團隊能不能賣出去”。 這五道題想清楚了，企業纔不是 “瞎忙”，而是 “有根” 地成長。 六、管理循環論：讓企業這個 “有機體” 健康運轉 企業不是一堆部門的拼湊，是個 “有機體”—— 體制是骨骼，機制是神經系統，文化是氣血，能力是肌肉。 （一）四位一體：四個 “零件” 得配合好 機制牽引：用規則讓大家有動力。比如 “研發出好產品，就給獎金”（激勵機制）。 體制保證：用組織架構保證事能落地。比如要搞創新，就成立 “創新事業部”（體制）。 文化導向：用氛圍引導大家怎麼做。比如 “鼓勵試錯”（文化）。 能力支撐：團隊得有本事。比如 “創新事業部的人，得懂技術、懂市場”（能力）。 這四個得 “一體運作”。比如要搞創新（機制牽引），就得有專門的部門（體制保證），允許試錯（文化導向），團隊還得有創新能力（能力支撐）。 （二）把企業當 “人” 養 創始人得經常想想： 咱企業的 “骨骼”（體制）結實嗎？組織架構是不是太臃腫，或者太鬆散？ “神經系統”（機制）靈敏嗎？出了問題，能不能快速調整？ “氣血”（文化）旺盛嗎？員工有沒有幹勁，氛圍好不好？ “肌肉”（能力）強壯嗎？團隊能不能幹好該乾的事？ 哪裏弱了，就補哪裏。就像人健身，哪塊肌肉弱就練哪塊，企業也一樣。 七、變革論：企業永遠要 “折騰” 張瑞敏說 “沒有成功的企業，只有時代的企業”。市場一直在變，你不 “折騰”，就會被時代丟下。 變革不是 “瞎折騰”，是 “順應變化，主動求變”。比如： 技術變了，你得更新生產技術； 競爭變了，你得調整營銷策略； 客戶需求變了，你得優化產品。 變革是企業 “向上的動力”。創始人別怕變革，要把 “持續變革” 當成習慣。不然，今天的 “成功”，明天可能就成了 “包袱”。 八、齒輪論：讓員工從 “打工” 變成 “當責” 企業運作應該是 “小齒輪帶動大齒輪”—— 員工不是被動 “打工”，而是主動 “當責”（把事當成自己的責任）。 （一）營造 “當責” 的文化 讓員工覺得 “我不是給老闆幹，是給自己幹，是幹一份事業”。比如： 講企業的願景，讓員工覺得 “這願景和我想要的一樣”； 讓員工參與決策，比如 “這個新產品要不要做，大家提提意見”。 （二）建 “齒輪組” 一樣的組織 打破部門牆，讓員工跨部門合作。比如成立 “項目組”，市場、研發、銷售的人一起幹，各自發揮作用，像齒輪一樣 “咬合”，共同推動項目。 （三）激勵 “好齒輪” 表彰那些主動負責、幹得好的員工。比如搞 “齒輪之星” 評選，給獎金、給榮譽，讓大家知道 “當責有好處”。 這樣，員工纔會從 “被動幹活” 變成 “主動當責”，企業的 “齒輪” 才能轉得更順。 九、組織領導力論：創始人要學會 “借勢” 領導力不是 “創始人一個人說了算”，是 “集衆人之智，借衆人之治，達衆人之志”。 （一）集衆人之智：別當 “獨行俠” 創始人別覺得 “自己最聰明”，要聽員工的想法，尤其是一線員工 —— 他們天天和客戶、產品打交道，最知道問題在哪。比如搞 “頭腦風暴會”，鼓勵大家提建議；或者設置 “建議箱”，讓員工隨時能提想法。 （二）借衆人之治：大家一起管 企業不是創始人一個人的，要讓核心團隊甚至員工 “參與治理”。比如重大決策（比如新市場要不要進），聽聽高管的意見；或者讓員工代表參與 “員工福利方案” 的制定。 （三）達衆人之志：共享願景和利益 共享願景：讓大家認同企業的願景，覺得 “這願景能實現，實現了我也有好處”。 共享利益：用股權激勵、分紅等方式，讓員工 “企業好，我也好”。比如有的公司給核心員工分股權，大家就更有動力了。 這樣，企業纔不是 “創始人一個人在奮鬥”，而是 “一羣人在奮鬥”。 十、結語：進化是一場沒有終點的長跑 年營收 5000 萬，只是企業成長的一個 “驛站”，不是 “終點”。市場變化快，今天對的方法，明天可能就錯了。 創始人要帶着企業 “持續進化”：用 “整體適配論” 搭好底子，用 “因果鏈論” 搞清楚目標，用 “戰略推演論” 找準方向，用 “經營循環論” 落地戰略，用 “管理循環論” 讓組織健康，用 “變革論” 保持活力，用 “齒輪論” 激活員工，用 “組織領導力論” 凝聚衆人。 有終點的長跑。只有一直跑，一直適應，才能 “活久見”，在市場裏一直活下去，甚至活得更好。

1、目標導向思維：從目標出發的管理是達成目標的最短路徑。 不糾纏於問題，而是讓問題“消失”。 借鑑：明確人生/職業目標，避免陷入日常瑣事焦慮；事業願景先行，反推資源與行動，避免盲目試錯。 2、知行合一與實踐提煉理論：管理/成長是實踐性科學，從實踐中提煉理論，理論反哺實踐。 借鑑：行動優先，邊做邊總結，形成個人方法論；工作和事業不是紙上談兵，必須下場實戰，不斷迭代商業模式。 3、整體適配與系統思維：釐清因果鏈，洞察複雜系統；構建整體動態適配型組織。 借鑑：看待自己如一個小系統，平衡工作、生活、健康、關係；事業生態需適配市場、團隊、資源，避免局部優化導致整體失衡。 4、領導力轉化與借力：個人領導力需轉化爲組織領導力；一個人走得快，一羣人走得遠；集衆人之智，借衆人之治，達衆人之志。 學會借力他人，避免單打獨鬥；事業核心是建團隊，共享願景而非個人英雄主義。 5、變革與持續進化：企業有生命週期，需主動變革跨越週期；從小到大的成長過程纔是美的。 人生也有“第二曲線”，需主動求變、學習新技能；事業不是一蹴而就，接受不確定性，持續迭代求生。 6、經營 vs 管理區分：經營是把長板加長，管理是補短板；管理放大經營。 專注優勢（長板）放大價值，同時補齊短板；事業初期重經營（找市場、拉增長），後期重管理（建體系）。 7、用心領導 vs 用腦管理：管理是用腦，領導是用心；構建運轉極好的“機器”，自己靜觀美好發生。 理性管理自己，情感驅動願景；事業創始人需用心感染團隊，建立自驅動機制。 8、相信與看見：因爲相信，所以看見；戰略驅動運營，績效促進改善。 信念驅動行動，避免只見問題不見機會；事業需強烈信念，堅持願景才能吸引資源與夥伴。 綜上強調系統性、實踐性、目標性與韌性，特別適合企業應對不確定、建團隊迭代成長和追求個人突破者。 文後優秀摘錄： 1、我的管理原則 ①我的目標是創建一部運轉得極好的機器，我只需坐在一旁靜看美好事情的發生。（建立自驅動體系，領導者不必事必躬親） ②戰略驅動運營，績效促進改善。（戰略先行，用績效閉環推動持續優化） ③我的領導風格是獨特的政委型司令。（結合理性指揮與情感激勵，適合領導團隊） ④經營是把長板加長，管理是補短板。管理存在的唯一目的在於放大經營。（專注優勢，管理爲經營服務） ⑥以目標爲導向，從目標出發的管理是達成目標的最短路徑。從目標出發，不糾纏於問題，問題是消失掉的，不是解決掉的。（逆向思維，避免陷於問題泥潭） 2、我的生活原則 ①誠以待人，百術不如一誠。自己簡單，世界就單純了。（真誠是最強人際武器，簡化內心減少複雜） ②誠於己，忠實於內心。誠則明，明則誠，一則誠，二則僞。（內心的真誠帶來清晰判斷，避免自欺） ③把思想的深度和廣度拓展到無限大，換來內心無比的平靜自在，有利於身心健康，不焦慮。不要盯着腳尖走路。（大局觀思維，減少焦慮，提升心力） ④知行合一，知行本一。（知識與行動一體，空知無用） ⑤學習力是自己的核心競爭力，系統的理論知識和總結能力是自己的特色。（終身學習，系統總結經驗） ⑥因爲相信，所以看見。（信念先行，驅動現實顯現機會）

一本非常難得的既有理論基礎，同時又有豐富實操案例的管理類圖書，實用性非常強。企業管理，見仁見智。優秀的企業家或者職業經理人，肯定都有自己獨到的管理哲學。比如，如何制定戰略，如何打造戰略-經營-績效的閉環，如何激發組織活力，...。本書從八個方面進行了非常詳盡的論述，中肯老到。對於個人來講，更贊同和欣賞作者在書的末尾附錄部分列出的他的“管理原則”和“生活原則”，因爲這兩部分纔是一切藥方能見效的引子和精華： 我的管理原則 1.我的目標是創建一部運轉得極好的機器，我只需坐在一旁靜看美好事情的發生。 2.管理四句訣：機制牽引、體制保證、文化導向、能力支撐。四位一體，不斷螺旋上升。 3.企業機器的傳動機制是“戰略驅動運營，績效促進改善”的經營循環。 4.“集衆人之智，借衆人之治，達衆人之志”，要將領導力變成組織的核心競爭力。 5.我的領導風格是獨特的政委型司令。 6.經營循環論是放之四海而皆準的基本方法論。 7.Y=f(x1，x2，x3，…)戰略方程式是戰略與運營連接的有效工具，整體思維，層層解析，分解纔有解。 8.管理爲經營服務，管理水平要適配於經營所處的階段。經營是把長板加長，管理是補短板。管理存在的唯一目的在於放大經營。 9.產品力與商業模式是時時刻刻要關注的問題，並且產品力是經營的第一粒釦子，第一粒釦子系對，下面的扣子才能系對。 10.以簡馭繁。要簡單再簡單，複雜是利潤的大敵，簡單纔有競爭力。 11.用數據說話，多做“數學題”，少做“語文題”。 12.以目標爲導向，從目標出發的管理是達成目標的最短路徑。從目標出發，不糾纏於問題，問題是消失掉的，不是解決掉的。 13.因爲系統，所以成功。 我的生活原則 1.誠以待人，百術不如一誠。自己簡單，世界就單純了。 2.誠於己，忠實於內心。誠則明，明則誠，一則誠，二則僞。 3.相信勤能補拙，人可貴的品質不是聰明，而是勤奮和努力，人一己百，人百己千。追求精神的富足，不貪圖物質享受。要有堅持與毅力。 4.把思想的深度和廣度拓展到無限大，換來內心無比的平靜自在，有利於身心健康，不焦慮。不要盯着腳尖走路。 5.不欠人情債，別人對我好，我要十倍地報償，甚至提前報償。 6.相信因果報應，種豆得豆，種瓜得瓜，累積福報，自得天助。 7.找到憂鬱心理的積極一面：責任心和深思熟慮。 8.心是道的源泉，道是德的根本，厚德才能載物。人與人的區別是心靈品質的區別，提升自己的心靈品質是人生最大的戰略。 9.知行合一，知行本一。盲知盲行，淺知淺行，深知深行，正知正行。不斷提高自身的認知水平。 10.學習力是自己的核心競爭力，系統的理論知識和總結能力是自己的特色。 11.注重自身形象。熱情、溫暖、鎮定、自信、幽默、從容、舉重若輕、不慌張、不忙亂。相信外在的形象來源於內在的氣質。 12.影響力大於行政指令，依靠影響力成爲羣體的領袖。 13.因爲相信，所以看見。

邊跑步邊聽《帆書》聽的，講得非常好。企業領導力：集衆人之智，借衆人之治，達衆人之志。下來再買本書好好看看。

企業，要麼增長，要麼衰亡。 個人呢？ 本質一樣。 各種增長加起來=生命力。 一個人的錢在增長， 事業在增長， 認知在增長， 高質量關係在增長， 生活質量在增長， 身體素質在增長， 興趣愛好在增長， ...... 這個人是不是生命力看起來特別好？ 這人一定看起來就很旺，讓人想靠近。 相反， 一個人收入也不漲， 職位也不漲， 也不學習成長， 也不提升已有關係質量， 也不拓展新的高質量關係， 生活一成不變， 身體越來越胖， 沒啥興趣愛好， …… 請問這個人有可能有生命力麼？ 不可能，這人只是還活着而已。 好消息是，企業的不增長即衰亡，基本指向一類東西：規模，營收，利潤。 但人不是。 人，只要你想增長，有各種維度： 你的收入不增長，但你學習成長，認知增長，越活越通透，也很有生命力。 你的事業不增長，但你學習提升親密關係，家庭經營，越來越幸福，也很有生命力。 你情緒越來越穩定，也是增長。 你志同道合的朋友變多，也是增長。 你的某個愛好水平越來越高，比如跑步，騎車，跳繩，健身，等，也是增長。 ...... 只要是增長，就能帶來生命力。 我最近做了近視矯正，也是增長，每天看世界越來越清晰，我出門看着樹都忍不住要笑。 有人在我們咖啡店搞 Cosplay，我跟劉可樂說：下次你要個聯繫方式，給我也整一回。 因爲我深知，不帶偏見的去體驗沒體驗過的東西，也是一種增長，它會讓你打開一個個新世界，且跟你預想的不同。 人想要持續有生命力，就得持續搞點動靜，各種樣式的增長。

《企業進化論》是薄連明基於30多年企業管理實踐經驗撰寫的一部力作。該書將企業視爲一個有生命週期的有機體，深入剖析了企業在成長過程中常遇到的八大核心難題，並給出了相應的破解之道。 作者提出的八大難題，如整體性被裂解、因果鏈不清、外部不確定性等，都是企業在實際運營中普遍面臨的痛點。例如，部門各自爲政、缺乏協同，導致整體效率低下；外部環境的不確定性增加，企業難以做出準確的戰略決策。針對這些難題，薄連明給出了整體適配論、因果鏈論、戰略推演論等八大方法論。這些方法論並非空洞的理論，而是具有很強的實踐指導意義。比如，整體適配論強調構建“整體動態適配型組織”，確保組織內外部環境的和諧統一，這對於解決部門之間的協同問題具有很好的借鑑作用。 此外，書中還提出了“一體兩翼”的企業全景管理模型，將八大方法論整合在一起，形成了一個完整的企業成長邏輯體系。這一模型有助於企業管理者從全局角度看待企業的發展，更好地理解和應用八大方法論。 《企業進化論》不僅有深刻的理論闡述，還結合了深圳航空、TCL、華星光電等知名企業的實際案例，讓讀者能夠更加直觀地理解方法論的應用。對於企業管理者來說，這本書是一本非常實用的指南，能夠幫助他們在複雜多變的商業環境中，找到企業成長的路徑，實現企業的可持續發展。

我現在讀實用類書籍速度比較快，大概是受之前俞敏洪老師的一篇讀書心得文章影響。他說，其實很多實用類書籍的道理都是相通的，所以你沒有必要精讀每一本書，只需要通過速讀把其核心內容和框架掌握就好了。 儘管《企業進化論》屬於這一類書籍，但我卻讀得比較慢，因爲其中太多有價值的內容，值得在閱讀過程中反覆琢磨。本書作者薄連明老師西安交大工商管理博士畢業，在高校做過老師，又下海在知名企業（深圳航空、TCL、華星光電）先後做過業務高管直至CEO，屬於既有理論也有實戰的專家。 本書給讀者提供了一個從CEO的高度俯瞰企業機會，全面講述瞭如何從經營和管理兩方面雙輪驅動一家企業的業務，並最終達成戰略目標。書中提供了大量實戰性的表格、工具，也很符合我平時做諮詢工作的需要。 不論你是做HR還是財務的，如果想跳出專業圈子，以一種全局性、戰略性的視角來審視一個企業，這本書值得一讀。

作者是一位知行合一，善於學習的理論實踐者，有着這個時代的成功經驗。這本書是作者經過實踐檢驗的理論總結，中間包含了很多經典模型及大師的思想精髓，比如：德魯克、達利歐，相當於從頭到腳梳理了一遍作者成功管理企業的章法，從戰略的制定到運營的執行、從績效的設定到定期的溝通總結、從組織的構建到文化的打造，每一步都很用心。 推薦企業管理迷茫中的人，靜下心來，讀一讀。

企業的週期就是若干條S曲線的不斷迭代。不找第二條曲線，是在等死；找不準方向的第二條曲線，是找死，既不能等死又不能找死。要不斷迭代自己，要不斷升級，要找到第二條曲線。