增長操盤實戰：制定長期策略，跨越週期持續增長

個人感覺這對嗯經營商業理論估計有一定的好處，但是對投資者投資實在沒有1毛錢的幫助，嗯，針對於這些商業理論，我暫時還是不考慮了，因爲我只想在股市裏通過。真刀真槍的掙錢，說多了都是故事。

各位讀者大家好，我是本書的作者。 這是我爲微信讀書單獨寫的一篇自序書評。也歡迎大家關注我的公衆號“阿潤商業筆記” 1.存量時代策略複用率越來越低在 2024 年年初，我幾乎把當時市面上的增長類書籍都看了一遍，發現大部分內容都在講“增長策略”——“這麼做業務就會增長”。但我在實踐中得到的結論： 書裏的策略複用成功率越來越低。 原因一方面在於，曾經有效的營銷策略缺乏新的形式，消費者行爲也被海量策略塑造並扭曲； 另一方面，企業整體已過羣雄逐鹿的階段，頭部效應加劇，各家業務越來越獨特，導致策略難以直接複用。 2.結構化經營最重要聽了公司講增長策略後，我發現他們思考的增長，並不是僅關注海盜模型。 比如對於出行行業，通常大家想到增長策略，總會從海盜模型開始思考，何獲取新乘客和司機，如何激活乘客和司機，如何讓用戶留下來。 如果你這麼想了，那麼你一定沒有從結構化經營的角度來思考。 增量時代優化轉化率就有價值，存量時代需要優化經營結構。 公司把增長的維度分了三層，行業要素層，供給層，運營層。 首先先思考整體的出行行業要素，包含四個要素：車，能源，金融，保險。 先說第一層的四要素： 用車成本，很多人都聽過網約車型汽車，加一次油或者充一次電可以跑一千多公里。能不能讓司機用車吧變成使用成本更低的車。 能源，市區用電動肯定比油更便宜。金融，如何幫助網約車司機用優質的金融服務買到車，先開車後還車錢。保險，行車過程難免磕碰，提供保險服務也是必然的。這四要素看似遠離業務運營，但是四要素長期決定了車輛的運營成本。 增長的第一原則就是隻要需求剛性，降低價格，就必然增長。所以業務短期增長看需求，長期看供給。 第二層是服務管理，包含司機與車輛，出行行業是一個由司機傳遞服務的行業，如果司機管理上不去，那麼最後給到乘客的服務一定不好。服務品質由司機決定。包括司機的管理，招募，淘汰等等，車輛管理，包括車輛維修，清潔等等。這些決定了能提供什麼品質服務。 第三層最後一層纔是乘客司機的運營流程，即拉新、激活、留存。 很多人期待聽到“奇兵巧計”。但對增長來說，最重要的不是技巧，而是能否抓住基本面。只有把基本面做紮實，形成結構性優勢，圍繞市場環境、行業定義、商業模式、產品與服務、供應鏈以及核心經營壁壘持續優化，具體策略才更容易產生效果。 這個思考維度給了我極大的啓發，存量時代想要獲得更多真正有價值的策略。離不開從結構上去思考。 單純聚焦海盜模型能產出的策略質量有限，並且海盜模型是基於用戶旅程的一種視角，它其實缺失了非常多的視角。比如用戶視角，來看待用戶真實的問題和痛點是什麼，比如產品服務視角，品類視角，供應鏈的視角等等，從這些視角都看下來，可以增長的策略有很多。就像前面的網約車案例一樣。 3.初學者的優勢當我動筆搭建經營框架時，意識到自己還有一個優勢：我也是“初學者”，沒有“知識的詛咒”。對經營體系非常熟悉的人，在給他人講解時未必佔優勢。 因爲他並不總能分辨學習者到底缺什麼，會不自覺地忽略大量默認的背景知識，覺得“這些都應該知道”。 商業書籍往往面向同一層級的讀者。例如寫戰略的書，目標讀者就是戰略制定者，因此內容會聚焦戰略本身，探討 BLM 模型、企業文化、人才與組織結構等，並從業務擴散到組織層面。 寫戰略書的人從來不考慮小白或者中層以及執行層，他們選擇目標用戶就是假定需要制定戰略的人，而不是試圖去理解戰略的人。 4.寫書初衷所以我的這本書，主要是針對那些，想要去理解公司長期策略或者戰略的人，想要成爲更高階的管理者，想要和高層同頻對話的人。無論你當前是中層還是執行層。 所以我第一章講了一個規範的公司，在他的業務邏輯裏面，通常每個人的工作內容和工作職責都是從管理層的戰略規劃中落實到每個人的。 當然小公司邏輯上也是這樣，只是他們很難用統一的邏輯貫穿起來形成合力。 作爲業務實操方，我更關注業務本身 如何理解業務一號位的想法；行業應該從哪些維度分析；如何看競爭對手與自我診斷；如何制定長期策略，並把長期策略拆解到年度策略——重點都在“業務”。 因此，我希望基於業務寫一本這樣的書： 聚焦業務要素，搭建一套知識結構，把要素之間的邏輯關係講清楚 5.四個準則基於此，我爲自己定了四個寫書的準則 第一，不創造知識體系，頂尖企業，早就沉澱了一堆經典知識，我的核心就是結合自己的實戰經驗，一線的信息，把這些經典知識講得更通俗、更透徹的講解出來。因爲理解某個理論需要場景和一線的信息。 第二個，書中案例絕不瞎猜。我做商業研究也會從公開渠道收集信息。但是以過往的經驗，形成的結論和研究對標的企業內部員工溝通時，時常被推翻。 所以這讓我知道了單純依靠外部信息下結論是不嚴謹的。所以我書中的所有案例，要麼是我和內容人員求證過的信息，要麼是CEO或者管理者公開渠道發表過的觀點。 第三個，只講知識結構，杜絕零碎知識點。論細節，大模型比我寫得全、講得細。我只聚焦市場經營體系的核心方法論，全程圍繞“業務怎麼發展”展開，把每層業務的關鍵要素梳理清楚。 第四，先做到乾貨，如果一個知識他三五年內就會失效，我就不會放到書裏。我自己在微信讀書上看過很多書，有時候書評總會有認爲太水的評論，先保證質量，不跟風。 6.內容適用範圍與結構這不是一本互聯網的方法論，他是一個思考業務的標準邏輯。它不太受到行業和發展階段的影響。 第一是有這樣的企業，它能在遠離自身核心的全新戰場上，一次次建立起規模化、可盈利的業務線，並承受強大對手的持續進攻，不斷拓展業務邊界，使用是一套方法論——美團。這證明了方法論可以跨行業跨發展局階段。 第二是很多投資機構是橫跨多個領域的 ，包括投資的企業的階段也不同。 所以我認爲有一個相對統一的方法論可以幫助不同的行業，不同發展階段的企業來思考業務。這背後的原因其實非常本質： 任何商業都是滿足用戶痛點，用戶的痛點足夠大，大到付費，在這個過程中，用戶滿足了需求，同時讓渠道，供給以及自己掙到錢，並且將資源投入到商業模式中的關鍵要素中去，最終形成你可以提供，但是競爭對手無法模仿的形態。 分析框架是算法，算法可以相同，行業信息和關鍵要素是數據，數據會產生極大差異，所以最後產出的策略有極大差異。算法可以學，但是策略不能學，因爲我們不知道對方的數據和行業信息是什麼，所以有了這樣的產出。 所以我整本書結構都圍繞這個基礎的邏輯展開，也與業務思考的路徑相吻合。全書共分9章： 第1章講述長期策略如何通過數據驅動落到組織中每個人的工作中； 第2章探討業務思考的起點——分析行業包括：空間、關鍵要素與發展趨勢； 第3章則聚焦用戶需求、自身稟賦及競爭對手，制定模式，根據關鍵要素的理解，去思考如何確立業務壁壘和發展策略； 第4、5章詳細介紹如何將長期策略拆解爲年度規劃，並通過指標和數據來管理年度經營；其中第4章聚焦年度經營的思考維度，第5章更偏向於策略如何數據化。 第6～8章講解如何在業務關鍵環節通過數據管理和洞察策略； 第9章探討組織如何從零到一實現數據驅動轉型。 7.行業增速是第一要素在研究大量增長案例後可以看到一個共性：企業的高速增長，往往建立在行業本身的高速增長之上，或建立在行業關鍵要素出現快速變化之時。 每次都是行業中一個或者多個要素出現極速變化，被行業中的公司捕捉到了，然後這家公司高速增長，直到這波市場紅利結束，企業增長也隨之進入瓶頸期，之後行業回出現新要素變化，引發新一輪企業的跟隨與業務增長，週而復始。 以外賣平臺的躍遷爲例，背後有多項要素的協同變化： 第一，智能手機成本下降，使平臺能夠藉助手機實時獲取騎手位置，不斷優化路徑與調度效率，從而顯著降低配送成本。 第二，電動車普及。2000 年至 2019 年，中國電動車產量從 29 萬輛增長至 3,695 萬輛（如圖 2-1 所示），年均複合增長率達 34.21%。規模與產量的提升帶來價格大衆化，爲大量騎手提供了低成本配送工具，進一步拉低單位里程成本。 第三，線下團購爲餐飲商家“觸網”奠定了基礎，距離外賣配送只差“最後一公里”。在沒有專業外賣平臺之前，許多餐廳就已通過團購平臺嘗試外賣服務。 第四，城市化進程加速，人口向城市聚集，提高了訂單密度與配送半徑內的可達性，進一步降低配送成本；成本下降也降低了用戶使用門檻，帶動更多人開始使用外賣服務。 因此，思考自身業務的增長，既要“眼高手低”——高處看趨勢與行業要素、玩家稟賦與競爭位置；也要腳踏實地 把長期策略與規劃建立在市場趨勢、關鍵要素與競對強弱的推演之上，再落到具體行動與度量上。只有如此，增長才更可能來自結構性的確定性，而非偶然性的戰術命中。 8.聚焦用戶價值，好商業模式就是好增長巴菲特說看一個公司順序是好的商業模式，好的管理者，好的價格。好的商業模式是第一層過濾器。 打一個類比，好的商業模式是好馬，好的管理者是騎師，馬不好，商業模式不好，再好的騎師和管理者也沒有意義。 商業模式的下一層是業務模式，這裏我們可以統一說好模式，好的模式就是有自強大系統，可以雖這樣業務的不斷過擴大，提供越來越棒的用戶價值，並且形成護城河。 用一個案例說明，海底撈的模式就是好的模式，火鍋是一個標準化程度很高的餐飲賽道，它沒有廚師，海底撈卡住了人均百元的價格帶，然後通過供應鏈+服務管理體系，構建了一個模式，隨着規模的擴大，效應使得供應鏈發揮出更大的價值，提供性價比高的食材，同樣的價格，因爲規模效應海底撈可以提供更好的食材，但是成本還低。 第二是服務管理體系，隨着規模的擴大，有了晉升通道，就可以保證員工可以持續的晉升。通過營收利潤分配，職位晉升等激勵，維護好服務的發現體系，以管理體系。 最後結果就是在這樣一個人均百元左右的火鍋市場口味+服務很難打過海底撈。 9.存量時代——結構化經營能力存量時代，策略未必能直接照搬，但策略背後的原理可以直接用於業務。看似不同的多個業務，其底層具有高度相似性。即便跨部門、跨公司觀察，也會發現優秀企業在商業思維模式上殊途同歸。因此，無論是初創、發展期還是成熟期，思考的維度與框架大體相似，只是各模塊的思考深度與信息量會隨業務階段而不同。這背後的邏輯一致性，來自對商業本質的共同把握。 尤其在存量時代，未來的經營更依賴綜合能力。美團前副總裁王慧文提出“π 型”人才的概念：傳統“ T 型”人才只在單一領域具備專長，已難以滿足新時期的業務要求；新的時代需要業務負責人在多個領域實現專業突破，形成“π 型”能力，才能在職場中立足。 由於業務牽涉多維度，只有對各方面具備深刻洞察，才能實現有效經營。理想汽車 CEO 李想也表達過類似觀點：“如果你要創辦公司並擔任 CEO，你必須成爲最專業的 CEO……”在一個綜合體系中，無論是企業層面、管理者層面，還是具體專業領域，一旦缺乏關鍵能力，結果註定失敗。從李想的觀點可以看出，過去那種只擅長銷售、市場或產品某一領域的經營者，已難憑藉單一專長長期立足；時代的變化對企業人才提出了更高的綜合能力要求。 不想當將軍的士兵不是好士兵，願這本書對於你思考業務有一點點啓發。在這個喧囂的時代，感謝正在閱讀本書的你，陪伴我走過這本書的每一頁。 希望你能夠從更多的維度思考業務增長，讓你能夠理解公司的長期規劃。 相信在不遠的將來，你會成爲公司的增長操盤手，親自參與公司的業務規劃與每年的經營落地。 也歡迎大家關注我的公衆號“阿潤商業筆記”

對於長期奮戰在互聯網行業一線的工作者而言，“增長”一直是個極具挑戰性的難題。以往，複雜的增長邏輯如同迷霧，讓人難以看清前行的方向。而《增長操盤實戰》這本書，無疑是黑暗中的燈塔，爲我們照亮了增長之路。 該書將複雜的增長邏輯進行了細緻拆解，以接地氣的真實操盤案例呈現，使晦澀難懂的理論變得通俗易懂。書中乾貨滿滿，毫無冗餘，每個章節都配有實用的流程圖和工具模板，可直接應用於實際工作，爲互聯網從業者提供了極大的便利。 作者是資深的實戰派專家，毫無保留地分享了自己在實踐中積累的寶貴經驗，包括曾經踩過的坑和取得的成功。這些經驗是作者在無數次實踐中總結出來的，具有極高的參考價值。此外，本書具有獨特的跨週期視角，不僅關注短期的數據增長，更深入探討了如何在行業的波動中保持穩定的發展態勢。這對於互聯網從業者來說，猶如掌握了應對市場變化的法寶，能夠在複雜多變的市場環境中保持清醒的頭腦，做出正確的決策。 本書適合以下人羣閱讀：職場新人希望快速上手增長工作，運營/市場人員需要系統的方法論支持，創業者希望避開增長陷阱。 我已將這本書推薦給團隊成員，大家在閱讀後都反饋收穫頗豐。閱讀這本書，就像打通了任督二脈，讓我們對增長有了全新的認識。真心建議所有互聯網從業者閱讀此書，相信它會爲你的職業發展帶來意想不到的收穫。

看得出來作者是實戰派，唯一不敢苟同的就是認爲大廠的玩法就很高效，大廠在很多時候條件優勢很明顯，只需要一點點小技巧就能拿到大結果，反而小公司很多做用戶增長的，一手的稀爛牌反而打出了王炸！也許從用戶增長規模上確實不如大公司，但是從效率上興許能高的太多太多！

真正的增長操盤手，拼的是長期策略的制定能力和跨週期的操盤定力。 《增長操盤實戰：制定長期策略，跨越週期持續增長》是一本寫給一線增長人的實戰手冊。它不講空洞的理論，而是聚焦增長全鏈路 —— 從如何結合行業週期與企業資源制定增長戰略，到如何拆解目標、推動跨部門協同落地，再到如何通過數據監控及時調整方向、抵禦增長風險，每個環節都配有真實案例和實操工具。 如果你厭倦了曇花一現的增長技巧，渴望掌握能複用十年的增長方法論，這本書會是你的進階指南，幫你從 “增長執行者” 蛻變爲 “增長操盤手”。