常變與長青:通過變革構建華爲組織級能力

《常青與長青：通過變革構建華爲組織級能力》，這既是華爲的高層管理者關於華爲成長變革的回憶錄，也是對華爲未來發展的前瞻性展望。華爲作爲中國民營企業，甚至是中國企業的標杆，它有着無可比擬的地位。 作爲企業領導者，他需要具備什麼樣的素質？在這本書裏，作者對任正非的尊敬是滲透到骨子裏的，字裏行間隨處可見。看過任老的不少講話，語言樸素直白、娓娓道來，但透露出的睿智豁達、人生智慧卻不得不讓人肅然起敬。作爲基業長青的領導者，他首先是哲學家、思想家，其次纔是行動家，在企業這艘巨輪航向發生偏移時，他能用自己的智慧穩定人心、指引方向。孟晚舟事件中，任老展現出的智慧和冷靜，那是多少人無法企及的高度。 任老對中國革命有着深入的研究，這裏也就用偉大的教員在艱苦的環境裏，寫下的一句話表達我對任老的崇敬之情： 它是站在海岸遙望海中已經看得見桅杆尖頭了的一隻航船，它是立於高山之巔遠看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動於母腹中的快要成熟了的一個嬰兒。

近期難得的一本觸發了自己深度思考的書，因爲IPD 而入坑，但這本書完全超越了IPD ，讓我對變革有了更深刻的認知。 先說對自己觸動比較深的幾個點。 首先是建模。這個詞其實書中只出現了一次，但是我的感觸特別深。我們所追求的組織能力，是怎麼來的呢？所謂的覆盤，到底怎麼纔能有效呢？經歷了太多的覆盤和總結，但是很多都流於形式，是因爲公司和領導有要求，纔開了個會，會開完了了，總結也就完事了，結果可想而知。根據經驗總結提煉出規律，建立模型，這確實是一個新的視角。這裏所謂的模型，不一定非要多麼高大上，其實就是一些方法和觀念，將它以一種相對通用的方式表達出來。這種總結，也不一定是真理，在後面的實踐中，如果發現有問題，還可以修正。但是，將經驗提煉爲一個模型，這是一個進步，意味着我們不僅僅是做了一件事，而且經過了深入的思考分析，視圖去洞察本質。直接將自己的經驗去向外推廣，是很困難的，而且實際上沒那麼必要，因爲跟自己面臨相同環境、有相同認知的人畢竟是少數，很多人聽了，也未必能理解。一個模型，經過思想提煉的結晶，其實具備了推廣的基礎。模型這個概念，我認爲在組織管理中是將小團體經驗轉換爲大組織能力的關鍵。一個有力的例子，是華爲的項目羣管理能力。在經歷馬電事件之前，我們所理解的項目管理，其實專注在單項目管理的範疇，但是它畢竟尤其侷限性，在多元化經營的場景中，馬電給了我們深刻的較教訓，但是，我們也從中總結出了項目羣管理的方法，這個方法，經過提煉成爲了一種模型，可以快速爲其他區域的團隊所理解、接受並應用，最終項目羣管理能力，成爲交付領域的一項核心能力。這個過程當然不像這兩三句話所說的如此簡單，過程必然是經歷了各種困難和問題，但是結果是很明顯的，全球各地的組織，現在都在用項目羣的管理思維，在支撐着自己以客戶爲中心的理念。 對組織能力的定義，也值得學習和實踐。組織能力包括流程、組織、IT。這個定義裏面，沒有“等”這個字，就足以證明華爲在這個領域，已經有了自己足夠的思考和實踐，最終形成了自己的觀念。聯想到《創新者的窘境》中對組織能力的定義——資源、流程、價值觀，似有一種英雄所見略同的感覺，但是華爲的這種說法，更能指導我們在企業中的實踐。現在很多智能硬件公司，都在推行IPD，其實我自己也是因爲IPD 纔拿起了這本書。但是IPD 作爲一種理念，也不僅僅是流程，它還包括了配套的組織結構調整，以及流程的固化（IT）。特別是在自己經歷了流程建設的過程之後， 對於流程的理解，更傾向於需要組織結構設計和IT 的支持，纔有可能真正做好流程變革。這本書的主題，其實並不是流程，而是變革，但想要將新的想法在組織中落地，就要從流程、組織、IT 這3個層面去發力。業務決定了流程的走向，沿着業務流程進行組織設計，所有職能和角色的權利和職責，都是流程所授予的，而將這些流程在整個組織從上到下落地的關鍵，是IT ，只有通過IT固化，要求才能不打折扣的執行下去，不論任何人，只要不遵循組織設計的規則，就無法驅動下游。這種方式規範了各個角色的權利與義務，個人想要跳過流程，雖然不是不可以，但必然要面對層層挑戰，那必然想走捷徑的人就是少數，而成功者更加寥寥無幾。通過這種方式，讓組織對於能力的理解，固化到龐大組織的每一個角落。以後想要調整組織能力，調整IT 就可以；誰想要調整流程，就推動IT 系統的優化，路徑很明確。但組織的要求，在IT 系統中都能得到呈現的時候，那這個組織就沒有規模的憂慮了吧。 功能領域的能力提升，是這本書給的另一個啓示。我們在IPD 變革的過程中，注意力都聚焦在業務流程的梳理中，似乎覺得把各個角色的職責和輸入輸出定義清楚了，組織能力就沒問題了。當然，這肯定是非常重要的一方面，每個人都清楚自己應該做什麼、標準是什麼樣的、什麼時候應該輸出，能大大降低組織的內耗。但是，職責理清，只是組織能力改進的一個維度，還有非常重要的一個維度是專業能力。如果有某一個專業領域的能力就是上不去，那它就是瓶頸，無法通過分工的明確得到彌補。所以，功能領域的能力提升，應該要成爲變革規劃的一部分，要有專項的投入，有明確的負責人，有明確的衡量指標。但是這一部分往往被我們忽略，特別是高層，經常會說我們當前的組織能力就這樣，必須要從其他方面想辦法。的確，能力的提升不是一蹴而就的，但這並不代表它就應該被忽略，反而因爲它需要長時間的投入纔會有成果，所以更需要高層的認知和關注，在整體規劃中有它的一席之地。當前呈現出來的能力，是過往實踐的積累，我們已經沒有什麼影響力了，只能接受。但是當前的問題反映出來的專業能力的缺失，必須要有對應的措施，尤其是從高層規劃/戰略的維度，有對應的投入（包括資金和人力），才能真正有質的飛躍。流程上每個節點專業能力的改進，纔能有效的促進組織能力的提升。我們策劃組織能力時，也要在專業能力上有重投入。 數字化轉型，在很多場合都聽到過，但是感觸一直不深。但從華爲各個領域的集成變革來理解，數字化確實拉通了組織各個角落的信息，讓業務流程的全貌在數據中得以呈現，而我們也能夠通過建立各種數據模型，來洞察業務的狀態。這較傳統的組織管理方式，確實效率要高很多。但是從個人經歷來看，想要將各個角落的數據都完整收集，這件事情本身也已經極具挑戰，它有個建設過程，有時候這個週期還不短，如果沒有自上而下的認知和決心，很難堅持下去。作爲一個項目管理從業者，通過數據呈現項目和組織的運營狀態，一直是我的夙願，我始終認爲，沒有能力很差的個人，更多的時候，是我們沒有提供合適的環境和指引，讓他去發揮能力，而這個指引的來源，就在於全局的視角。數字化，是管理的下一個擴展維度，但是不僅僅是建設IT 系統，而是要從全局做規劃，從數字和效率的維度進行管理能力規劃。 變革是需要規劃的。無規劃不變革，在是華爲這麼多年變革過程中總結出來的經驗。必須先做整體規劃，明確業務策略、業務模式和需要具備的能力，再決定開展哪些變革。目標明確了，做的過程纔能有的放矢，變革過程中會面臨各種挑戰，只有明確了目標，才能在面臨選擇時堅定長期利益，而不是爲眼前的問題或利益所困擾。明確的目標，才能牽引以終爲始，在啓動的時候就規劃好成功的圖景、衡量方式。架構藍圖統一認識；制定變革項目路標，形成未來幾年的變革項目清單，並進行優先級排序。只有把這些長遠規劃都想清楚了，才能堅持。而且，在變革規劃中，業務主管要作爲第一責任人，親自參與到設計中，如此才能保證變革對於業務的支撐。

與善者居，如入芝蘭之室，久而自芳 本書由四部分組成,旨在總結華爲業務發展與變革的底層邏輯，探討企業管理的本質。面對業務環境的變化,通過變革構建組織級能力,支撐商業成功,修建企業家心中的“教堂”。 中國古人崇尚順其自然，所有的事物都要遵循自然規律。每個人，或平淡無奇，或燦爛輝煌，都有生命終結的一天。企業同樣遵循這樣的自然規律，一個企業從創業到成長、成熟、衰退，最後死亡，這是企業發展的必然規律。從結果來看似乎很悲觀，毛教員說：“喫飯於前，又拉屎於後，不是白喫了嗎？睡覺於前，又起牀於後，不是白睡了嗎？可不可以這樣提出問題呢？我想是不可以的。喫飯就一直喫下去，睡覺就一直睡下去，英勇戰鬥就一直打到鴨綠江，這是主觀主義和形式主義的幻想，在實際生活裏是不存在的。” 事物發展是往返曲折的，不是徑情直遂的，基於此華爲每次變革既是在激烈的市場競爭中被逼出來的，更是來自創始人任正非的前瞻性和決斷力，使得華爲在“冬天”沒有到來的時候，就提前準備好了“棉衣”。 書中介紹到在電視劇《亮劍》中，李雲龍在軍事學院的畢業論文答辯時說:“任何一支部隊都有自己的傳統，傳統是什麼?傳統是一種性格，是一種氣質，這種傳統和性格，是由這支部隊組建時首任軍事首長的性格和氣質決定的。”對於益豚而言什麼是傳統，益豚的奮鬥精神便是其集中體現。尤記得2023年10月疫情肆虐，打了大家一個措手不及，發病規律提前導致半靜默生產未落地，病毒傳播途徑大概率存在粉塵傳播，更是讓團隊成員形未散神已潰，這個時候事業部推薦一部《打勝仗，常勝團隊的成功密碼》，讓我重拾信心。“危機是新故事的開始。危機既是組織文化力、制度力、戰鬥力與凝聚力的試金石，也是組織中個體和團隊的磨石刀，也是對人才梯隊進行有序換血與輸血的系統工程，是一場利益革命。”正是這句話讓我認識到真金何須怕火煉，初露我一人已將你們全部包圍的鋒芒，負責後備舍期間，嚴格執行流程制度，確保其闆闆正正地被落實，在存在爭議的問題上及時與場部跟獸醫技術部溝通，保證動作不變形，意識不下降，雖遭受疫情損失389頭小日齡後備，但卻保留了批次完整的3592頭保育、育成、後備，爲後續生產線重新恢復生產儲備了足夠的有生力量。 書中寫到華爲人年輕有活力，爲達目標靈活機動。新官一上任，總想否定前任的做法，推行自己的主張，新流程、新方法層出不窮，結果是反覆“烙餅”、折騰，最後一樣都沒做深、做精、做透。任正非下決心踏踏實實、沉下心來學習，爲此他提出了“先僵化、後優化、再固化”的指導原則，並在變革中始終貫徹。生產SOP就是一個典型的例子，在與生產管理部溝通36天批生產模式瞭解到，SOP分爲母豬場生產SOP和精益生產SOP，正常SOP能保證生產成績達到行業水平80%以上，而要在此基礎上進一步提高生產成績就需要精益生產SOP，而精益生產不能上來就一刀切，需要在試驗場進行試驗統計數據，確定可行性後方可統一推廣到事業部。場內在今年換了新鮮血液，新同事在融入過程也帶有其他體系的經驗，試圖推行自己的主張、流程、方法，這就需要骨幹帶領新同事熟悉生產模式，做好技能盤點，制定帶教計劃，做好工作分解，進行現場操作評分，平等對待被帶教者，營造和融洽，相互尊重的帶教氛圍，帶教者帶教過程中同時應保持耐心和內心平和。 人力資源要真正成爲業務夥伴，第一關就是要理解業務，融入業務。如果連業務是什麼都不清楚，開會也聽不懂別人講什麼，那怎麼評價、怎麼分錢?爲業務提供高價值的服務就成了一句空話。融入業務對原來的人事經理來說比較困難，需要較長的轉變過程。華爲反其道而行之，選拔很多優秀的業務主管，讓他們轉身做人力資源主管。針對人力資源專業員工，則要求他們打起揹包、捆起綁腿，深入一線，到戰場上“開幾炮”，這樣才知道如何主動服務業務。人力資源要成爲業務夥伴，必須聚焦並具備專業性。不僅人力資源，其他支撐服務業務部門均需如此，讓所有部門都去一線熟悉整個業務發展，是要花費巨大時間人力物力的，更別說直接將其取締，總體來說是不能完全可取，但身爲業務骨幹有責任與那些與自己有聯繫的部門同事做好溝通，讓他們清楚瞭解到我們在做什麼樣的事，需要什麼樣的支持，要形成包括自己在內都要爲業務發展提供服務，一切人員均要對組織績效負責的意識。 書中講到華爲強調“人必有一見，集百人之見，可以決大計。”跟益豚提倡的不恥下問的學習態度，找五個人打十個電話是異曲同工之妙。我們不僅要虛心學習，也要敢於上問。基於之前的經歷，自身也有一些上下級意識，上級似乎對自身來講遙不可及，遇到問題也不敢諮詢。跟生產管理部領導溝通過他指出海大益豚是一個注重以事爲本，反對那些不會做事只會處世的人。以人爲本的理念用在企業中，會導致過於重視德才、資歷、情感和態度，而以事爲本，會引導企業關注業績、潛力、貢獻和行爲，有利於提升企業的戰鬥力。它提倡的不是籠統的以人爲本，而是以奮鬥者爲本。因此在後續遇到問題，問五個人不再侷限於本部門本場區本片區，而是向優秀片區通過自己的領導抑或自身直接問其業務主管。打十個電話也會注意去打到那些優秀標杆，利用公司提供的培訓機會與那些標杆進行現場交流，最後反哺自己的場區產線。 借用任正非一句話：我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，並使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

在當今複雜多變的商業環境中，企業要實現可持續發展，就需要像華爲一樣，勇於變革，善於規劃，以客戶爲中心，不斷提升自身競爭力。誠如本書所揭示的，惟有將變革基因融入企業血脈，方能在產業週期更迭中穿越迷霧，鑄就真正的長青基業。作者曾長期擔任華爲變革指導委員會主任，由他來拆解華爲變革背後的邏輯，最合適不過。華爲的業務成長曆程被賦予了更爲深刻的內涵。它不僅僅是技術創新與市場拓展的結果，更是管理體系不斷優化與完善的產物。學華爲的目的，絕不是成爲也不可能成爲另外一個華爲，而是爲了更好的成爲自己。因此，無論向華爲學什麼、怎麼學，都需要“以自己的事業追求”爲導向，再結合自身的組織環境和業務需要，選擇性的苦修深學，並最終內化成爲自己的組織級能力。以創始人/企業家爲首的管理層的變革領導力，是變革成功的關鍵。把幹部隊伍打造成“業務發展火車頭和組織建設發動機”的做法，最值得其他企業學習和借鑑。這是華爲組織級能力“遙遙領先”的第一法則。變革是一段從“此岸“到”彼岸“的艱難旅程，企業家要具備變革領導力，有變革的決心、信心和耐心，才能帶領企業過河，從一個業務邁向另一個業務。

於常變浪潮中，守長青之道“世界上唯一不變的，就是變化本身。”這句被反覆引用的箴言，在商業世界裏最鮮活、最殘酷，也最有說服力。沒有永恆的基業，只有持續的變革；沒有不變的優勢，只有動態的能力。一、“華爲的發展史，就是一部變革史。”從代理到自研，從國內到全球，從硬件到生態，從傳統管理到IPD、ISC、IFS、數字化轉型，每一步都是主動打破舒適區、放棄既得利益、在變化中找生路。 • 變化不是風險，不變纔是最大風險；• 危機不是終點，是變革的起點；• 成功不是守出來的，是一次次自我革命、在變化中重構能力闖出來的。 二、“常變”是時代常態，“長青”靠什麼守住？這本書最有價值的，不是“變”的技巧，而是“變”與“常”的辯證法：變的是方法、技術、賽道、組織；常的是初心、底線、邏輯、底層能力。 • 常：以客戶爲中心、以生存爲底線、長期價值主義、艱苦奮鬥• 變：戰略、流程、組織、技術、商業模式，持續迭代 郭平說：“真正的長青，不是對抗變化的固執，而是 在浪潮中錨定‘常`的智慧。”就像船在海上，風浪（變化）永在，壓艙石（不變的內核）纔是不翻的關鍵。 三、對我們每個人：在“常變”世界，做“長青”自己• 公司在裁、行業在卷、技術在迭代——環境永遠在變；• 你我能控制的，是自己的“長青能力”：◦ 守住底層品格與底線（常）◦ 保持學習力、適應力、覆盤力（變）◦ 不躺平、在變化中持續構建自己的“組織級能力” 不必怕變，要怕的是在變化中丟了本心、丟了學習、丟了重構自己的勇氣。世間唯一不變的就是變化。而真正厲害的人、厲害的組織：在常變中守常，在求變中長青。於常變浪潮中，守長青之道。

本書是華爲多年變革思想的沉澱，書中主要介紹了兩個部分，一個是華爲變革的歷史，一個是華爲變革的方法論，方法論部分包括了變革對象（管理體系）、變革規劃、變革方法（變革領導力），沉澱了華爲變革經驗和變革管理體系。如書中所說，華爲現在的變革管理體系和能力，是過往20年華爲持續變革的經驗的總結與沉澱，是對"我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面"的紮實應對。 本書由華爲高層所著，文字平實易懂，側重在歷史現實與管理理念的表達上，對於具體的工具、方法則是淺嘗輒止，比較適合企業家及高層管理者，從中能深刻認識華爲的變革管理理念、策略。 從本書中，自己也獲得很多啓發： 1、變革是有方法的，從變革的對象、規劃到管理有一套經過實踐驗證的體系，但是這套體系唯有在自己的企業不斷實踐中方能驗證、適用與固化，一般的企業變革，恐怕難以順利應用這套管理方法論。 2、我們今天看到的很多華爲的先進、完善的管理體系，已經是構建在一個非常強大業務、完善管理體系及厚實人才隊伍的基礎上，所以很多要求只有華爲能全面，一般企業能做到其中一兩個方面就不錯了。 3、變革本身就是對過去的批判，但即便在變革中，華爲也不忘構建變革自我糾偏機制。 4、戰略比執行更重要，抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡。 5、三支柱模型能否發揮作用，和組織規模、能力成熟度強相關，否則會因多個角色而使整體能力分散，反而讓HR能力弱化。 6、研究是用錢轉化爲知識，形成了一系列核心能力，開發是用知識轉化爲錢，實現了核心能力的商業變現，兩者形成了一套正向循環。 7、成熟的管理體系如同一道河壩，確保企業日常運作標準化、流程化，業務不需要過多的干預，就像長江一樣順暢的流淌。因此在這樣的體系下，管理者用20%的精力可以應對80%的常規問題，可是很多企業恰恰相反，在用120%的精力應對80%的非常規問題，背後是管理體系的失效。 8、組織級能力是支撐業務發展的流程、組織、IT能力，企業要把個人、團隊的能力固化在一套完整的管理體系上，用流程、組織和IT去承載。組織中的每個人都基於這樣的方法和規則去開展工作，就形成真正的組織級能力。 9、組織通常以實體部門形式存在，承載公司戰略和專業能力，通過專業化的分工協作提升企業整體運作效率。 10、在變革領域，反覆”烙餅“重複變革，或者持續”雕花“過度精細，是常見的變革錯誤導向。 11、IT變革領域，成熟的軟件包背後沉澱了企業管理的最佳實踐，沒必要完全自己開發一套系統。 12、變革也是組織能力構建的過程，變革時間應當拉長，既保證了變革的結果，也將能力更好的沉澱在組織中。 13、變革需要的不是高層站在後端支持和推動，而是站在繩子前端領導和牽引。 我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面，唯有持續成功變革的企業，才能走出馬克裏曲線，穿越產業的週期，保持持續的生命力。

推薦最近很火的《常變與長青》。本書是華爲系列書籍中少有的精品。 在大家都已經熟知的華爲方法論之外，我get到的觀點。 一是，變革需從意識形態開始，妥妥的一把手工程。且變革肯定改變原有業務模式，並對人員和技能提出新的要求。 二是，業務模式變化帶來的是全局優化，但是並不意味着所有的業務環節或部門投入產出成正比。舉例了華爲條碼系統建設。 三是，變革管理是長週期的，不是一蹴而就。 IPD,ISC做了4年，IFS和LTC做了8年，同時ISC+又做了4年，還在持續進行中。 華爲的啓動順序是:IPD-ISC-IFS-LTC-ISC+ ，項目目標互爲助力，支撐業務能力多點螺旋上升。 最後，要對未來和變革有信心，不僅僅看到當下，提升眼界看5年10年甚至20年。透過這本書，我們也看到十九和二十世紀當時世界級大佬對行業或產品的預測:1️⃣電話作爲一種通訊工具，沒有價值。 2️⃣世界上只可能出售5臺計算機。 站立2024年國內國際零售行業，環境瞬息萬變。從穿越週期和發展企業第二曲線角度，客戶與產品都在改變，企業商業模式勢必須迭代升級。 看上去就是一個大的生態戰場。不同的時代，行業內外的企業就去一個生物，都各自在“進化”能力謀求更多的生存空間。 慶幸的是，我也是深度推動數字化，LTC，運營升級的一員，雖道阻且長但 行則將至，與大家共勉。

《常變與長青》是郭平著作，華爲的書常讀常新，總能帶來一些啓發與思考。 郭平在《常變與長青》中揭開了更深刻的真相：持續變革纔是華爲跨越週期的核心基因。作爲華爲三十年變革的操盤手，郭平以親歷者視角還原了華爲從草莽到全球領先的蛻變史，其價值遠超普通企業管理著作，堪稱一部中國企業的“變革啓示錄”。 書中最顛覆性的觀點在於：華爲的核心競爭力並非技術或人才，而是將能力沉澱爲“不依賴個人的管理體系”。這一體系以流程、組織、IT爲三角支柱，將偶然的成功固化爲必然的勝利。例如：流程即戰略：IPD變革將產品缺陷率從10.4%降至0.3%，並非因工程師更優秀，而是重構了端到端開發路徑，讓市場、研發、供應鏈形成“鐵三角”協同；數據即資產：通過17萬份合同建模構建風險預警系統，利潤率預測準確率提升至85%，證明數字化本質是“業務數據化”與“數據業務化”的雙向融合；文化即土壤：任正非的“熵減理論”貫穿全書——通過輪值CEO制度打破穩態，以“七個反對”原則（如反對完美主義、反對局部優化）防止體系僵化。 這種“無生命”特性，恰是華爲抵禦危機的終極護城河。當美國製裁切斷供應鏈時，IFS財經體系支撐現金流韌性；當行業週期更迭時，“天地樹”治理框架（集團管控爲“天”、公共平臺爲“地”、業務單元爲“樹”）實現多業務動態平衡。 郭平筆下的變革方法論充滿東方智慧：“雙輪驅動”設計：以“問題”（此岸）與“願景”（彼岸）共同推進。如IPD變革中，“此岸”是22個月的產品週期與10%缺陷率，“彼岸”是“持續推出高質量產品”，二者張力倒逼團隊突破舒適區； 灰度智慧：全球流程需適配本地現實。在非洲市場，華爲打破全球標準化，採用“預付費模式”滿足當地需求，體現“規則剛性”與“執行柔性”的統一；保守式創新：拒絕“休克療法”，堅持“小切口試點”。任職資格體系從祕書崗位切入，LTC流程在阿根廷代表處試水，避免全盤動盪。 這種辯證思維，在任正非“開放、妥協、灰度”的哲學中具象化。當IBM顧問要求華爲放棄創新轉向“量產模式”時，任正非以“削足適履”的決斷接納，卻保留研發內核，最終在量產中重塑創新效率。 書中對當下數字化轉型熱潮潑下冷水：“許多企業連基礎編碼與流程都未統一，卻盲目追逐AI概念”。郭平犀利指出：華爲1998年啓動的“財務四統一”（流程、制度、監控、編碼），纔是IFS財經體系的地基。此案例直擊本質：數字化是管理思想的載體，而非解決方案本身。 更值得深思的是變革領導力的稀缺。華爲每個重大變革均由業務一把手擔任“贊助人”（如IPD由研發總裁主導），因其“懂業務、有權威、能協調”。反觀許多企業，或老闆置身事外，或職業經理人缺乏變革權威，終使變革淪爲紙上藍圖。 《常變與長青》的終極啓示在於：企業如生物體，生存的本質是對抗熵增。華爲將“危機感”植入基因——從《華爲的冬天》到“讓聽得見炮聲的人決策”，從市場部集體辭職到輪值CEO制度，無不以“有序的折騰”激活組織。 郭平寫下的不僅是華爲史，更是一套普適的生存哲學：當企業放下對“成功”的執念，轉而追求“成長”的恆常，變革便從被動求生升維爲主動進化。

變革需要從意識先改變，不換思想就換人。 變革需要從公司緯度考慮問題，不能爲了個人或者部門利益，阻礙變革的進程。 變革人員必須懂業務流程，不懂業務沒辦法知道流程卡點和應對策略。 變革是一個長遠戰略，需要不斷的通過階段性的成功來引導變革總體的成功，先小規模試點，取得成功再全面鋪開。 變革過程中不光是建立流程體系，最重要的是要通過流程體系建設達到能力提升。 變革是爲了能夠公司達到自身不斷提升的螺旋上升，讓管理工作扁平化，就像長江一樣自己能夠流淌，讓決策者有更多的時間做戰略方向決策，市場決策等。 變革過程中高層應該是在前段做好牽引領導，不是在背後做支撐。

《常變與長青：通過變革構建華爲組織級能力》 有幸到華爲某研究所參加家庭開放日，我說：你們公司也太漂亮了，像公園一樣。Ta答：我們一般都看不到。上班的時候天沒亮，下班天已黑。 華爲核心價值觀：“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期堅持艱苦奮鬥”。華爲到底應該確立什麼樣的文化理念與價值分配製度，才能把優秀的人才聚集起來，團結全體員工走羣體奮鬥的道路，使員工獲得價值感和成就感，使企業產生效益？員工臉上洋溢着職業自豪感與成就感，家屬們也對公司充滿了認同感與信賴。這種強大的凝聚力究竟從何而來？值得我們深思。 這背後，正是華爲獨特的組織能力和變革文化。這也引出了主題：如何通過變革，構建我們自己的組織能力。 這是一本適合創業者和企業管理者看的書。作者是華爲核心高管，30多年變革的主導者。 一、“先僵化、後優化、再固化”的指導原則 在引入IPD時，任正非要求“五年內不許質疑IBM方案”，以極端方式打破組織慣性。 華爲人年輕有活力，爲達目標靈活機動。新官一上任，總想否定前任的做法，推行自己的主張，新流程、新方法層出不窮，結果是反覆“烙餅”、折騰，最後一樣都沒做深、做精、做透。任正非下決心踏踏實實、沉下心來學習IBM，爲此他提出了“先僵化、後優化、再固化”的指導原則，並在IPD變革中始終貫徹。他把IBM的管理體系稱作“美國鞋”，華爲員工要僵化學習，堅定不移地“穿美國鞋”，如果不合腳就“削足適履”。 二、不依賴於個人的組織級能力 郭平曾經問過任總，未來華爲會留下什麼。他說：“華爲什麼都不會剩下，就剩下管理。”他認爲，產品會過時，人會離開，但好的管理體系是可以傳承的。 組織級能力是指支撐業務發展的流程、組織、IT能力。通過將能力構建在平臺上，而不依賴於某個人，使業務成功可複製、業務結果可管理。 三、3-1 變革本質：改變人的觀念、意識和行爲 對我們的啓示： ● 當我們推行新流程、新政策時，是否遇到了上述類似的阻力？ ● 面對牴觸，我們是選擇“強制推行”，還是選擇“耐心溝通”？ ● 我們是否真正去傾聽並理解了員工牴觸背後的真實訴求與困難？ 3-2 變革需要強大的領導力 推動變革，領導者的作用至關重要。 書中引用了《戰爭論》裏的一句話：“偉大的將軍們，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出來點燃，用微光照亮隊伍前行。” 這句話同樣適用於變革。很多時候，大家並沒有看到未來的希望，心中有很多困惑和疑慮。領導者必須堅定地走在前面，牽引變革前行。後面的人即使在一片漆黑中也會跟着一起往前走，越走越光亮。 3-3 有策略地消除變革阻力（五個策略） ①拉長變革週期 ②長短收益結合 (速贏項目) ③願景牽引，達成共識 ④不換思想就換人 ⑤傾聽聲音，管理期望 3-4 做好變革利益補償 當我們推行新的制度、方案或流程優化時： 我們是否充分考慮到了部分員工可能會“利益受損”？ 我們是否配套設計了相應的補償或激勵機制，以確保公平性，從而最大限度減少變革阻力？ 3-5 變革的智慧：在變與不變中找到平衡 以業務痛點驅動變革：華爲每次變革均圍繞具體業務挑戰（如研發低效、庫存積壓），而非盲目追求管理熱點。 不變革等死，亂變革找死 常變者長青，唯變革者永存