工程師之魂——比亞迪三十而立（1994-2024）

秦朔、熊玥伽寫《工程師之魂》，表面上是在寫比亞迪三十年，實際上是在寫一家中國製造企業如何把工程師文化、技術路線、垂直整合和產業週期壓縮進同一個商業系統。 對價值投資者而言，這本書最重要的價值，不是提供了多少比亞迪的歷史故事，而是幫助我們理解王傳福的心智模型，以及比亞迪商業模式的底層結構。 比亞迪不是一家輕資產科技公司，也不是一家傳統汽車公司。它更像是一臺護城河極寬、但短期財務經常承壓的重資產成長機器。 所謂“重資產成長機器”，有三層含義。 第一，它必須持續投入研發、工廠、產能、供應鏈、渠道和全球化體系，短期財務報表很難一直輕盈好看。 第二，它一旦完成規模化，就會把前期投入轉化爲成本優勢、產品迭代速度和供應鏈控制力。 第三，它的價值釋放通常不是線性的，而是階段性爆發的。前期像負擔，後期像護城河。 這也是讀懂比亞迪最難的地方。 如果只看某一年利潤、現金流或ROE，很容易被短期波動嚇退；如果只看宏大的新能源敘事，又容易忽略重資產模式中真實存在的財務壓力。真正的研究重點，是判斷比亞迪的短期財務承壓，究竟是競爭力惡化，還是爲了下一階段全球擴張和技術升級付出的必要代價。 一、王傳福的心智模型：工程師企業家，而非資本型企業家 《工程師之魂》最核心的人物當然是王傳福。 王傳福和許多企業家的不同之處在於，他不是先從資本市場、品牌傳播或營銷渠道出發，而是從技術可行性、成本曲線和產業鏈約束出發。 他身上最重要的特徵，是工程師企業家的心智模型。 工程師企業家不是簡單意義上的“懂技術”，而是能夠把技術判斷轉化爲產業判斷，把產業判斷轉化爲組織行動，把組織行動最終轉化爲商業結果。 這種心智模型有幾個典型信號。 第一，重視底層技術，而不是追逐短期風口。 比亞迪從電池起家，後來進入汽車，再進入新能源汽車，表面看跨度很大，但底層邏輯始終圍繞電化學、電力電子、製造工藝、系統集成和成本控制展開。它不是每次看到風口才轉向，而是在同一組技術能力上不斷外延。 第二，願意承受長週期投入。 刀片電池、DM混動技術、三電系統、自研半導體、整車平臺，這些都不是短期可以見效的投入。很多時候，研發先於利潤，產能先於訂單，組織複雜度先於效率改善。市場在短期內看到的是費用和折舊，企業內部積累的卻是未來的技術資產。 第三，重視製造端的細節。 比亞迪不是隻做設計和品牌，而是深度介入製造。模具、產線、工藝、零部件、電池、電控都在它的能力範圍內。正因如此，比亞迪的護城河不是單一產品，而是工程系統。 第四，願意在市場不理解時堅持路線。 價值投資者研究企業家，最重要的不是看他順風時說了什麼，而是看逆風時做了什麼。比亞迪在許多年份都經歷過低利潤、低估值、質疑聲和財務壓力，但並沒有停止對新能源、混動、電池和整車平臺的持續投入。 這類企業家的優勢，是一旦判斷正確，複利極強；劣勢是，如果技術路線判斷錯誤，代價也會很大。 所以，研究王傳福，不能只用“保守”或“激進”來概括。他更像是一個在工程約束下做長期下注的人。 二、比亞迪的商業模式：垂直整合不是口號，而是系統能力 比亞迪最常被討論的關鍵詞是“垂直整合”。 但垂直整合本身不是護城河。很多企業什麼都自己做，最後只會變成資產負擔、管理負擔和庫存負擔。 垂直整合要成爲護城河，必須滿足幾個條件。 第一，被整合的環節必須足夠關鍵。 新能源汽車的核心不是單純車殼和組裝，而是電池、電機、電控、熱管理、功率半導體、整車平臺、軟件控制和製造工藝之間的系統協同。比亞迪整合的，恰恰是決定產品性能、成本和供應穩定性的關鍵環節。 第二，規模必須足夠大。 垂直整合前期會帶來高固定成本，只有當銷量足夠大，產能利用率足夠高，固定成本才能被攤薄，內部供應鏈效率才能體現出來。因此，比亞迪的垂直整合在早期看起來笨重，但在銷量爆發後會變得鋒利。 第三，組織必須有能力管理複雜度。 垂直整合不是簡單買機器、建工廠，而是跨部門、跨技術、跨產品週期的組織協同。比亞迪能夠把電池、電機、電控、整車製造放在同一套工程體系中，背後依賴的是長時間形成的工程師文化和製造組織能力。 第四，整合必須帶來更快迭代。 如果自研自產只是爲了控制一切，但不能提升迭代速度，就沒有意義。比亞迪的關鍵在於，它可以在產品定義、零部件開發、成本優化和量產驗證之間形成閉環。外部供應商需要談判、排期、適配和協調，而內部體系可以更快試錯。 所以，比亞迪的垂直整合不是“重資產原罪”，而是一種在新能源車系統複雜度上升背景下形成的製造護城河。 但這條護城河有代價。 代價就是資產重、資本開支高、現金流波動大、組織複雜度高，一旦銷量增速不及預期，財務報表會立刻承壓。 這也是爲什麼比亞迪的研究不能只看利潤表，還必須看現金流量表和資產負債表。 三、比亞迪與豐田：精益製造與垂直整合製造的差異 如果把比亞迪和豐田放在一起看，會發現兩者都屬於製造業強者，但製造哲學並不完全相同。 豐田代表的是精益生產的極致。它的核心能力是供應鏈協同、質量控制、流程優化、庫存管理和全球化組織複製。豐田生產方式改變了全球製造業，是現代工業史上最重要的方法論之一。 比亞迪則更像是新能源時代的系統集成型製造企業。它不是單純學習豐田的精益，而是在電動化時代把關鍵零部件向內部收攏，通過自研自產、自我配套、自我迭代來獲得成本和速度優勢。 豐田的強項是穩定、可靠、均衡和全球管理。 比亞迪的強項是速度、成本、技術路線堅持和垂直整合。 豐田的問題在於電動化轉型節奏偏慢，過去強大的燃油車體系反而成爲轉身時的慣性。比亞迪的問題在於增長太快，重資產擴張和價格競爭會對財務質量形成壓力。 從投資角度看，豐田像是一家成熟的全球製造巨頭，估值邏輯更偏現金流、股息、穩定ROE和品牌耐久性。比亞迪則更像是一家仍在全球化早中期的製造成長股，估值邏輯更依賴海外擴張、技術路線兌現和規模效應釋放。 豐田證明了製造體系可以形成百年護城河。 比亞迪要證明的是，中國新能源製造體系能否複製出下一個全球級汽車公司。 四、比亞迪與特斯拉：軟件品牌型與製造系統型 比亞迪和特斯拉經常被比較，但兩者本質不同。 特斯拉更像是軟件、品牌、產品定義和製造創新結合的公司。它的優勢在於極強的用戶心智、軟件能力、智能化敘事、直營體系和全球品牌溢價。特斯拉的商業模式更接近“科技品牌加製造平臺”。 比亞迪更像是工程系統和供應鏈系統驅動的公司。它的優勢不在於單一爆款品牌溢價，而在於價格帶覆蓋、車型矩陣、三電自研、成本控制和產能組織。 特斯拉的護城河更偏向品牌、軟件和高端用戶心智。 比亞迪的護城河更偏向製造深度、成本效率和產品矩陣。 這也解釋了兩者財務表現的差異。特斯拉在高毛利時期更像消費科技公司，一旦價格戰加劇，估值容易受到衝擊。比亞迪毛利率和利潤率不一定最漂亮，但它在不同價格帶和不同市場中具備更強的抗壓能力。 特斯拉更像矛，追求極致產品定義和品牌穿透。 比亞迪更像盾，靠系統能力和成本控制不斷擴大陣地。 對投資者來說，特斯拉要看智能化是否繼續領先，品牌溢價是否維持，自動駕駛是否兌現。比亞迪要看海外市場能否打開，現金流何時改善，ROE能否回升。 五、比亞迪與美的：製造業全球化的另一種參照 美的是中國製造全球化中非常重要的參照系。 美的的特點是經營穩健、現金流好、組織管理成熟、全球化程度高、產品線豐富，並且在家電領域形成了品牌、渠道、供應鏈和效率優勢。 比亞迪與美的相比，明顯更重、更波動，也更具成長彈性。 美的是成熟製造業的現金流機器。 比亞迪是重資產製造業的成長機器。 美的的優勢在於經營質量和全球化管理已經高度成熟。比亞迪的海外化仍處在加速期，未來空間更大，但不確定性也更高。 這給比亞迪一個重要啓示：真正的全球製造巨頭，最後不能只靠產品出海，而必須實現品牌、渠道、工廠、售後、合規、金融和本地化管理的系統出海。 如果比亞迪海外營收佔比未來能突破50%，並且不是靠低價衝量，而是靠本地化經營和品牌能力提升實現，那麼它的估值體系可能發生變化。 目前比亞迪仍處在從“中國新能源龍頭”向“全球汽車製造巨頭”轉換的過程中。這個轉換是否成功，是未來三到五年最重要的投資命題。 六、比亞迪與福耀玻璃：全球化製造的質量樣本 福耀玻璃是中國製造業中非常優秀的全球化樣本。 它的特點是行業聚焦、產品標準化程度高、客戶結構穩定、全球產能佈局清晰、成本和質量優勢明確。福耀不像比亞迪那樣處於高速變化的技術週期中，但它證明了一件事：中國製造企業可以在全球汽車供應鏈中建立長期信任和穩定利潤。 比亞迪與福耀相比，業務複雜度更高，成長空間更大，但經營難度也更高。 福耀做的是汽車產業鏈中的一個關鍵環節。 比亞迪做的是整車、電池、三電、智能化和全球品牌。 福耀的財務質量更容易穩定，比亞迪的財務指標更容易隨週期、價格戰、擴產和海外佈局波動。 但福耀給比亞迪的啓示是：全球化不是出口數量，而是全球客戶信任、質量穩定性、合規能力和本地經營能力。 如果比亞迪未來要成爲真正的全球製造巨頭，它必須從“賣到海外”升級爲“紮根海外”。 七、比亞迪與中際旭創：AI硬件與新能源製造的不同成長邏輯 中際旭創代表的是另一類製造成長公司：AI硬件鏈中的高彈性環節。 它的優勢在於光模塊技術、客戶綁定、AI算力資本開支驅動和產品迭代速度。相比比亞迪，中際旭創資產更輕，業務環節更窄，週期彈性更大，受AI資本開支影響更直接。 比亞迪則是新能源製造鏈中的系統型公司。它的業務更寬，資產更重，增長更依賴全球汽車消費、競爭格局、供應鏈和政策環境。 中際旭創像是AI硬件週期中的高彈性賣鏟人。 比亞迪像是新能源製造時代的超級工廠和全球品牌混合體。 兩者都屬於中國製造升級的代表，但研究方法完全不同。 中際旭創要看客戶結構、產品代際、800G/1.6T需求、毛利率和AI資本開支延續性。 比亞迪要看銷量結構、海外佔比、自由現金流、ROE、價格戰、產能利用率和品牌升級。 中際旭創的風險是技術代際變化和客戶資本開支波動。 比亞迪的風險是重資產擴張、價格戰、海外貿易壁壘和現金流壓力。 八、比亞迪的財務壓力：不能被長期敘事掩蓋 比亞迪的長期故事很強，但財務壓力不能被忽視。 2025年比亞迪ROE降至15.31%，淨利潤同比下降18.97%，經營現金流下降55.69%。這三個指標同時惡化，是必須認真對待的信號。 ROE下降，說明股東資本回報能力承壓。 淨利潤下降，說明規模擴張沒有完全轉化爲當期盈利。 經營現金流大幅下降，說明增長背後的現金創造能力正在接受考驗。 這三個指標同時變差，不能簡單用“長期主義”一筆帶過。 比亞迪的風險，不是它沒有護城河，而是護城河太重，導致在高增長和價格競爭環境下，財務彈性被壓縮。 重資產企業最怕兩件事。 第一，擴產過快，但需求或價格不及預期。 第二，銷量增長，但現金流沒有同步改善。 如果這種情況持續，企業就會進入“收入增長、利潤承壓、現金流緊張、資本開支繼續加大”的壓力循環。 因此，研究比亞迪必須盯住自由現金流。 利潤可以被會計處理平滑，銷量可以被價格策略拉動，但自由現金流更能反映商業模式是否真正開始自我造血。 九、估值判斷：不便宜，但也不是瘋狂 如果比亞迪PE約29倍，PB約3.9倍，這個估值不能說便宜。 對於一家ROE降至15%左右、淨利潤和經營現金流承壓的重資產企業來說，29倍PE並不低。 但它也不算瘋狂。 原因是市場仍然在給比亞迪三個長期期權定價。 第一，全球新能源車銷量第一的規模優勢。 如果比亞迪繼續保持全球新能源車領先地位，它就有機會像豐田在燃油車時代一樣，獲得規模、供應鏈、品牌和渠道的複合優勢。 第二，海外市場打開的利潤率改善。 國內市場價格戰激烈，利潤率承壓。如果海外市場能夠貢獻更高單車利潤和更強品牌溢價，那麼比亞迪的盈利結構可能改善。 第三，垂直整合在全球化後釋放更大價值。 當比亞迪在海外建立更完整的銷售、服務和生產體系後，國內形成的三電、供應鏈和製造能力可以被複制到更大市場，形成全球規模效應。 因此，當前估值的核心問題不是靜態貴不貴，而是未來三年能否看到三個驗證信號： 海外營收佔比提升。 自由現金流轉正。 ROE回到20%以上。 如果這三個信號出現，29倍PE可以被解釋爲成長估值。 如果這三個信號長期不出現，估值就會顯得偏貴。 十、關鍵跟蹤指標 研究比亞迪，不能只看銷量。 銷量是表層指標，真正重要的是銷量背後的質量。 第一，海外營收能否突破50%。 海外營收突破50%，意味着比亞迪不再只是中國新能源車龍頭，而是成爲真正全球化汽車公司。這個指標是比亞迪估值重估的關鍵。 但海外營收質量也要看清楚。不能只看出口數量，還要看單車利潤、當地渠道、售後能力、品牌定位、貿易壁壘和本地化生產。 第二，自由現金流何時轉正。 這是比亞迪從重資產擴張期進入收穫期的關鍵指標。 如果自由現金流遲遲不能轉正，說明增長仍然高度依賴資本投入，商業模式還沒有充分自我造血。 第三，ROE能否回升至20%以上。 ROE是判斷比亞迪是否真正具備優秀製造業回報能力的核心指標。 如果比亞迪在全球化擴張中ROE重新回到20%以上，說明垂直整合沒有拖累效率，反而開始釋放規模紅利。 第四，國內價格戰是否緩和。 如果國內價格戰持續惡化，比亞迪即使銷量增長，利潤率也可能被壓制。 第五，海外貿易和政策風險。 歐洲、美國、東南亞、拉美等市場對中國新能源車的政策態度，會直接影響比亞迪海外增長路徑。 十一、證僞條件 比亞迪的長期邏輯並非不可證僞。 我認爲至少有兩個明確證僞條件。 第一，全球新能源車銷量第一位置丟失。 這不只是銷量排名問題，而是規模優勢、供應鏈優勢、品牌勢能和組織效率是否仍然領先的問題。如果比亞迪在全球新能源車競爭中失去領先位置，它的垂直整合故事會被削弱。 第二，連續兩年自由現金流小於-500億。 單年自由現金流爲負可以解釋爲擴張期投入，但連續兩年大幅爲負，就需要警惕重資產成長機器是否變成了資本消耗機器。 如果銷量增長不能帶來自由現金流改善，說明企業可能陷入“規模增長但經濟性下降”的困境。 十二、這本書給價值投資者的真正啓示 《工程師之魂》不是一本單純歌頌比亞迪的書。對價值投資者而言，它的意義在於提醒我們：優秀製造企業的價值形成，往往不在財務報表最漂亮的時候，而在長期投入尚未完全釋放的時候。 但這並不意味着可以無視財務報表。 恰恰相反，讀完這本書後，更應該用財務指標去驗證工程師文化是否真正轉化成商業結果。 工程師文化如果不能轉化爲更低成本、更好產品、更高效率、更強現金流，就只是企業精神敘事。 垂直整合如果不能轉化爲ROE提升和自由現金流改善，就只是重資產負擔。 海外擴張如果不能轉化爲利潤率改善和品牌溢價，就只是出口規模增長。 所以，比亞迪的投資判斷必須同時站在兩個層面。 第一層，看它是否仍然是一家偉大的工程師企業。 第二層，看這家工程師企業是否正在變成更強的現金流機器。 如果兩者同時成立，比亞迪就是中國製造業中少數可能進入全球頂級企業序列的公司。 如果第一層成立、第二層不成立，它仍然是偉大企業，但未必是好投資。 十三、最終結論 比亞迪是一臺護城河極寬但短期財務承壓的重資產成長機器。 它的核心護城河來自王傳福的工程師企業家心智、長期技術路線堅持、三電自研能力、垂直整合製造體系和新能源規模優勢。 它的長期故事依賴兩個關鍵詞：垂直整合和海外爆發。 垂直整合決定它能否持續保持成本和迭代優勢。 海外爆發決定它能否從中國新能源龍頭升級爲全球汽車巨頭。 但短期財務壓力不容忽視。ROE下降、淨利潤下滑、經營現金流惡化，說明比亞迪正在經歷從高速擴張到全球化經營的壓力測試。 PE 29倍、PB 3.9倍的估值不算便宜，但也不是瘋狂。市場正在爲比亞迪的全球化、技術路線和規模優勢支付成長溢價。 未來三年，真正決定比亞迪投資價值的，不是它還能不能賣更多車，而是它能不能證明： 海外營收突破50%。 自由現金流轉正。 ROE回升至20%以上。 如果這些指標兌現，比亞迪的重資產成長模式將被證明是製造業護城河。 如果這些指標遲遲無法兌現，市場就會重新審視這臺機器到底是在創造複利，還是在消耗資本。 《工程師之魂》最終給我的啓發是：比亞迪不是一家容易用傳統汽車估值框架理解的公司。它既有豐田式製造雄心，也有特斯拉式新能源敘事，還有中國製造企業特有的成本效率和工程師文化。 但偉大企業和偉大投資之間，隔着價格、現金流和時間。 比亞迪已經證明了自己是一家偉大的工程師企業。 接下來，它需要證明自己也是一家能夠持續創造自由現金流和高ROE的全球製造企業。

比亞迪(一)工程師之魂讀書筆記：王傳福爲什麼要造車？ 《工程師之魂：比亞迪三十而立》讀書筆記 衣食住行，喫喝玩樂購，從福特到豐田，再到特斯拉，我們見證了全球汽車行業的發展歷程。從馬車到汽車，再到電動汽車，汽車製造業爲什麼被譽爲皇冠上的明珠？因爲這一百多年來，它書寫了太多的創業傳奇，也是整個人類製造技術、動力技術不斷迭代上升的代表。 前兩天的讀書筆記中，我們讀了《馬斯克自傳》。每次看到馬斯克含着熱淚對着鏡頭訴說自己的夢想和委屈，看到書裏描寫他驚魂 48 小時的時候，真的是發自內心的佩服。 他像是宇宙派來拯救地球的人，憑藉一己之力創立和管理七家偉大的公司。當然，我們上一篇也講過，馬斯克的興趣已經明顯轉向機器人和星際殖民領域。那麼，他所開啓的電動汽車時代，未來又會由誰來引領呢？ 讓我們把視線從火星拉回地球，從美國回到中國。在這裏，我們看到了另一位非常優秀的企業家——王傳福。接下來，通過《工程師之魂》這本書，我們將系統瞭解王傳福以及他創立的比亞迪，看看他們如何在 20 年間，從零起步、收購西安秦川汽車，到最終登頂全球新能源汽車行業的巔峯。 1966 年，王傳福出生在安徽無爲縣的一個農民家庭。13 歲時父親去世，在王傳福初中即將畢業時，母親突然去世，命運給了這對相依爲命的兄弟最沉重的打擊。王傳福從此更加發奮，每天沉浸在學習中，努力忘記痛苦和孤獨，也因此變得更加堅強、獨立和有主見。因爲母親去世，他還缺考了兩門課程，沒能考上當時熱門的中專，只能進入無爲縣一所剛剛建立的普通高中。正是這種偶然，給了王傳福進一步深造的機會。 王傳福的哥哥王傳方在 18 歲時就扛起了家庭的重擔，大嫂張菊秀也隨後加入了這個遭遇不幸的家庭。從高中開始，王傳福就開始住校，每週末回家向嫂子取 10 塊錢的生活費，在學校一心一意地發奮讀書。苦難讓年幼的王傳福經歷了心靈的創傷，也讓他變得沉默寡言，形成了堅韌不拔的性格。他一直相信：“沒有比腳更遠的路，只要靈魂不屈，一定能走出屬於自己的一條康莊大道。” 1983 年，王傳福以優異的成績考入中南礦冶學院冶金物理化學系。哥哥王傳方把結婚時戴的一塊上海牌手錶和家裏所有值錢的東西都送給了弟弟，還把自己的小生意搬到長沙，承擔起弟弟的學費和生活費。 王傳福深知學習機會來之不易，進入大學後便刻苦鑽研專業課程。他立志成爲一名科學家，在學習中展現出極強的鑽研精神。大學期間，他過着清苦的生活。本科階段，王傳福開始接觸電池領域，並深入研究，這爲他未來的事業奠定了堅實基礎。 1987年7月，21歲的王傳福進入北京有色金屬研究院攻讀研究生。他將全部精力投入電磁研究，並取得了優異成績。五年後，26歲的王傳福破格晉升爲研究院301室副主任，成爲全國最年輕的處長。 1993年，北京有色金屬研究院在深圳成立比格電池有限公司，王傳福被任命爲總經理。在積累了一定的企業經營和電池生產經驗後，他注意到當時極具市場潛力的大哥大手機——一部售價高達兩到三萬元。隨着移動電話市場的井噴，國內電池產業也隨之蓬勃發展。 憑藉長期研究形成的敏銳眼光，王傳福堅信只要抓住機遇、擴大規模，就一定能取得成功。於是，他做出了人生中最重要的決定：離開比格電池，放棄公職，下海創業。1995年2月，王傳福向表哥呂向陽借款250萬元，在深圳蓮塘的舊車間裏創立了比亞迪科技有限公司，帶領20多名員工開啓了自己的事業征程。 一開始，王傳福就將目光投向了技術含量最高、利潤最豐厚的充電電池核心部件——電芯的生產，並迅速賺到了第一桶金。隨後，他又抓住機遇，涉足鎳氫電池的生產。從1997年開始，比亞迪大批量生產鎳氫電池，並迅速成長爲全球第二大充電電池製造商，佔據了15%的市場份額。 1996年，比亞迪取代三洋，成爲臺灣大霸電池的供應商，成功切入朗訊的供應鏈。1997年，比亞迪鎳氫電池銷量達1.5億塊，位居全球第四。在亞洲金融風暴期間，比亞迪逆勢擴產鎳氫電池，獲得呂向陽追加投資1660萬元。 《工程師之魂》一書中提到，1995年王傳福創立比亞迪時，因資金短缺無法購買日本昂貴的自動化電池生產線（單條線需500萬美金），轉而獨創了一種“人+夾具”的低成本規模化生產模式。該模式的核心邏輯是通過分解工序，以人力替代機器，同時保證精度。具體操作方法如下： 王傳福將日本全自動生產線拆解爲100多道獨立工序，每道工序由工人手工完成。例如，極片製作時用手工塗布代替真空塗布，工人用刮刀將漿料均勻塗在基材上；電池組裝時用簡單夾具固定電芯，人工完成卷繞和底片操作，代替機械臂。 比亞迪的投入成本僅爲日本企業的1%，僅用100萬人民幣就建成了同等產能的生產線。通過這種方法，鎳氫電池的成本降至日本產品的40%，售價低30%，同時仍保持高毛利率。1997年，比亞迪的電池銷量達到1.5億塊，三年內搶佔了全球40%的市場份額，摩托羅拉和諾基亞轉而向比亞迪採購。 2002年比亞迪在香港上市，2003年，公司營收約40億元。同年，比亞迪以2.69億港幣收購西安秦川汽車77%的股權，正式進軍汽車業。消息公佈後，股價暴跌40%，投資者質疑電池企業造車是不務正業，甚至威脅拋售股票。《工程師之魂》一書中提到：“收購的消息一公佈，我的電話就被投資者打爆了。他們跟我說：‘你連駕照都沒有，對汽車一竅不通就敢造汽車，你這是拉着我們一起上賭場。’” 這話給我的印象非常深刻。那一整天我跟許多投資者溝通，根本顧不上喫飯。回到酒店好不容易喘口氣，剛點上一碗麪條，筷子還沒拿起來，電話又響了，是一位香港基金經理。他毫不客氣地說：“如果你不放棄收購，我明天就把你所有的股票都拋了。”但不管是勸說還是威脅，我早已下定決心，下半輩子就幹汽車，而且要幹新能源汽車。 回想起來，那個時候我能這麼堅定，本質上還是因爲我們在做戰略決策的時候，首先分析的是技術。技術能讓我們看得更清晰、更長遠。實際上這個決策很敢做，但不是盲目，而是看清楚方向之後才決定開幹。 當我們開始造車的時候才發現造車真的不容易。我們是汽車行業的新人，連燃油車都沒有造過，更別說造新能源汽車了。所以我們選擇了兩條腿走路：一條腿造燃油車，先學會怎麼造車，摸清楚裏面的門道；另一條腿就是同步開發電動汽車，提前儲備技術。 2004年，比亞迪投入數億研發的首款車型因設計遭經銷商否決，王傳福果斷砍掉項目，損失了前期投入。2010年，由於經銷商退網和盲目擴大渠道，庫存壓力過大，比亞迪被迫將年產銷目標從80萬輛下調到60萬輛，最終只完成了50萬輛。 2008年9月，巴菲特以18億港幣購入比亞迪10%的股份，成爲標誌性的戰略投資。當年，比亞迪的汽車銷量約爲20萬輛。到2020年，12年的時間，比亞迪的汽車銷量只增長了20萬輛左右。 用王傳福的話說，整整10年時間，月銷量都在3萬左右徘徊，同行們都稱比亞迪爲“比三萬”。 這個過程非常值得研究：爲什麼王傳福下了那麼大的決心，花了那麼多功夫，12年時間汽車銷量只增加了一倍？這個問題我們留到下一篇讀書筆記詳細分析。 2021年，比亞迪的汽車銷量達到73萬輛，實現了歷史上同比最高的增長。 2022年，王傳福做出了一個重大決定：完全停止生產燃油車，只生產電動車。這使比亞迪成爲全球首家完全轉型爲電動車製造的傳統汽車企業。 正如書中所言：“在絕望中持燭，在質疑中固守，在顛覆中定義。”明確了這一核心戰略方向後，比亞迪在2022年的汽車銷量創紀錄地達到186萬輛，成爲全球新能源車銷量冠軍。2023年，銷量進一步增長至300萬輛，2024年則超過了400萬輛。 從2002年上市到2022年成爲全球新能源車銷量冠軍，比亞迪用了20年時間，實現了從燃油車企業向電動車企業轉型的奇蹟。 人類的能源使用從石油向電力轉變的過程，真的太有意思了。從1905年福特與愛迪生討論到底是選擇油車還是電車，到豐田用精益管理法將汽車耗油量降至最低，不斷打破世界紀錄，成爲新一代汽車銷冠；再到創業狂人馬斯克用特斯拉續寫愛迪生的傳奇，最後由中國創業家王傳福帶領比亞迪登頂全球新能源汽車銷量榜首，這真的是一部蕩氣迴腸的全球創業史。 2025年8月26日 每日一記

書中缺乏比亞迪與富士康的官司的內容，更像是對比亞迪歌功頌德，有失公允，影響讀者對公司的整體判斷。 比亞迪與富士康的官司（2006年-2012年）是一起轟動中國高科技領域的“侵犯商業祕密”大案，被稱爲“中國知識產權第一案”。雙方因業務競爭（比亞迪切入手機代工領域，挖角富士康員工）引發長達十年的糾葛，案件涉及民事、刑事及香港、內地多地訴訟，最終以雙方互有勝負、無絕對贏家告終。 以下爲案件的核心總結： 一、案件起因：業務競爭與“挖角”糾紛業務衝突：2003年起，比亞迪切入手機代工領域，與富士康形成直接競爭。比亞迪大量挖角富士康員工（達400多名），引發富士康不滿。侵權指控：2006年，富士康以“竊取商業祕密”爲由，起訴比亞迪及部分跳槽員工，指控比亞迪通過挖角員工竊取富士康的手機設計、工藝流程等機密文件。 二、訴訟歷程：民事與刑事交織，兩地拉鋸內地訴訟（深圳）：2006年，富士康在深圳起訴比亞迪，法院委託鑑定機構認定比亞迪部分文件爲“非公知信息”，比亞迪被判侵權，部分涉案員工被判刑，比亞迪高管被刑拘，但比亞迪通過反控鑑定機構違規等部分化解了刑事風險。香港訴訟：2007年起，富士康在香港起訴比亞迪，試圖阻撓比亞迪手機業務上市，香港法院最終駁回了富士康的上訴，但對比亞迪的反控亦保留意見，雙方最終在香港法院達成“各打五十大板”的結局。 三、案件結果：互有勝負，無絕對贏家比亞迪方面：部分涉案員工（如司少青、柳湘軍）被判刑，部分高管（如夏佐全）因證據不足被釋放；比亞迪成功化解了部分刑事危機，併成功抵禦了富士康在香港的訴訟阻撓，保住了上市計劃。富士康方面：雖在內地贏得了部分民事和刑事判決，但未能徹底擊垮比亞迪，且因訴訟耗費了大量精力，未能阻止比亞迪的崛起。 四、案件啓示商業祕密保護：案件凸顯了高科技企業在快速發展中商業祕密保護與“逆向創新”的邊界問題，以及民事與刑事交叉案件的複雜性。企業競爭邊界：案件反映了企業在激烈的市場競爭中，需注重合法合規，避免通過不正當手段獲取商業信息，同時需構建完善的知識產權保護體系。

《工程師之魂》，秦朔 熊玥伽著。 這本書挺無聊的，宣傳是“比亞迪官方唯一傳記”確實“官味”十足。 首先是關於比亞迪發展路上的事件浮光掠影，沒有深入去研究事件中的背景、人物，對於歷史事件的表達浮於表面，無法激起讀者共鳴。且作者本身對商業的瞭解不深，無法一針見血的發現主要矛盾。因此我在閱讀時會有乾澀的沮喪感。 其次，我認爲一個王傳福作爲一個從農村出來的企業家，他的早年經歷非常有研究價值。作者沒有走入王傳福的精神世界，只是簡單的加工一下公開消息進行整合，無聊且沒有價值。在作者筆下，王傳福似乎是個生來就堅定要改變世界的人，對於人物的轉變沒有研究，無法讓讀者與王傳福共情。比如他哥哥輟學打工資助王傳福讀書，王傳福的姐妹們也紛紛省喫儉用資助王傳福讀書。那我就很容易產生一個疑問？爲什麼是王傳福？爲什麼不能是其他人讀書？是因爲他早期表現出什麼特別的表現征服了他的兄妹們？ 以上一點是這本書的通病，他浮於表面，像是一本比亞迪發展歷程和產品名錄，無聊。 不過我對這本書還是有收穫的。雖然我認爲新能源行業不是好的商業模式，但我佩服王傳福。 支撐一個企業成爲偉大企業的一定是它好的企業文化。而我認爲比亞迪最重要的就是它的工程師文化。王傳福本身懂技術又尊重技術，捨得在技術上投入。早早就明白了人才纔是企業的根本，因此重視與優秀員工分享企業的收益。又引入競爭機制，一定的限度的競爭內，讓員工激發能動性，爲一個“遙不可及”的目標不斷努力，從而創造了一個個技術上的“奇蹟”。 王傳福確實帶領中國製造轉向中國“智”造。在創業初期他就明白知識的力量，大力投入研發，重視人才的培養和知識產權的保護。這讓他在創業初期在電池領域即使面對巨頭“索尼”和“三洋”的專利侵權的襲擾也能立於不敗。這對於一家在大陸創業90年代的企業是很不容易的。 而且王傳福善用資本市場來爲自己的發展提供動力。 其2002年於香港上市爲企業融資；在2008年，巴菲特對比亞迪進行了18億港幣的融資；2011年，比亞迪在A股IPO募集了14億人民幣；2016年，比亞迪爲電池業務定增145億人民幣。 尤其2016年的融資，爲比亞迪汽車走過19年的難關提供了重要支撐，終於迎來了油電混合技術上的技術拐點，成功佔領了市場。 因此我認爲比亞迪是一家由有理想的技術強人管理的超強工程師公司。 而他成功的外部因素有：鄧公領導的改革開放、中國的工程師紅利和中國廣闊的市場。 我相信隨着中國經濟發展的動能逐漸切換，越來越多的中國企業將用自己強大的產品去征服海外市場，從而助推中華民族的偉大復興。 而我作爲一個投資者也將在這個歷史進程中獲得豐厚的回報！

大約在王傳福創辦比亞迪的100年前，亨利福特成立了福特汽車公司。我個人覺得，二者好有一比。二個人都是工程師出身，都很有眼光、很執着、追求完美，公司的事業就是他們的生命，對公司的影響力非常大。王傳福開啓了中國的電車時代，切合了中國的能源戰略；福特把美國帶上了汽油車時代，美國在後面形成了全球石油霸權。王傳福和福特對技術都很在行 ，擅長技術，管理稍若。二人都是很強勢的創始人老闆，都是當代最傑出的企業家。

比亞迪一路走來篳路藍縷，真的是爲國家爲社會抓住了機遇，帶頭和其它企業開創了一個時代，新能源汽車這種劃時代的產品的誕生，背後帶動了多少產業公司供應鏈的發展，半導體，集成電路，電子電氣，微電子等專業也是因此而興。一輛車成百上千萬個零件，一個零件就是一個供應鏈一個細分行業！提供了多少就業崗位，培養了多少人才！比亞迪帶路走在最前面，背後是成千上萬的中國人的支持！真的是開創了未來！真的非常慶幸我們抓住了這個國運級的歷史機遇。真不敢想如果新能源汽車的機遇要是讓日本或者美國抓住會怎麼樣？還是那句話買車可以不買比亞迪，但是你得感謝比亞迪！

投資一個人公司，必須瞭解他的發展歷程，瞭解負責人的性格。比亞迪是一家技術型公司，魚池蘊藏着無限的可能性，加上現在充足的現金流，我無法想象他未來會發展到什麼地步。從文中在疫情期間口罩從零開始缺什麼自己造就可以看出來。 從2020年年初的那場3天出圖紙、7天出設備、10天口罩下線、24天成爲全球最大口罩生產商的戰役開始，比亞迪的高光時刻就井噴式地接踵而至，一次次登頂全球新能源汽車之巔，也成爲無數國人眼中的創新樣板與國民驕傲。不過，爲什麼是比亞迪在這一時刻脫穎而出?這又要回到超強的響應力、組織力、執行力和設計、設備、工藝、製造等過硬能力。 從這句話可見一般，比亞迪未來是星辰大海，從本書獲益良多！

這本書簡直開創了拍馬屁文學的新境界。書裏寫王傳福有天晚上做夢，夢到了雙模混動的技術方案，然後在白板上徒手畫了結構圖，手下無不深感震動，紛紛表示王總如此殫精竭慮我們還有什麼理由不努力啊⋯⋯

比亞迪的來時路 電池起家 與索尼、三洋的專利戰 在嘲笑與質疑中艱難造車 自研ECU、發動機、離合器 20102019，內外交困的“至暗十年” DM混動技術 刀片電池的逆襲 援產口罩 在全球“缺芯潮”中，逆勢爆發 王傳福對比亞迪的影響 技術爲王 賭性 長期主義 比亞迪的未來 世界第一車企 機器人、飛行汽車 跨場景能源生態 AI生態的“定義者” 前面通過《技術》《產業》兩篇文章分別從技術、產業的角度瞭解了新能源汽車，這次通過《工程師之魂：比亞迪三十而立》這本書，聚焦到一傢俱體的車企，來看看比亞迪是如何在黑暗中堅守、在逆境中爆發，最終扛起新能源汽車領軍大旗的。 比亞迪是中國新能源的驕傲，也是西安的驕傲。但真正開始認真瞭解比亞迪，還是從今年3月比亞迪發佈閃充開始的，緊接着就是5月份爲智駕兜底。喜歡這種踏踏實實搞技術突破、敢想敢爲的風格。 而通過這本書知道了比亞迪的來時路後，不禁感慨原來比亞迪一直都這麼優秀。不僅僅是因爲它的成績，更是因爲它三十年來始終如一的品格。現在比亞迪發佈閃充技術、提出“閃充中國”戰略、率先爲智駕兜底，正是這種品格的延續。 比亞迪如今新能源車企第一的地位是實至名歸的，這本質上是前瞻戰略、技術創新、長期主義的勝利。 >比亞迪的30年，始終在做一道證明題，證明技術可以改變世界；證明中國人可以不畏懼任何技術難題，中國的工程師是有創新能力的，他們研發生產的產品可以走向世界並贏得尊重；證明再難的東西都可以學會，沒有什麼堡壘不能攻破。 ### 比亞迪的來時路 #### 電池起家 1995年比亞迪初創時，買不起自動化鎳鎘電池生產線，而且當時日企壟斷了全球電池市場。王傳福就獨創了“人+夾具=機器人”的模式，通過夾具來降低人工誤差、保證質量。這種“半自動化半人工”的模式，將資本密集型產業變成了勞動密集型。比亞迪生產的電池不僅質量可靠，成本僅爲競爭對手的四分之一。 1997年比亞迪先後獲得飛利浦、松下、索尼、通用等國際巨頭的訂單，全球排名升至第四位，到2003年，其鎳鎘電池產量已達4億支，位居世界第一。 但比亞迪沒有停下前進的腳步，在鎳鎘電池站穩腳跟後，王傳福敏銳地將目光投向技術壁壘更高、市場前景更廣闊的鋰離子電池。早在1997年，比亞迪便啓動了鋰離子電池的自主研發和生產。2000年，比亞迪投入巨資攻克鋰離子電池生產技術。同年，比亞迪成爲摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供應商。2002年，又成爲諾基亞第一個中國鋰離子電池供應商。 >面對大客戶的嚴苛要求，很多供應商感到畏懼，甚至連想都不敢想。王傳福不同，他希望以大客戶的要求來驅動自己進步。當時手機市場的巨頭摩托羅拉，就成爲比亞迪一定要拿下的目標客戶 >摩托羅拉方面評價說：​“這個年輕團隊的提升非常快。我們從最基礎的東西開始教，但後來他們研究得比我們還深、用得比我們還好 #### 與索尼、三洋的專利戰 當比亞迪進軍鋰電池市場併成爲摩托羅拉、諾基亞等巨頭的供應商後，觸動了日企利益。2002年起，索尼在日本起訴比亞迪專利侵權，要求禁止其6種核心型號電池在日銷售；三洋則在美國起訴並索賠1億美元。 比亞迪沒有屈服，而是選擇積極應訴，仔細研究對方專利和當地法律，對比自己的產品，證明並未侵權。經過曠日持久的專利戰後，最終在2005年，索尼相關專利被判決無效，索尼撤訴，比亞迪完勝。與三洋的官司也以和解告終。 >王傳福在接受媒體採訪時說：​“比亞迪與索尼戰鬥到底的行爲更加重要，其意義甚至超越了勝利本身。我希望比亞迪的勝利可以給中國製造企業一些啓示，要有戰鬥到底的勇氣和信心。我們眼中沒有所謂業界巨頭，更沒有畏懼，我們要用實力去保護屬於自己的東西。​” #### 在嘲笑與質疑中艱難造車 當王傳福在2003年宣佈收購西安秦川汽車77%股份時，資本市場用腳投票，比亞迪股價在兩天內暴跌30%，市值蒸發27億港幣。有基金經理甚至威脅，如果堅持收購就拋售股票。面對壓力，王傳福異常堅定地表示“我下半輩子就幹汽車了！” 然而在2004年，比亞迪耗費2億多元的開發的首款轎車，在樣車造出後便戛然而止，因爲“造型很難看，成本也不便宜，功能也不行，車子整體性價比也不好”。王傳福意識到，閉門造車不行，產品沒有競爭力，如果繼續推進可能虧損更多。他一夜時間做出了痛苦但果斷的決定：徹底砍掉316項目，並定下了一個在汽車工業史上近乎瘋狂的目標——必須在1年內，研發出一款全新的量產車。 >王傳福斬釘截鐵地說：​“我們就是要幹汽車歷史上不可能的事。​” 面對幾乎不可能完成的任務，王傳福沒有選擇外包或模仿，而是帶領團隊走上了一條最原始也最徹底的學習之路——逆向研發。比亞迪潛心下來向當時的優秀車企學習，他們買來奔馳、豐田等十幾款熱銷車進行徹底拆解研究，將複雜的汽車拆解爲上百個環節和零部件，讓工程師們各自“認領”部件。每個團隊負責深入研究、消化和再造自己認領的部分，將龐大的整車工程，分解爲可執行的模塊化任務。 最終，他們不僅將F3從圖紙變爲可量產的車型，更實現了50餘項自主知識產權。F3上市後迅速成爲爆款。上市僅14個月，銷量就突破10萬輛。到2009年，F3月銷量一度突破3萬輛，成爲當年中國的單一車型銷量冠軍。 #### 自研ECU（發動機電控單元）、發動機、離合器 除了整車製造，比亞迪在ECU（發動機電控單元）、發動機和離合器這些核心技術上，也走過了一條從“逆向研發”到“自主掌握”的艱難道路。 ECU被稱爲發動機的“大腦”，控制着噴油、點火等核心參數。當時國內車企的ECU幾乎全部依賴博世、德爾福等國際供應商，成本高、技術不透明，嚴重限制了車企的自主開發空間。 比亞迪卻選擇了最難的路——自主研發ECU。在2003年就組建了汽車電子事業部，從底層開始構建自己的電子技術體系，6年後（2009年）該事業部已完成了燃油車大部分電子技術的積累，爲日後的突破打下了堅實基礎。 發動機方面，比亞迪耗時三年研發出首款1.8L發動機，並於2007年搭載於F3 1.8L車型上，到了2009年，比亞迪已展出了1.0L、1.5L、2.0L等多款自主研發的發動機，其位於西安的發動機工廠年產能規劃達到70萬臺。 與發動機相比，自動變速箱，尤其是其核心的雙離合器模塊，技術壁壘更高，堪稱“卡脖子”的難點。當時，國內自動變速箱市場幾乎被外資巨頭壟斷。比亞迪因採購自德國某公司的雙離合器模塊延期供貨，而被迫自研。在比亞迪的變速箱進入驗證階段時，許多上游供應商突然通知將無法供貨。原因是一些國際車企向它們發去了法律信函，禁止其爲比亞迪供貨。這一圍堵反而徹底斷了比亞迪對外採購的念想，逼着他們必須完全自主。工程師們只能從零開始，攻克材料、工藝和控制邏輯等難題。2011年下半年，比亞迪的、也是中國的第一臺雙離合變速器下線。這臺代號爲6DT25的6速乾式雙離合變速器，其雙離合器模塊、電液控制系統、控制單元（TCU） 等核心技術均爲比亞迪自主研發製造。 #### 2010-2019，內外交困的“至暗十年” 在燃油車業務下滑和新能源市場尚未爆發的雙重壓力下，比亞迪經歷了長達十年的沉寂與掙扎。但也正是在這十年裏，比亞迪咬牙堅持高強度的研發投入，默默積累了日後爆發的核心技術。 內部困境：燃油車失速與體系問題。曾經的主力車型F3銷量下滑；2010年前後的快速擴張超出了自身能力，暴露出渠道擴張過快、品牌和品質關注不足等問題。王傳福因此將2010至2012年設爲“三年調整期”，反思並解決內部問題。 外部困境：市場遇冷與政策波動。當時的DM混動和純電技術並未被市場廣泛接受，導致公司多年銷量徘徊不前；2016年至2019年，新能源汽車補貼大幅退坡，行業進入寒冬。尤其是在2019年，比亞迪插混車型銷量慘淡，整個行業都對插混技術失去信心。 內外交困之下，公司利潤在三年內跌去90%。2019年尤爲艱難，全年淨利潤僅16億元，同比下降超40%。當時甚至有其他車企直接將招聘攤位擺到比亞迪門口，挖走了許多培養多年的技術骨幹。王傳福後來用“命懸一線”來形容當時的處境。 >王傳福：我非常希望他們能留下，但我當時甚至連希望都給不了他們。 即便在如此困境下，比亞迪2019年的研發投入仍高達84億元，是同年淨利潤的5倍多，這爲日後的爆發積蓄了力量。 #### DM混動技術 比亞迪DM雙模混動技術自2003年啓動研發，歷經五代技術迭代，走出了一條從拓荒到引領的漫長道路。第一代DM（2008年）以P1+P3雙電機架構奠定“以電爲主”的節能基石，卻因成本高昂而市場遇冷；第二代DM（2013年）轉向極致性能，憑藉“542戰略”一戰成名；第三代DM（2018年）加入BSG電機，彌補了虧電體驗差的短板；第四代DM（2021年）以雙電機EHS系統顛覆傳統，分化出DM-i（極致節能）與DM-p（超強動力）雙平臺，憑藉“虧電油耗3.8L”實現市場爆發；第五代DM（2024年）則將油耗降至2.9L、續航突破2100公里，引領全球混動進入新階段。近二十年的持續投入，終使比亞迪成爲插混領域的絕對領導者。 在研發過程中，因爲沒有成熟的供應鏈，比亞迪只能“逼”着自己研發核心三電技術。一代DM技術太超前、成本高昂；二代虧電體驗差；三代解決了虧電體驗問題，但遭遇了市場的錯配，就這樣不斷遇到問題、解決問題，終於迎來了第四代的成功。 #### 刀片電池的逆襲 在2016年及之前，磷酸鐵鋰電池憑藉安全、長壽命和低成本的優勢，是中國動力電池市場的絕對霸主，市場份額一度高達69%至73%。但之後由於政策的能量密度導向、磷酸鐵鋰能量密度低、三元鋰成本下降等因素，導致磷酸鐵鋰市場份額急劇萎縮。 比亞迪作爲全球最大的磷酸鐵鋰電池廠商，遭遇了沉重打擊，當時行業普遍認爲三元鋰是未來。比亞迪人轉變研發思路，通過結構創新來解決能量密度問題，最終催生了革命性的刀片電池。刀片電池將體積利用率提升了50%，系統能量密度可達160Wh/kg，單位成本下降30%，並通過了最嚴苛的針刺實驗。 刀片電池的成功，帶動了磷酸鐵鋰電池的強勢回暖，也讓比亞迪重獲市場主導權。到2023年，磷酸鐵鋰的市場份額已回升至60%以上。 #### 援產口罩 2020年新冠疫情爆發初期，當時口罩成爲全國復工復產的最大瓶頸之一。 比亞迪擁有20多萬名員工，全面復工後每天需要至少50萬隻口罩。在當時“一罩難求”的情況下，自己生產是確保公司正常運轉的唯一出路；另一方面,更是基於“國家需要什麼，我們就造什麼”社會責任擔當。於是比亞迪決定從零起步跨界援產口罩，並用驚人的速度創造了全球製造業的奇蹟。 3天畫出400多張口罩機設備圖紙，7天完成口罩機研發製造，10天首隻口罩下線，24天成爲全球第一大口罩廠。最高日產量1億隻，是疫情前全國日產量的5倍。 一場口罩大會戰，比亞迪急天下之所急，供天下之所需，打了一場從零起步、敢打敢拼、協同作戰、突破重重困難的硬仗。從最初的企業家責任擔當，到果斷決策、親自督戰，再到依託強大的精密製造能力快速執行，王傳福的這次決策，是比亞迪“工程師之魂”的集中體現，也爲全球抗疫貢獻了堅實的“中國力量” >王傳福：自己感覺重溫了一次創業 >在國家和社會遇到困難的時候，我們一定要勇敢地站出來。我們大大小小的加工中心幾萬臺，我們的各種模具不計其數，我們的機械工程師、電子工程師和產業技術工人數以萬計，我們的工業園分佈在全國多個省市。比亞迪專注製造業25年，最有條件來承接口罩生產任務，來幫助我們的國家和社會解決困難，來幫助全球受疫情影響的羣體。​”在比亞迪“瘋狂的口罩”總結表彰大會上，王傳福擲地有聲地說。 #### 在全球“缺芯潮”中，逆勢爆發 2021年起，全球汽車行業遭遇史無前例的“缺芯潮”。衆多車企因一顆MCU（微控制單元）芯片而“一芯難求”，紛紛宣佈減產或停產。然而，比亞迪卻成了風暴中唯一的“孤勇者”。憑藉近二十年的佈局，實現了成熟製程車規級芯片的全鏈條自研自產。其IGBT芯片不僅自用，還可以外銷。 最終充足的芯片供應直接轉化爲銷量。2021年，比亞迪新能源乘用車銷量達593,745輛，同比增長231.6%。2022年2月，其新能源汽車銷量同比暴增764.1% 比亞迪在芯片領域的崛起，是一場跨越二十年的長跑。它始於2002年一個超前的戰略眼光，成於2021年一場全球性的產業危機。 從2002年成立IC設計部開始，比亞迪就堅持在芯片領域不懈地探索和投入。2005年，比亞迪將目光投向當時被國外巨頭（如英飛凌、三菱）壟斷的電動車核心技術——IGBT芯片。IGBT被稱爲電動車的“CPU”，直接影響車輛的性能和能耗。從這一年開始，比亞迪組建團隊，投入重金開啓了IGBT的技術攻關，到2009年，比亞迪推出國內首款自主研發的IGBT芯片，打破了國際壟斷。此後經過多次迭代，2018年，比亞迪發佈IGBT 4.0技術，性能對標國際主流產品，成爲擁有IGBT完整產業鏈的車企。2020年，比亞迪成爲國內首個大規模量產自研碳化硅（SiC）芯片的車企。 2026年，比亞迪發佈璇璣A3，中國首款4nm製程的車規級智駕芯片。 如今已量產的產品線覆蓋了功率半導體、智能控制IC、智能傳感器、光電半導體等多個領域，車規級芯片種類已超過566種。 王傳福在當年缺芯潮中說過的一句話振聾發聵： >只要是人造的，不是神造的，別人能搞出來，我們也能搞出來” ### 王傳福對比亞迪的影響 比亞迪如今呈現出的工程師氣質、戰略定力很大程度上受王傳福的影響。 #### 技術爲王 王傳福說：“只要是人造的，不是神造的，別人能搞出來，我們也能搞出來”​，能說出這樣的話，他一定是信仰技術的，和劉慈欣一樣，相信技術可以解決一切問題。 同時“不是神造的”這個前提，讓我想起了《基因傳》、《癌症傳》裏面介紹的那些精妙絕倫的生命體機制，那些神祕莫測的、至今困擾科學家的問題。與大自然的造物相比，人造的物品簡陋多了，就算是最精密的芯片，其複雜、精妙程度都遠遠不如一隻螞蟻。 也許正是看到了這種神造對人造的降維打擊，王傳福纔不會被那些人類工程學的巔峯嚇退，電池、汽車、芯片都是這樣。反而在看到別人能搞出來後，王傳福估計是更開心的，因爲這意味着某種技術的、工程的方式得到了驗證，自己是信心大增的。 比亞迪現在引以爲傲的垂直整合、集成創新，一方面是如書中的一些案例，被逼出來的，另一方面也源於這種對技術的信仰。 >在散步時，他對堂兄說，跟在別人後面幹有什麼意思，我要自己走出一條路。他最不喜歡的就是受制於人，認爲技術壁壘都是給後來者營造的一種恐懼，是逼你放棄的‘紙老虎’ 比亞迪所依賴的中國人才、市場紅利也給了王傳福莫大的信心。王傳福多次說過：​“中國人聰明、勤奮。一個企業家，在中國這樣一個國度，有這麼一個民族作爲你的幫襯，你還有什麼事做不成？更何況還有這麼大一個市場。我的骨子裏就是覺得中國人能幹，只要給中國人機會，我們絕對會創造出全球一流的公司。​” 比亞迪在技術爲王的路上，也在不斷學習、不斷進化。比亞迪人理解的垂直整合，含義是多維的：零部件和整車的整合，材料、器件、模塊、系統的整合，預研、可研、量產產品的整合，材料、工藝、設備的整合等等。 而漢的成功，還讓比亞迪汽車找到了通往消費者體驗的密碼，對技術與產品的關係有了進一步理解。一位比亞迪汽車高管說：​“技術是產品的內核，但不等於產品本身。好產品除了好技術的支撐，還要基於用戶立場，創造讓用戶怦然心動的體驗。而在漢車型以前，我們在產品和技術之間畫了約等號。​” 除了產品，比亞迪還大大拓展了技術的邊界： >王傳福說：“把管理技術化，把戰略技術化，把每個問題的解決方法技術化。一切都可以通過技術化加以解決。​” 但技術爲王、垂直整合並不意味着封閉。比亞迪並不是所有東西都要自己造。“垂直整合，集成創新”必須有助於“技術爲王”​，有助於核心技術能力的提升，以及對核心價值鏈環節的掌控，只有這樣纔是可持續的。爲了增強競爭力、洞悉行業前沿態勢，比亞迪還會引入外部供應商。 開放也是比亞迪一以貫之的風格，比如刀片電池、各種芯片都有外銷。比亞迪的車機、車輛配件生態也是開放的。在別的車企把智駕作爲高端專屬時，也是比亞迪率先執行“全民智駕”戰略。 #### 賭性 王傳福號稱“賭神”，他身上確實有一種狠勁，在戰略決策上，一旦認定方向，就敢於下重注。在看這本書前，比亞迪的智能駕駛發佈會用“敢爲”命名，那場發佈會比亞迪拋出爲智能駕駛兜底的重磅炸彈，一舉改變了行業規則；2022年，比亞迪率先直接停產燃油車，印象深刻。而在這本書之後發現，原來這種“哈梭”貌似是比亞迪一直以來的風格。從最初辭掉鐵飯碗進入電池，到硬剛與日企的電池專利戰，再到二次創業押注汽車行業，還有之後在磷酸鐵鋰路線上的堅持。類似堅持數年甚至數十年重金投入的案例數不勝數，這需要的勇氣與謀略，絕非常人所及。 比亞迪也數次處於生死邊緣，都終於守得雲開見月明，這其中固然有運氣成分，但同樣離不開比亞迪和王傳福在戰略方向的堅持，哪怕2017年到2019年，比亞迪連續3年利潤大幅下滑，哪怕最艱難的2019年，整個行業都對插混技術失去信心，“曾經我們也怕等不到春天”，哪怕回首起來都會哽咽流淚，王傳福也從未動搖造新能源車的決心。 對王傳福瞭解更多後，才明白他“賭”不是常規意義上的概率遊戲，而是一種前瞻戰略與執行力的完美融合。在做戰略決策時，王傳福首先分析的是技術。他始終認爲，技術可以讓企業家變得更聰明，讓企業家的眼光變得更長遠。對技術的前瞻性判斷能讓企業走上更廣闊、更長遠的航道。 從技術出發，在比亞迪的鎳氫電池成爲世界第一後，他把目光投向了更有潛力的鋰電池；同樣是從技術出發，在鋰電池觸頂後，他就進軍汽車，當時進軍汽車時，王傳福就已經看到了電動汽車的未來，所以王傳福眼中的汽車是電池更大的載體。還是從技術出發，因爲芯片對汽車越來越重要，所以比亞迪早早開始佈局芯片，並在2022年缺芯潮中一枝獨秀。 前幾年比亞迪進軍保險行業時，大部分解讀都停留在新能源車保費貴的視角，直到今年比亞迪宣佈爲智駕兜底，大家才恍然大悟。 王傳福的“賭局”爲什麼勝率這麼高呢？這本書裏有答案： >王傳福被很多人認爲是一個冒險家、冒進者，但當意識到存在問題時，他會立即剎車。他說：​“一些不懂技術的企業家以爲我們在豪賭，一些不懂市場又不懂技術的投資家也認爲我們在豪賭，其實我膽子很小，根本不會去豪賭。戰略不能賭，每一步都是經過大量的數據分析、科學驗證的，而且是以滿足社會需求、解決問題爲導向的。 在316車型上、在雲軌項目上，都可以看到這種不被沉沒成本束縛，果斷剎車的決絕。 #### 長期主義 除了技術爲王的理念，比亞迪對“長期主義”的執行力也是人們耳熟能詳的。 無論是在動力電池上對磷酸鐵鋰技術路線的堅持，還是在16年時間裏以五代DM技術讓插電式混動汽車從“非主流”變成“主流”​，比亞迪都經歷了長期孤獨，幾乎是以一己之力苦苦支撐。 這種堅持不僅體現在時間維度，也體現在在資金、人員投入幅度上。比亞迪的研發投入經常超過了當年的淨利潤，很多時候甚至達到淨利潤的3到4倍。 >王傳福在創辦公司之初就說，企業家對技術人員要有耐心，不能今天投入，6個月就要獲得利潤；技術人員不會拍馬屁，對他們的想法要以支持爲主，失敗了也沒關係，再試一次可能就成功了 而長期主義要建立在可靠的基礎之上，一旦方向錯誤，這種堅持反而是最致命的。比亞迪的長期主義背後的信仰是什麼呢？我認爲答案就在王傳福這句話裏 >戰略不能賭，每一步都是經過大量的數據分析、科學驗證的，而且是以滿足社會需求、解決問題爲導向的。 比亞迪長期主義的支柱有二個，一是技術，二是滿足社會需求、解決問題。 關於技術，不再贅述。重點看看王傳福認爲的“滿足社會需求、解決問題”是指什麼。 比亞迪要解決的問題是全球化石能源枯竭、中國石油被卡脖子、環境污染問題，解決方案是太陽能風能等清潔能源、汽車電動化。 這就是比亞迪三大夢想的由來，即發展太陽能、儲能、電動汽車，從能源的獲取、存儲、應用三大環節擺脫對化石能源的依賴。 >大自然沒有給我們石油，但給了我們沙漠，太陽在沙漠的日照時間每年可以達到三四千個小時，​“未來，如果中國沙漠1%的面積鋪上太陽能電池板，中國的電全夠了 #### 赤子之心 技術爲王給了比亞迪方向，賭性給了比亞迪破局的勇氣，長期主義給了比亞迪穿越週期的耐力——但三者之所以能融爲一體而非彼此衝突，根源在於王傳福始終有一根貫穿其中的價值準繩：國家需要什麼。無論是當年的電池突圍、後來的汽車自研、口罩援產，還是如今的“閃充中國”與智駕兜底，這根準繩從未偏移。 在援產口罩那場硬仗中，我們還看到了王傳福一顆的赤子之心，“國家需要什麼，我們就造什麼”,也許這纔是王傳福各種人格魅力的最底層答案。所以開創漢字車標先河的還是比亞迪。 >​“我們連很簡單的中國字都不去傳承的話，談何實現中國夢？我們要堅持走下去，證明用中國字是一種驕傲，能增加銷量，不是減少銷量 ### 比亞迪的未來 最後，我想嘗試從比亞迪的技術爲王、垂直整合、長期主義出發，結合比亞迪的近況，推演一下比亞迪10～20年的情況。 #### 世界第一車企 比亞迪目標2030年成爲全球規模第一的車企。這個目標挑戰巨大，作爲參考，2025年的全球銷量冠軍豐田汽車，年銷量爲1132萬輛。而比亞迪在2025年的銷量是460.2萬輛，全球排名第六。要實現這個目標，需要在5年內再造一個比亞迪。 豐田從從2000年的586萬輛到2008年的897萬輛成爲世界第一，用了8年時間。而現在美國市場對中國車企已經徹底關閉，2025年，豐田銷量的22%來自美國市場。 不過比亞迪並不是沒有勝算，而且推遲個幾年再登頂也無傷大雅。比亞迪處於全球汽車電動化的大潮中，從燃油車到電動車的切換可以貢獻很大一部分銷量，再加上全球新購車用戶的增量。 比亞迪的二代刀片車型產能正在爬坡，“閃充中國”、“閃充星球”戰略也在穩步推進中，這個“賣車賺錢-建閃充站-賣更多車”的良性循環一旦轉起來，對銷量的貢獻將非常可觀。 過幾年固態電池車型大批量上市後，依託已經建成的閃充網絡，會吸引更大規模的新用戶、燃油車用戶、老款電車用戶。 另一方面銷量與智駕也形成了良性循環，依託數百萬輛車源源不斷產生的實際道路智駕數據，比亞迪的智駕水平正在快速進化中，再加上率先爲智駕兜底的號召力與執行力，在智能化下半場展現出強大的統治力。 儘管在國內和全球範圍內競爭都很激烈，但比亞迪在1000V平臺、二代刀片電池等技術量產上有代際優勢，如果這種代際優勢能延續到後來的固態電池、懸架技術、璇璣芯片、L3/L4智駕等方面，比亞迪將在競爭中持續處於優勢地位。 #### 機器人、飛行汽車 今年很多車企開始佈局“具身智能”賽道，這與比亞迪在更早幾年提出的“整車智能”理念異曲同工，比亞迪在2022年就成立了具身智能研究團隊，原型機已迭代至第七代。 現在智能汽車的很多技術都可以遷移到具身智能，電池、電機、電控、計算能力、感知能力等等。人形機器人可以作爲工人部署到汽車生產線來進行測試改進。 還有飛行汽車，雖然目前沒有比亞迪佈局的消息，但等時機成熟後，比亞迪的技術儲備和攻堅能力一定不會讓人失望的。 不管是機器人還是飛行汽車，都可以搭配閃充生態、固態電池、璇璣芯片，可以融入比亞迪佈局的生態體系中。 #### 跨場景能源生態 從2006年播下三大夢想（太陽能、儲能、電動車）的種子開始，到2026年“光儲充”生態已初步成型：新能源車銷量全球第一，儲能出貨全球第一，太陽能也進入了BNEF一級製造商榜單，比亞迪用二十年時間證明了其戰略遠見和定力。 接下來的固態電池攻堅突破、閃充網絡的成型也是這些夢想的延續。閃充生態圈，會成爲一張巨大的能源物聯網。汽車不僅僅是交通工具，更可以成爲移動儲能單元，參與車網互動 #### AI生態的“定義者” 比亞迪的雄心，早已超越了“全球最大車企”的範疇。其核心戰略，是將自己從一家“造車的”，進化爲一個“賦能者”，爲從汽車到機器人的各類智能終端提供“大腦”和“心臟”。 這個“智能硬件平臺”的願景由兩大支柱構成：提供“心臟”的電動化技術集羣，以及提供“大腦”的智能化體系。 在電動化技術集羣方面，比亞迪在電池、電機、電控都有深厚的技術積累，二代刀片電池已量產、固態電池也計劃明年示範裝車；還有碳化硅功率芯片、超級e平臺（全域1000V高壓、兆瓦閃充、3萬轉電機）等等。 在智能化體系方面，比亞迪也有一套完整的、軟硬結合的智能化體系，核心是艙駕電三合一璇璣2.0架構，自研“璇璣A3”芯片，以及海量真實數據來訓練和優化AI算法。 比亞迪已從過去的封閉模式轉向開放，相繼成立弗迪系獨立公司，向全行業開放其核心技術。目前，其客戶名單已涵蓋特斯拉、豐田、奔馳、小米等衆多品牌。2025年前三季度，其動力電池外供佔比已突破20%。 從提供“大腦”和“心臟”的“超級供應商”，到最終構建橫跨汽車、機器人等領域的龐大生態系統，比亞迪正朝着成爲AI硬件生態的“定義者”這一目標穩步前進。

第一部分對於想技術創業的人、已經在路上的技術企業經營者以及技術人員判斷一家公司能否發展壯大都極具價值，可惜實在是短了一點，其實這一部分完全值得按《一往無前》的篇幅展開成上冊，可能作者預計讀者更想知道造車故事吧。 第二部分同樣簡短，但還算覆蓋了進入汽車行業的機緣，當時的PESTEL等。但對於決策過程中的邏輯和方法着墨甚少。 而收購後秦川的接管整合並化爲已其實是個極大的挑戰但沒提及任何，似乎毫無衝突和彆扭，而這是不可能的。 至於車輛研發過程描述得就有點兒戲了，正常應該是先小團隊從拆車逆向建立認知起步，哪有先收購製造廠再開始學習變速箱、拆裝整車的，這裏邊的顯然有故事沒講。 F3的開發方式背後的邏輯和信心來得也挺模糊的，或許316可以理解爲過於自信能自主研發一輛好車，但面對打臉認清現實，仿一輛成熟的熱賣車型纔是“正道”。F3成了之後，對電車和鐵鋰的堅持感覺都很不科學，背後的“第一性原理”是啥以及這些認知是怎麼確認有效發現其實是很愛有價值的信息，難不成要歸結於主角光環？ 第三部分篇幅很長，但比較散亂，200頁的內容對於瞭解粗略的比亞迪造車歷程事件和成績還是有一定的信息量，但呼映書名的內容極少，想一窺其管理與研發方法就比較失望了。 總的說來，還是值得一讀的。