星巴克中國交易：激進的擴張，韓國的劇本，未決的根本問題（輕商業）

我覺得星巴克的問題遠比想象的更難，也沒有想象的那麼悲觀。也不能說星巴克做錯了什麼或者什麼落伍了。只是生命週期到了右邊了 我個人不是咖啡愛好者，我喝不出來星巴克和別人的區別，但是星巴克的抹茶拿鐵和星冰樂我覺得是最好喝的，尤其是換了燕麥奶後。說這個的意思是，即使咖啡受衆在中國已經非常龐大，但是還不夠成爲他的決定性力量。更多還是價格品牌出品穩定性，而且我覺得甚至都不是說瑞幸打敗了星巴克，雖然在同品類上確實也存在說的瑞幸，還有其他品牌和星巴克現在的對比，但是老實說一個人一天能喝幾杯，他的競爭壓力一部分來自奶茶市場而不是咖啡市場。中國人不是咖啡市場分咖啡市場，而是所有的飲品都是選擇之一。 把中國星巴克和韓國比，確實從咖啡上來說，韓國更危險，但是從整個飲品選擇來說，中國星巴克的危機更大。那問題又來了，中國人整體上，是咖啡喝得更多，還是奶茶喝得更多呢？ 同時產品這個事情我不太認爲說是星巴克的創新力什麼變差了，因爲所有品牌的創新力都變差了，大家都很難再做出他們賴以爲生的那幾個爆品了。這本來就是一個行業走向成熟的必然。技術驅動新組合驅動創意驅動供應鏈驅動該來的都來了，十幾個品牌每天天天測試還沒測出名堂就說明問題了。只能做新底層邏輯的產品了。而咖啡之間的產品競爭突破點之一不僅僅是咖啡本身，而是其他的非咖啡品類，那些別的品牌沒有爭相抄襲，但是售賣量中等規模的腰部品類。可能誰家的抹茶或者芒果的更好喝更容易成爲死粉，就像我媽死活就喝星巴克的芒果西番蓮，但是榛果拿鐵誰家都行，誰髮捲喝誰。但是如果有一排飲品店，她就會喝星巴克芒果 星巴克的問題之一在於從生活方式選擇變成了產品化，但是我覺得原因同樣在於在美國大家和星巴克的工作人員聊天是很正常的事情，因爲美國人喜歡smart talk。中國人在最開始選星巴克的時候，我其實有在懷疑有多少成分真的是這一個風格的服務，還是更多的是品牌或者是自我感覺良好。也就是說我覺得他是否真的達到了所謂的第三空間在中國，他確實做到了第三空間的功能和消費習慣，但是情感上的那種服務護城河是不是真的像他說的那樣。 所以每當我們在談中國星巴克有更好的服務更體面的時候，我的感覺是其他的飲品服務也不差啊。人茶顏悅色和霸王茶姬你坐着那喫飯，他還會過來給你免費試新品呢。被照顧到比被禮貌對待是更重要的事情。 還有一個問題是本身一個品牌，它就是有它的發展瓶頸的，星巴克的這麼多飲品，大家喝了這麼多年不喝了也不奇怪。就像有多少餐廳，你第一次覺得好喫，然後你還會去喫第二次，第三次。哪怕想喝這些雷同的產品和瑞幸就行了。 但是對星巴克的供應鏈上的批評我覺得是沒太大意義的，就算供應鏈相對過時，也不會太成問題，奶茶都是鮮果。但是咖啡的奶味怎麼樣，大家基本上喝不出來，而且咖啡不是奶茶要水果冷鏈所以放一起對比沒有意義。但是最後對護城河是對於有特殊化需求可配置性的深度咖啡用戶人說，星巴克確實還是更好，我喝過manner m stand皮爺都做不到，瑞幸只喝過抹茶星冰樂所以不太清楚。這種做不到除了SKU外，更多的是店員出品穩定性，星巴克的店員在你做了調整時是一定不會弄錯訂單的，這種運營可靠性的基礎是員工技能培訓。而這個護城河很難救他，因爲前提本身就是服務的少部分剛需人 所以本質就是星巴克過往都成功邏輯無論是產品生命週期還是場景消費都很難再有指數級增長。我們把這個問題反過來看，每年都會出現很多，我們覺得很新穎的很有強勁發展的新奶茶品牌。但是你可能把他們的收入和增長放進星巴克，你還是會覺得增長就那樣，我們也高估了新品牌帶來的風暴。也就像伯克希爾很多好公司不能收購的原因一樣，因爲自己本身體量太大了。可能還是我們本身自己的對比座標是敘事性在數據上。所以星巴克不是因爲他失敗了，而是因爲他本身就已經到了企業生命週期的中後期，所有放過的錯都過了，做對的事情也讓他拿到該有的結果。而新的這些茶飲品牌他們還在中前期，他們的故事還沒有到中間的部分。 所以個人認爲，星巴克的未來不會說像什麼柯達一樣被顛覆而可能更像可口可樂一樣被消耗，慢慢稀釋存在感失去贏家敘事，但是也沒那麼悲觀。或者心態上也不應該指望他成爲那種強勁奶茶品牌，因爲它能做的就是健康的延遲壽命 也要看新資本的引進對星巴克是否會起到轉型作用。做一些更本土化的或者是區別低價與紅海的競爭的運營。 那星巴克是不是一筆好的投資呢？我也不知道，我金融投資學還沒開始學。但是我覺得星巴克的價格也很難說低到什麼程度。他更像大家都在等他跌然後再買。因爲某種程度來說，大家雖然預期得很悲觀，但是他的股價沒有那麼低，屬於共識性悲觀。所以可能會被幹成可口可樂一樣的穩定性股。而他的品類和商業模式完全不如可口可樂。星巴克也不屬於那種週期股金融股，核心價值還是在品牌所以他能不能逆向投資我覺得很困難。怎麼說呢不放棄機會但是尊重概率。當然我完全不懂投資，所以還不瞭解高波動、情緒錯殺和敘事驅動、時間點和容錯率，也沒有把我自己代入任何一個投資角度，也還困在完美里。所以可以當我最後一段在放屁

星巴克中國，由博裕資本接盤之後，持股90%，總部依然持有40%，門店數量預計由8000家擴張到20000家…… 我是表示堅定看好，並且滿懷期待的： 1、博裕資本，有足夠的實力，尤其在商業地產領域； 2、星巴克，在“第三空間”的經營，深得人心； 3、經濟下行週期，“第三空間”是剛需，可能中年人……才懂…… 雖然不怎麼在星巴克消費，倒也經常泡在這裏，畢竟……樓下就有一家，環境/服務都屬頂流，還足夠安靜～ 深得我心～ 跟朋友談事、閒聊，都喜歡約在星巴克ᰔᩚ 只有一個昏招： 走低價路線，摒棄“第三空間”的瑞幸路線。 --end-- 「李園讀書會」簡介： 上學，→當牛馬，→創業/投資，→自由人，當前……你在哪個階段呢？ 這裏是「以書會友」的個人成長社區，各階段的書友都有，主線任務是通過「創業/投資」實現FIRE的生活方式： Financial Independence, Retire Early。 🎈「讀書會」現已開放納新，前100名書友，尊享價98元，第101位開始，恢復原價198元；達到300人的時候，提高到398元；600人以上，698元；感興趣就快快私信我加入哈~ 讓咱們常喝茶，多看書，約跑步/徒步/登山，一起愉快地玩耍吧！ 讀萬卷書，行萬里路，閱人少數，少於150人。

文中瞭解一下星巴克中韓兩國的現狀 我不知道有多少人能分辨出咖啡豆的優劣，反正我個人是真喝不出來，也有可能是我個人也怎麼太愛喝的緣故吧 但我相信之前在我國大多數人喝咖啡可能都會星巴克，因爲除了它也沒有太多選擇吧，而現在有了更多的選擇，並且價格也給卷下來了 當多數人分不清沒有差異化商品的優劣時，價格成爲選項中的重要的權重 不是所有的品牌都有溢價的權力

星巴克的中國交易（2026/08） 在商品經濟社會中，消費者的消費習慣是可以培養的。 咖啡在韓國市場已經是成熟產業，大衆都是資深咖啡愛好者。 國內從奶茶到茶再到咖啡，供應鏈的源頭聚焦於產業鏈頭，這也是茶飲品難起的部分原因。而星巴克的豆子，打的是品質，也是蝸牛最重的殼。 星巴克用國外的豆子，運輸費用下來單杯價就到二十幾元了，怎麼和動不動就9.9現在6.9的打價格，至於口味，消費者是善變的，資本只要放出優惠券再加聯名攻勢，市場佔有率就有了，再靠新品轉型，做周邊或甜品，星的1VS1銷售模式。 >> 2023年崑山工廠開始運作，星巴克中國用的豆子才主要轉用本地烘焙，之後也用上了雲南大規模採購的咖啡豆，成本更低卻更新鮮。 現在雲南果香類的豆子真的很不錯，果香濃郁明亮，喜歡微酸一點的。 再見埃塞俄比亞的豆子，哥倫比亞的豆子，何必捨近求遠呢。 中國早年的茶飲卷品質，已經輻射到咖啡領域，消費者的嘴巴被養刁了，喝了鮮奶一般常溫奶的香味和口感完全沒辦法相比。 本冊定義是輕商業，星巴克的問題似乎還沒說透，拒絕聯名也是決策失誤，在內卷的國內大環境影響之下，想靠經典口味去綁住越來越見多識廣的用戶似乎成了一種一廂情願，現在在其它品牌在打價格戰甚至還卷品質（豆子）、卷口感（金盃）的情況下，慢慢大家只記住生椰拿鐵的味道。而味道的記憶很容易記住，也會很容易忘記（被替代）。 近期有關注星巴克的活動，似乎也開始入鄉隨俗，接受平臺化，通過第三方平臺開始走多杯活動，特定款的單杯飲品價也優惠不少。 中國市場上的大平臺，AI數據加持下，不再只是韓國劇本，更多的是中國模式。如果中國市場走通了，也就走通了。 · 綜上，談星巴克的中國模式和韓國模式對比，中國的星巴克是水土不服嗎？我看未必，是市場在變。市場中國化，中國全球化，小到飲品大到商貿，整個產業鏈搭載智能科技平臺近似於基地在拔高。核心差異是成熟穩態市場 vs 高速迭代市場的不同解法。 韓國模式（成熟穩態）總部退居品牌授權方，不控股、輕資產、穩收益。進而：堅守高端，不直接降價，靠Buddypass、限時券、晚間折扣隱形讓利；聯名本地食品拉高客單。 中國搭載平臺火熱價格戰-直接降價、全品類本土化。 市場中國化、中國全球化、產業鏈+智能科技的關鍵點： 中國咖啡市場數字化、外賣化、下沉化速度全球最快。 本土品牌用數據驅動、供應鏈效率、流量玩法重構行業規則。 星巴克要從“美式標準”轉向“中國適配”，主動適應新規則。 完 2026.01.25

星巴克中國困局 在中國咖啡市場的浪潮中，星巴克無疑是曾經的領航者。從1999年進入中國，憑藉“第三空間”的獨特定位，它不僅培育了中國消費者的咖啡習慣，更成爲高端咖啡消費的代名詞。然而，如今的星巴克正面臨前所未有的挑戰：本土品牌瑞幸門店數突破2.9萬家，庫迪咖啡也迅速擴張至1萬家以上，便利店、快餐店的平價咖啡更是無處不在。中國咖啡市場已形成“高端體驗+平價大衆+場景便利”的多極格局，星巴克的光環逐漸黯淡。這場咖啡戰爭，不僅是品牌與價格的較量，更是企業在動態環境中如何堅守優勢、突破困局的深刻考驗。 一、星巴克的四階段沉浮 星巴克在中國的二十餘年，是一部伴隨市場成長的戰略演進史。若以SWOT分析法審視其發展軌跡，每一個階段都清晰地展現着機遇與挑戰的交織。 1999-2004年的進入期，星巴克是市場的教育者。彼時，中國咖啡文化尚未萌芽，星巴克憑藉國際品牌的光環和成熟的運營體系，迅速建立起高端咖啡體驗的認知。通過與統一等本土企業合資，它巧妙突破外資政策限制，快速複製門店。但彼時的星巴克也有軟肋：門店數量有限，市場教育成本高昂，且對中國消費者口味的認知幾乎爲零。幸運的是，中國加入WTO後的零售開放政策，以及一二線城市消費升級的浪潮，爲其提供了絕佳的發展窗口。 2004-2016年的擴張期，星巴克開啓直營轉型，收回股權後，它得以嚴格把控品質與服務，“第三空間”的品牌定位深入人心，培養了大批忠誠顧客。這一階段，中國成爲星巴克全球增長的核心引擎，尤其是在2008年金融危機後，美國市場的下滑更凸顯了中國市場的重要性。但直營模式也帶來了成本高企的問題，租金與人力成本的上升擠壓着利潤空間，而產品創新仍以全球菜單爲主，本土化步伐緩慢。 2016-2021年的高速直營期，星巴克提出“5000家門店”的宏偉目標，數字化轉型同步推進，供應鏈垂直整合初現規模效應。三四線城市的下沉空間與咖啡文化的快速普及，爲其提供了新的增長動力。但隱患也隨之而來：核心城市門店密度過高，同店增長開始放緩；瑞幸等本土品牌以“低價+外賣”模式異軍突起，價格戰的壓力初現。 2021年至今的競合升級期，星巴克迎來最嚴峻的挑戰。儘管它仍手握高端心智、全球研發體系等優勢，但本土品牌的合圍之勢已成。瑞幸、庫迪的門店數量遠超星巴克中國，平價咖啡通過規模化與數字化攤薄成本，不斷擠壓星巴克的利潤空間。與此同時，便利店、快餐店、自助咖啡機等多元渠道搶佔“隨手即飲”場景，消費者需求日益碎片化，星巴克的“第三空間”不再獨一無二。更棘手的是，其人力與租金成本居高不下，本土化響應速度遠慢於本土品牌，同店銷售持續下滑。 二、星巴克的痛點與短板 在多極競爭的格局下，星巴克的傳統優勢被不斷拆解，在產品、供應鏈、加盟模式、點位佈局、門店運營及服務體系等核心環節，暴露出一系列亟待解決的問題。 產品創新的滯後與本土化不足，是星巴克最直觀的短板。當瑞幸以生椰拿鐵、醬香拿鐵等爆款產品持續引爆市場時，星巴克仍依賴全球統一菜單，本土化創新多爲節日限定的小修小補。面對消費者對健康、低因、植物基咖啡的需求增長，星巴克的響應速度明顯慢於本土品牌，產品結構的單一性使其在細分市場中逐漸失勢。此外，其高價定位與產品價值的匹配度日益降低，在平價咖啡的衝擊下，消費者對其價格敏感度不斷提升，品牌溢價的合理性受到質疑。 供應鏈的本土整合程度與效率，成爲星巴克與本土品牌競爭的核心差距。瑞幸通過自建烘焙廠、優化物流體系，實現了供應鏈的垂直整合，有效降低了原料與配送成本。而星巴克的供應鏈更多依賴全球佈局，本土化採購與加工比例較低，導致成本高企。同時，其供應鏈數字化水平不足，全鏈條數據打通不暢，庫存管理效率低，損耗率高於本土品牌，難以快速響應門店的個性化產品需求，制約了產品創新的速度。 加盟模式的靈活性與標準化平衡難題，限制了星巴克的擴張速度。長期以來，星巴克堅持全球直營模式，雖保證了品牌標準，但也導致重資產壓力過大，下沉市場擴張緩慢。在中國市場嘗試的特許經營模式，又陷入“管控過嚴則吸引力不足，管控過鬆則品質失控”的兩難境地。韓國市場的特許經營遇冷，更是爲其敲響了警鐘。 點位佈局的密度失衡與場景覆蓋不足，讓星巴克錯失了大量消費需求。在一二線城市核心商圈，門店扎堆導致同店增長放緩，單店產出下降；而在三四線城市及社區、辦公區等場景，門店覆蓋嚴重不足，難以滿足下沉市場與日常消費需求。相較於瑞幸、庫迪的全場景佈局，星巴克的門店類型過於單一，缺乏快取店、自助咖啡機等靈活形態，無法實現“隨時隨地”的消費觸達。 門店運營的成本高企與效率低下，進一步壓縮了利潤空間。核心商圈的租金與人力成本持續上漲，直營模式下的運營壓力日益增大；門店密度過高導致客流分散，翻檯率下降；數字化工具應用深度不足，線上點單與線下取餐流程優化不夠，消費者等待時間過長；員工KPI壓力過大，服務的個性化與靈活性不足，“第三空間”的體驗質量大打折扣。 服務體系的標準化與個性化失衡，削弱了星巴克的核心競爭力。高度精細化的服務標準雖保證了全球統一，但也缺乏靈活性，難以滿足中國消費者的個性化需求。員工培訓側重產品與標準，對本土消費習慣與文化偏好的認知不足，服務本土化程度低；線上會員體系的權益設計與互動性不足，用戶粘性與復購率提升困難。 三、星巴克的啓示：企業如何在變革中堅守與突破 星巴克在中國市場的沉浮，不僅是一個品牌的挑戰，更是所有企業在動態市場環境中保持競爭優勢的鏡鑑。這場咖啡戰爭，爲企業經營帶來了深刻的啓示。 動態調整戰略定位，構建分層競爭體系是企業應對市場變化的首要法則。星巴克早期憑藉單一高端定位成功，但在多極競爭下，單一定位難以覆蓋多元化需求。這啓示企業，需根據市場格局變化，打造分層產品與服務體系。在保持高端市場核心優勢的同時，通過子品牌或差異化門店模式佈局中低端市場；針對不同場景設計多種門店類型，實現全場景覆蓋。唯有如此，才能既守住品牌核心價值，又擴大市場版圖。 強化本土化能力，實現實時迭代創新是跨國企業在新興市場的生存關鍵。星巴克的短板，本質上是本土化能力的不足。企業必須建立獨立的本土研發、採購與營銷團隊，深入洞察本地消費者需求，實現產品、運營、營銷的全鏈條本土化創新。結合本土文化推出特色產品，與本地IP聯名提升文化共鳴，才能更好地適應市場變化，提升響應速度。 聚焦供應鏈與數字化，打造成本與效率護城河是企業在同質化競爭中脫穎而出的核心。星巴克與本土品牌的差距，歸根結底是供應鏈與數字化能力的差距。企業需將供應鏈與數字化作爲戰略核心，加大投入實現垂直整合與智能化轉型。通過本土供應鏈優化成本，利用大數據打通全鏈條數據，提升運營效率；同時，推進數字化用戶運營，實現線上線下一體化體驗，提升用戶粘性。 優化門店網絡與合作模式，平衡規模與效益是企業擴張的重要前提。星巴克的門店密度失衡與直營模式限制，提醒企業需合理規劃門店佈局，避免過度集中，加大下沉市場與新興場景的佈局力度。同時，突破單一合作模式，探索加盟、特許經營、戰略合作等多種方式，減輕重資產壓力，加速市場擴張。在保證品牌標準的前提下，給予合作伙伴適當自主權，實現共贏。 堅守品牌核心價值，拓展可持續發展維度是企業長期發展的基石。星巴克的“第三空間”是其核心價值，但在場景化競爭中逐漸被削弱。企業需在堅守核心價值的同時，拓展品牌內涵。將可持續發展理念融入戰略，推廣環保材料與碳中和門店；打造社區化品牌形象，通過公益活動與社區互動增強情感連接。唯有不斷豐富品牌價值，才能提升差異化優勢，增強消費者認同。 中國咖啡市場的競爭仍在繼續，星巴克的守與變，是這場戰爭的縮影。對於所有企業而言，在快速變化的市場環境中，唯有堅守核心優勢，同時勇於突破創新，才能在變革中實現持續發展。這場咖啡戰爭的啓示，將超越行業邊界，爲更多企業提供前行的方向。

星巴克2025年11月與中國博裕投資達成交易，把中國內地零售業務轉成合資公司（博裕持股最多60%，星巴克留40%），選擇“韓國劇本”——引入本地強勢夥伴加速擴張，而不是完全退出。目標是通過下沉+資源加持，把門店做到2萬家，但產品力、定價高、成本結構等老問題還沒解決。 股權轉讓要點 1. 新合資公司企業價值約40億美元（不含現金債務）。 2. 博裕最多持60%（控股權），星巴克留40% + 品牌/IP + 長期授權費。 3. 星巴克總收益預計超130億美元（出售現金 + 40%權益增值 + 未來授權費）。 規模擴張關鍵數據 1. 當前（2025財年末）：8011家店，覆蓋1091個縣級城市。 2. 目標：未來做到20000家（再增約1.2萬家）。 3. 2025財年業績：中國收入31.05億美元（+5%），同店交易量+9%，同店銷售額+2%。 4. 市場份額：從2019年34%掉到2024年14%（被瑞幸等低價品牌擠壓）。 10年後大致預估（基於交易邏輯） 1. 門店若達2萬家，收入可能翻2-3倍（70-100億美元+）。 2. 星巴克母公司：授權費年化3-5億美元+，加上40%權益分紅，10年後總回報可能達當前價值的2-3倍（保守年化10-15億美元級別）。 3. 合資公司（博裕主導）：若成功，10年後估值或200-300億美元（高風險高回報）。 部分借鑑： 1. 遇到本土低價戰，可轉“輕資產+本地夥伴控股”模式，鎖定現金+長期授權收入。 2. 保留品牌/IP控制權最重要，避免賣身又丟魂。 3. 引入本地資源（物業、渠道）是下沉提速的關鍵。 4. 激進開店目標要配強執行力，否則容易放大虧損。 5. 核心競爭力還是產品/體驗差異化，門店數量不是萬能解。 星巴克用“賣一部分控股權+綁增長承諾”的方式，換取中國市場的第二春，但能不能真正翻盤，還得看根本問題能不能解決。

所有的護城河都會隨時間褪色，唯有不斷重塑自我才能存活。星巴克在中國市場的困局，是國際品牌在全球化與本土化夾擊中必然面對的命題。當空間體驗不再是稀缺品，當產品優勢被快速追趕，品牌光環便顯得單薄。它曾靠標準化征服世界，如今卻要在差異化的浪潮裏重新證明價值。商業的本質從未改變，變的只是戰場規則。

在資本市場，對增長與盈利的追求是股東共同的期待。因此，作爲上市公司的星巴克，註定無法成爲一家“小而美”的企業，而必須通過規模化實現“大而美”。長久以來，星巴克憑藉其引領風潮的品牌形象，形成了強大的先發優勢，持續獲得產品溢價。 但隨着咖啡市場的培育和普及，新進入者正從不同層面發起衝擊。他們以更具競爭力的產品、價格戰和差異化策略切入市場，逐步蠶食星巴克的份額。與這些新興品牌相比，星巴克在供應鏈響應上的相對遲滯、產品口感的單一化，使其在激烈競爭中逐漸顯露疲態。 儘管星巴克已做出調整——例如不再從美國進口深度烘焙咖啡豆，轉向本地採購以推出更符合消費者口感的淺烘產品，並在營銷中加強周邊產品的搭售——但這一系列舉措，似乎仍難以完全阻擋來自競爭對手在差異化與價格層面的持續侵蝕。 星巴克何去何從？如果無法在主航道之外成功開闢“第二增長曲線”，它面臨的局面可能是：要麼增收不增利，要麼陷入營收與利潤雙雙下滑的困境。 在亞洲市場，通過出售股權或建立合資公司展開競爭，或許是一條可行的路徑。只要不過分執着於股權轉讓價格和市場估值，避免行爲短期化，星巴克這一品牌仍有可能在較長時間內持續存在。 終究，任何品牌都有其生命週期，起落浮沉本是常態。對廣大消費者而言，品牌不過是品牌，消費選擇始終握在手中。真正需要面對現實的，或許是股東——他們或許不得不放下對“持續增長”的執念。畢竟，品牌終究只是品牌，而消費者，纔是永恆的“上帝”。

2015年，是我第一次喝星巴克，光杯子我看了半天，一口一口喝。 十幾年過去了，工資漲了，星巴克沒漲。 但是，除了是約人需要環境外。我再也沒有喝過星巴克了。 我不看好它的未來。可能未來也會成爲記憶。哪裏有那麼多基業長青

內在的價值，外在的價格，兩者之間就是雙方的博弈。營銷是個古老的學科，就是通過人的虛榮心，將簡單的產品、賣出更高的價格。這個世界，本來就是人與人的競爭。恰恰是多數人的愚昧，才供養了少數人的奢靡。在當下信息科技如此發達，我們都難以逃脫人爲投餵所帶來的非理性消費。爲了虛榮，步入了他人爲我們設下的消費陷阱，減損着我們的財富，使得我們陷入到無意義的忙碌之中，難以自拔、而失去自由，成爲被他人所驅使的奴隸。消費主義在侵蝕着我們的生活，讓我們變得更沉重，更無力。經濟下行，更應該的是富人去消費，我們窮人就應該節衣縮食，應對寒冬。