存量增長：構建好戰略增長模式

原衛平先生的《存量增長：構建好戰略增長模式》是本講戰略的好書，真知灼見、全面深刻。 原衛平先生緊扣當下時勢變化，聚焦存量市場時代，這有別於增量市場時代。在增量市場時代，有時候成功了都不知道怎麼成功的，失敗了也不知道能怎麼避免失敗，那是基本功練得不夠。在粗放增長模式下，業績增長了欣喜若狂但又莫名其妙，下降了捶胸頓足卻又束手無策。粗放式增長“玩得就是心跳”​，充滿不確定性和不可控性。 增量市場時代重經營，存量市場時代重管理。經營成功要求的要素是大幹、快上、出成果；而管理成功則遵循飛輪法則。管理的本質就是把能力建在組織上。 存量市場時代，傳統增長手段失效，企業增長乏力，必須改變“打法”，放長線，育實力，把戰略能力建在組織上，打通長期增長動能和短期增長點，塑造組織能力，打造核心競爭優勢。 存量市場時代，需要把戰略能力建在組織上。 原衛平先生認爲，好戰略的關鍵在於“三觀”正確，即宏觀“順勢而爲”是好戰略的前提，​中觀“洞察本質”是關鍵，微觀​“瞭如指掌”是保障。​ “順勢而爲”的本質就是找增量市場，或者在存量市場中找增量細分市場；“洞察本質”的關鍵在於基於對行業本質的洞察，破解底層增長密碼，設計出推動企業持續增長的模型，打造增長的發力點；​“瞭如指掌”意味着對企業內部問題深入理解，對資源能力進行客觀評估，對企業獨特稟賦和內部優良傳統深度認知和挖掘。 戰略管理體系要建好，要從戰略職能的崛起、結構化戰略思考力和工具、以執行爲中心的戰略管理流程和會議體系三個維度發力。 經典戰略的發展歷程，整體上可以劃分爲20世紀60、70年代的“戰略啓蒙和建構期”、20世紀80年代的“戰略定位期”，以及20世紀90年代的“核心競爭力期”三個階段。 好戰略的衡量標準是企業能否長期、有質量的增長，但是並不能將增長規劃等同於戰略規劃，因爲企業增長歸根結底來源於三個不同層面，包括運營型增長（產品-渠道矩陣）、優勢型增長、組合型增長（第二增長曲線）。 業務組合戰略工具演進過程包括從20世紀60年代末期的波士頓矩陣、80年代的GE矩陣，到90年代末期的三層面增長階梯，從初期以業務選擇和定位爲主，升級爲通過差異化管理推動業務生命週期升級，實現業務週期動態平衡。 BLM是迄今爲止爲數不多把戰略分析、戰略制定、戰略執行，乃至戰略評價和覆盤全面貫穿打通的戰略框架工具，其“BLM-3-3-4-4”的框架，緊扣戰略成功的核心要素，可謂“刀刀見血，直擊要害”​。 BLM是很好戰略思考工具，但不是全面的戰略職能管理的工具，BLM並不能滿足“戰略左右（職能）拉通、上下（層級）打通，和年度經營計劃、預算掛鉤，對接考覈激勵”的職能管理要求，所以華爲隨後又從三星引入了用於戰略解碼形成年度業務規劃(BP)的BEM（業務執行模型）​，以及用於戰略績效考覈的戰略地圖+平衡計分卡。 戰略職能管理，必須健全以執行爲中心的戰略管理流程和會議體系。 完整的戰略設計流程往往包括戰略洞察和戰略制定兩個階段，我們習慣將與之對應的戰略會議稱爲戰略洞察會和戰略制定會。 戰略解碼是將戰略規劃和戰略執行連接起來的橋樑，戰略要落地可執行，在形式上要完成三次解碼，一是中長期關鍵戰略舉措解碼（戰略KPI），二是年度關鍵任務解碼（組織KPI），三是績效任務解碼（個人PBC）。 對戰略執行進行管理，包括對執行的監控和質詢、業績差距的根因分析，以及針對戰略管理和戰略規劃進行復盤的閉環管理，是保證戰略執行持續到位的關鍵。 如果要說本書的美中不足，那就是如同BLM一樣，本書只是框架類工具，方法理念好，但要結合具體場景，結合具體行業和企業情況，具體分析應用，在系統嚴密的結構基礎上充實內容纔能有血有肉，才能發揮其功效。

.經典戰略(Classical Strategy)：適用於高可預測性、低可塑性的市場。企業通過系統性分析制定目標，專注於通過規模化、成本控制和市場份額提升來獲取競爭優勢。 2.適應型戰略(Adaptive Strategy)：面向低可預測性、低可塑性的市場。企業需要快速反應和靈活調整，側重於試驗、學習和適應。這種戰略強調敏捷性和創新，企業需要不斷地迭代和試驗，以尋找最優的策略。 3.願景驅動型戰略(Visionary Strategy)：適用於高可預測性、高可塑性的市場。企業通過創造和塑造未來來獲得成功。典型的願景驅動型企業可能會制定大膽的目標，並致力於通過持續的創新和戰略投資來引領市場。

把戰略管理各流派的來龍去脈和優缺點捋一遍，可以管中窺豹。

在存量博弈的時代，真正的增長不是靠搶蛋糕，而是靠重新定義蛋糕。這本書讓我明白，當外部機會越來越稀缺，企業必須向內求索，通過戰略重構和組織進化來挖掘新的可能性。那些看似停滯的市場，其實隱藏着無數未被滿足的需求，關鍵在於能否用差異化的眼光發現它們，並用系統化的能力將其轉化爲持續增長的動力。

本書較爲通俗的介紹了存量市場時代與增量市場時代的差別，揭示了好戰略對於存量時代企業增長的重要性：向創新破界要增長、向結構細分要增長、向競爭優勢要增長、向組織能力升級要增長。動態化升級“經典戰略”、組織管理力、確定性增長模式是好戰略的重要內涵。最後，對戰略職能、戰略工具、以執行爲中心的戰略管理流程和會議體系做了詳細介紹。 整本書有理論依託，又有實踐指導，比較推薦。