組織能力的楊三角：企業持續成功的祕訣 第3版

這本書從組織能力建設思路、工具到應用情景，給出了系統的解決方案。工作中我也一直在思考，能力要建在組織上，不能在某個人身上，但是如何打造，如何實現，一直是個困擾，讀完這本書，基本上有了思路和方向，關鍵是圍繞員工能力、員工思維、員工治理三支柱來開展。 第一支柱，員工能力（employee competence），支撐組織能力的第一個支柱是員工能力，即公司全體員工（包括中高層管理團隊）必須具備能夠實施企業戰略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。也就是說，公司員工會不會、能不能做出與組織能力（如創新、低成本、服務等）匹配的決策和行爲。如何培養員工能力？企業需要回答以下幾個具體問題： 1. 要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？他們必須具備什麼能力和特質？ 2. 公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪裏？ 3. 如何引進、培養、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才？ 第二支柱，員工思維（employee mindset）。員工會做不等於願意做，因此打造組織能力的第二個支柱是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。公司要考慮的具體問題包括： 1. 什麼是主管/員工需具備的思維模式和價值觀？ 2. 如何建立和落實這些思維模式和價值觀？ 第三支柱，員工治理（employee governance）。員工具備了所需的個人能力和思維模式之後，公司還必須提供有效的管理支持和資源才能讓這些人才充分施展所長，執行公司戰略。這裏需要注意的是，員工治理不是指工作制度，因爲在打造三大支柱時都需要制度保障（如針對員工能力的招聘制度、針對員工思維的考覈制度）。員工治理關注的是公司爲員工創造了什麼便於工作的管理環境和支持政策。在員工治理方面，公司要考慮的具體問題包括： 1. 如何設計支持公司戰略的組織架構？如何平衡集權與分權以充分整合資源，把握商機？ 2. 公司的關鍵業務流程是否標準化和簡潔化？ 3. 如何建立支持公司戰略的信息系統和溝通交流渠道？ 員工能力、員工思維模式和員工治理方式這三個支柱缺一不可，而且組織能力要堅實，三個支柱的打造必須符合兩個原則：①平衡（balance），即三個支柱都要強，而不單是其中一兩個強；②匹配（alignment），即三個支柱的重點都必須緊密圍繞所需組織能力設計。

《組織能力楊三角》的核心在於它用一個極其簡潔而有力的框架——持續成功=戰略方向×組織能力，揭示了企業長青的終極密碼。它將長期以來被視爲“軟性”或“次要”的組織建設，提升到與戰略制定同等重要、甚至更爲根本的地位。全書內容可以理解爲爲企業安裝一套強大而穩健的“操作系統”，以確保任何優秀的“應用程序”（戰略）都能高效運行。 一、核心框架：楊三角——穩定而強大的“內核” 楊三角（員工能力、員工思維、員工治理）是這套操作系統的內核。它的強大之處在於其系統性和平衡性： ·員工能力（Can Do）：是系統的“硬件”，確保組織擁有執行戰略所需的“兵力”。 ·員工思維（Will Do）：是系統的“驅動軟件”，決定能量是否用在正確的方向上，即企業的文化和價值觀。 ·員工治理（Enable to Do）：是系統的“運行環境”和“API接口”，包括架構、權責、流程，決定了硬件和軟件能否被有效調用和協同。 公式中的“乘號”而非“加號”是點睛之筆。它意味着三大支柱缺一不可，相互依存。任何一方面的薄弱（甚至爲零）都會導致整體效能的急劇衰減甚至歸零。這解釋了爲何許多企業空有戰略和人才，卻因官僚的體制或有毒的文化而失敗。 二、應用工具：靈活適配的“應用層”與“接口” 全書第二部分（工具篇）和第三部分（情景篇）共同構成了操作系統的“應用層”。它回答了“如何做”的問題，但其精髓在於反對僵化照搬，強調動態適配。 ·工具庫（選、用、育、留、汰）：提供了構建三大支柱的具體工具（如4S招聘、5B人才規劃、無邊界組織等）。 ·情景化診斷（三維座標）：這是本書最富智慧的部分。它引入了行業（勞動/知識密集）、客戶（ToB/ToC）、生命週期三個維度，如同一個精準的“診斷儀”。它教導管理者，給企業“開藥方”前，必須先進行“體檢”，確保管理動作與企業的核心矛盾相匹配。 管理是科學，更是手藝。本書將管理從“藝術”（不可學）或“科學”（標準化）的爭論中解放出來，定位爲一門“基於框架的實踐手藝”。它提供了科學的框架（楊三角）和豐富的工具（應用層），但要求管理者像手藝匠人一樣，根據材料的特性（企業情景）進行精雕細琢。 三、終極歸宿：從“報時”到“造鐘”的領導力昇華 第四部分的“忠告”將視角從“如何管理企業”提升到“如何創造偉大”的哲學高度。它指出了中國企業家需要完成的三大跨越，而其中最根本的是領導力的跨越。 ·戰略與能力的跨越：是從“微笑曲線”底部向兩端攀升的具體路徑，是從“中國製造”到“中國創造”的必然要求。 ·領導力的跨越：是企業家從“報時人”（能人治理）向“造鐘者”（體系治理）的蛻變。真正的偉大不在於企業離了創始人就無法運轉，而在於創始人能構建一個不依賴於個人的、能夠自我更新、自我進化的組織體系。 基業長青的本質是組織的“生命力”。企業不是一個冰冷的機器，而是一個有生命的有機體。戰略是它的目標，組織能力是它的體魄，而領導力是賦予它靈魂和進化能力的關鍵。打造組織能力的最終目的，是讓企業具備一種能夠持續適應環境、穿越週期、不斷生長的“生命力”。 這本書不僅僅是一本管理著作，它是一面鏡子，照見企業真實的組織健康度；它也是一座燈塔，指引中國企業在充滿不確定性的全球海洋中，駛向“世界級企業”的彼岸。其核心思想——通過打造堅實的組織能力來支撐戰略實現，並最終成就一個能夠自主進化的生命體——將是未來幾十年中國商業文明走向成熟與卓越的根本遵循。

《組織能力的楊三角》：持續成功 = 戰略方向 x 組織能力（組織能力 = 員工能力 x 員工思維 x 員工治理） 1、持續成功 = 戰略方向 x 組織能力； 2、無論是制定正確的戰略方向，還是打造合適的組織能力，關鍵在於企業最高領導者和領導團隊的能力、判斷和堅持。成功企業的背後都有着高瞻遠矚、認定方向就堅持不懈的領導者； 3、組織能力的特點：獨特性、深值於組織內部、不依賴於個人、可持續性； 4、如何系統地打造組織能力楊三角——員工能力，員工思維，員工治理； 5、直線主管纔是最有效、最能影響到員工的培養、激勵和保留的人。因此直線主管必須擔負起自己在打造組織能力方面的責任； 6、有些素質和天賦是難以通過培訓改善的，因此招對人比培訓更爲關鍵； 7、美團考察候選人的四個方面：專業能力、發展潛力、文化匹配度、如果是管理者還要看領導力； 8、新業務發展初期的聘用原則：企業應該更看重專業上是否有成熟的經驗和認知，可以聘用更有經驗的人； 9、行業領頭羊業務的聘用原則：不應該太看重專業能力，更應看重其成長潛力和帶領公司破局的能力，這時招募一些跨界的高潛人才是更好的選擇； 10、什麼樣的人具有發展潛力？第一是他的【企圖心和成就動機】，如果一個人胸懷大志，不滿足於已有成就，就會有較強的內在動力和學習意願驅動，從而不斷地挑戰更高的目標；第二是【學習能力】，即能否很快地學習新的知識和技能； 11、內部挑選管理者的好處是能夠鼓舞士氣，讓員工看到在公司有發展前途，同時對下屬知根知底，可以更全面地評估和提拔人選；但容易“近親繁殖”，大家思維類似，難以突破和創新，同時也容易拉幫結派；一般內部挑選佔比70%－80%，外部引入爲輔20%－30% 12、在商品市場，如果一個商品不能爲顧客提供差異化的價值，顧客選擇的唯一標準就只有價格； 13、如果不及時處理低績效員工，會給公司帶來各種成本增加，包括：機會成本、文化成本、財務成本、員工不公平； 14、淘汰的原則：公平，對事不對人，無論什麼人，達不到崗位要求就淘汰，公司必須有考覈員工的標準和淘汰流程，且該標準和流程必須是透明的； 15、最有效的人才培養方法不是課堂培訓，而是實踐鍛鍊。普遍的共識是10%－20%的學習靠課堂培訓，80%－90%的學習靠“做中學”，靠工作舞臺，在實踐中鍛鍊； 16、領導者必須自我檢視，基於個人的成長和工作經驗整理和總結出一套自己深信不疑的、有關業務成功所需的人才特質的可傳授觀點； 17、宰相必起於州部，猛將必發於卒伍，高級幹部到前方去，直接參加端到端的洗禮，從機會到變現，要認識全過程； 18、德才兼備，德：價值觀，才：專業力；真正的企業人才必須兼備與企業匹配的價值觀和專業能力； 19、對於高潛力人才，一定要在他需要發展的領域給他創造高影響力（使他令人印象深刻，對他的成長有很大的幫助）的發展機會，當然這種發展機會帶來的挑戰也比較大； 20、關鍵的管理資源和制度支持：權責、信息、流程； 21、如何設計有利於組織能力發展的組織架構 （1）釐清公司制勝的組織能力； （2）確定價值鏈各環節中不同部門的角色； （3）分配部門的職責和彙報關係； （4）制定績效考覈標準； 22、組織能力楊三角的核心思想、框架和工具，主要包括四點： （1）持續成功 = 戰略方向 x 組織能力； （2）組織能力關注的是團隊整體發揮的戰鬥力； （3）打造組織能力三部曲——能力確認、能力建構、能力診斷； （4）強化三大支柱——員工能力、員工思維、員工治理； 23、toC企業特點：鏈條短、速度快、標準化、贏家通喫； 24、toB企業特點：鏈條長、時間長、投入重、多家共存； 25、組織成功離不開三羣人：CEO、人力資源團隊、直線主管； 26、一個基業長青的企業，關鍵不在一個能幹的CEO，而在於能建立體系，不斷培養有能力又符合公司價值觀的人才，打造統一的公司核心價值觀，建立可以在全球複製的管理體系，這樣企業才能建立扎實的組織能力去參與競爭；

組織能力經典書籍，值得反覆閱讀。縱觀30多年企業實踐，“組織能力楊三角”方法論得到諸多頭部企業家的認可個帶頭實踐，值得認真研讀。 建議結合戰略落地、人才發展和文化建設類工具書籍，靈活理解，因地制宜，擇其善者而從之。

在“戰略天天講，落地難上難”的企業困境中，這本書沒有停留在“戰略有多重要”的空泛討論，而是直擊問題核心：企業的成功，從來不是靠孤立的戰略或優秀的個體，而是靠“戰略×組織能力”的協同發力。 這本書以“員工能力、員工思維、員工治理”爲三大支柱，將抽象的“組織能力”拆解成可診斷、可落地的實操框架，爲渴望突破增長瓶頸、實現持續發展的企業，提供了一把精準的“破局鑰匙”。 ——“員工不想幹”（思維問題）、“不會幹”（能力問題），還是“沒條件幹”（治理問題）；它給出的“行業對標案例”，從製造業到互聯網、從中小企業到大型集團，讓不同類型的企業都能找到可參考的路徑。 這本書的價值，遠不止於提出一個“楊三角”模型，更在於傳遞一種信念：組織能力纔是企業的“核心護城河”。 當企業不再執着於“尋找下一個風口戰略”，而是沉下心打磨“員工能力、思維、治理”三大支柱，就能在任何市場環境中，都擁有持續成功的底氣～

一共看過2遍，作者給了很多思維框架： 1、企業成功的兩大關鍵： 成功=戰略*組織能力。 2、組織能力的三角框架: 員工能力、員工思維模式、員工治理方式。 3、員工能力：員工能力規劃模型(能力釐定-能力審覈-能力提升)。能力提升彌補差距(5B模型:buy/build/borrow/bounce/bind) buy:贏得人才搶奪戰（提高命中率的4S模型: 人才標準-尋找-篩選-鞏固） bounce/bind: 保留與淘汰雙管齊下（留才的4個關鍵因素） build: 建立人才培養機制（GE小房子人才培養框架 4、員工思維模式: 員工思維模式塑造的3個工具(由上而下、由外而內、由下而上) 5、員工治理方式: 如何選擇合適的組織架構（4種組織架構類型、3種組織邊界、4個槓桿）。

書名就是核心內容，這是一本講組織能力的書。持續成功=戰略方向*組織能力 組織能力=員工能力*員工思維*員工治理，此爲組織能力的三大支柱，員工能力包括知識、技能和素質，解決的是能不能的問題。員工思維，包括關心、追求和重視，解決願不願的問題。員工治理包括權責、流程和信息，解決可不可的問題。 如何強化三大支柱？ 1-員工能力 首先確認公司所需人才（能力模型）然後實施招聘、保留、淘汰和培養。 招聘時候要結合自身企業情況關注員工專業能力和核心能力，核心員工能力是指圍繞公司戰略和文化影響到組織能力的相關行爲和素質，比如有的公司招聰明人，有的公司招勤奮能喫苦的，這是核心能力的不同。如何贏得人才搶奪戰，有4個環節。分別是標準，尋找、篩選和鞏固，鞏固就是吸引候選人加入公司，包括提供有競爭力的薪酬，信任和尊重以及獨特的價值主張（從目標人員關鍵需求和願望出發，結合公司獨特優勢資源，建立和落實自己獨特的價值主張）。 人才保留的方面要重視保健和激勵雙因素，有一個工具就是年度員工滿意度敬業度調查Q12問卷。從人才培養的方面，有個工具，就是人才發展小房子。房頂是高層領導的承諾和參與，地基是具備明確透明的人才識別標準和流程。中間是培訓項目和課堂之外的課堂。 2-員工思維 首先明確公司所需的員工思維，審覈並找出差距，再通過由上而下，由外而內，由下而上。用不同的工具重塑員工的思維模式。 3-員工治理 明確支撐戰略最合適的組織架構類型。組織架構好比人的骨架，各種管理系統好比人的呼吸、消化系統，公司文化就好比人的精神狀態。一般可以按職能、產品、地區和客戶羣分成不同的組織架構。而設計組織架構包括4個步驟，一是理清公司自身的組織能力，二是確定價值鏈各環節中不同部門的角色。三是分配部門的職責和彙報關係，四是制定績效考覈標準。同時可以使用無邊界組織，減少或削薄不必要的組織邊界。權責、信息、能力和激勵，是4個改善垂直邊界的槓桿。 書的最後部分，根據行業特性，客戶特性和發展階段對不同企業的應用場景做了區分分成勞動密集和知識密集型企業to b的企業和to c的企業快速成長階段和停滯衰退階段的企業都有不同的應用特性。

2022年認真讀完的第一本書。 《組織能力的楊三角》一直放着，2022年3～5月終於下決心讀完了。感觸還是蠻深的，引發我對目前工作聚焦的重點，以及剛涉足的課程開發工作的相關思考。 1、一個公式：成功=戰略*組織能力； 2、一個組織能力的三角框架，包含了三方面的核心要義：員工能力（會不會）、員工思維模式（願不願意）、員工治理方式（容不容許）；以及兩個原則：平衡與匹配。它做了個比喻：組織能力的打造需要員工能力、員工思維模式和員工治理方式三大支柱強有力的支撐，一如人體的良好運作依賴於重組健康的血液、積極的心理及健全的骨骼和正常運作的內臟系統。 3、員工能力部分涉及打造員工能力（員工能力規劃模型5B）、贏得人才搶奪戰（提高命中率的4S模型）、保留與淘汰雙管齊下（留才的4個關鍵因素）、建立人才培養機制（GE小房子人才培養框架）；員工思維模式部分（員工思維模式塑造的3個工具）；員工治理方式涉及如何選擇合適的組織架構（4種組織架構類型與其優缺點）、改善組織邊界（3種組織邊界、4個槓桿）。

一、 企業持續成功 = 戰略 × 組織能力 一家企業，即便戰略方向百分之百正確，如果組織能力是零，結果也是零。很多企業的困境在於：戰略想得很遠，但組織能力跟不上，最終一切落空。 因此，打造堅實的組織能力，不是人力資源部門的“選修課”，而是關乎企業生死存亡的“一把手工程”。 那麼，到底什麼是“組織能力”？楊教授用了一個極其簡潔、但穿透力極強的三角框架來解構它。 二、 “楊三角”：組織能力的三個支點 強大的組織能力需要三根支柱協同支撐，缺一不可： 1.員工能力（會不會？） 員工是否具備執行戰略所需的知識、技能和素質？ 就像一支軍隊的單兵戰鬥力和武器裝備。需要精準招募（找對人）、加速培養（煉成兵）、果斷淘汰（換掉不合適的）。 2.員工思維模式（願不願意？） 員工每天關心、追求和重視的事情，是否與公司希望強化的方向一致？ 就像軍隊的士氣與信念。需要通過考覈、激勵、文化等手段，將“公司要的”轉化爲“員工追求的”，讓大家發自內心願意奮鬥。 3.員工治理方式（容不容許？） 公司提供的結構、流程、資源和權力，是否允許員工有效施展才能？ 就像軍隊的指揮系統、後勤保障和作戰條例。即便士兵能戰願戰，若指揮僵化、信息不通、糧草不濟，同樣無法打勝仗。 兩大原則：打造這三根支柱時，必須遵循 “平衡” （三根柱子都要強，不能短板）和 “匹配” （每根柱子的建設重點都必須直接對準所需的組織能力，如創新、低成本或極致服務）。 三、 超越工具： 1.關於“治理”的深層含義 “員工治理”的英文是“Employee Governance”，其重點確實在於提供支持與賦能，而非簡單的“制衡”。它更接近“創造讓員工成功的環境和平臺”。這個詞的選擇，更強調管理層有責任設計和維護這個系統，這是一種主動的管理職責。 2.從“員工能力”到“組織能力” 本書確實以員工爲切入點，但高明的管理者會意識到，真正的組織能力是超越個人能力的系統合力。高管團隊能力與協同，是將個人能力轉化爲組織能力的關鍵樞紐。 3.學習與發展部門的獨特價值 （1）理念的佈道者與賦能者：在高層推動共識，爲業務部門提供模型、語言和工具包。 （2）深度的診斷研究者：運用“楊三角”框架，對企業現狀進行定製化掃描，提供基於數據的洞察和建議，成爲推動變革的“參謀部”。這遠比單純執行培訓任務更具戰略價值。 四、 從“模型”到“手感” 楊國安教授不僅是理論家，更是實踐家。他的工作揭示了一個更深層的道理：打造組織能力，除了運用框架，還需要一種 “組織手感”。 就像他通過“員工敬滿度”數據感知組織情緒，通過與高管一對一溝通捕捉團隊張力。這提醒我們，管理不僅是操作流程，更是感知、溝通與催化共識的過程。有時候，一個客觀、可信賴的“外部視角”，能爲組織解決內部難以觸碰的深層問題。 楊三角理論之所以有影響力，且在一些知名企業有成功的實踐案例，是因爲它將一個複雜命題，轉化爲管理者可理解、可行動的清晰框架。持續的成功不是偶然，而是基於“戰略×組織能力”的必然。而構建組織能力，需要系統性地回答：會不會？願不願？容不容許？

真正的挑戰不在於構想偉大戰略，而在於如何將戰略轉化爲持續的組織能力。人若缺乏方向與動力，再好的制度也只是空殼；若沒有共同的思維與信念，再強的個體也難以凝聚成軍。一個團隊能否持續打勝仗，本質上取決於願不願意、能不能夠、許不允許共同發力。面對快速變化的環境，許多企業陷入戰略清晰但執行乏力的困境，根源往往在於忽視了組織本身的系統建設。唯有將人的意願、能力與文化土壤緊密結合，才能讓戰略真正落地生根、開花結果。