開口就是機會

別讓不敢開口，堵死你的職場機會 我至今記得剛入職場那年的季度彙報：熬了三個通宵打磨的項目方案，站在領導面前支支吾吾說了十分鐘，連核心價值都沒講清楚；而同組的同事只用三句話講清成果和落地計劃，當場就拿到了新項目的主導權。 那時候我總覺得，是自己天生嘴笨、性格內向，註定喫不了“說話”這碗飯，只要埋頭把事做好，總會被看見。直到讀完Olga姐姐的《開口就是機會》才幡然醒悟：困住我的根本不是性格，而是對“開口”這件事從頭到尾的誤解。 相信很多人都有過同款困惑：爲什麼有人默默付出沒人看見，有人一句話就能抓住機會？爲什麼同樣努力，有人三年晉升兩級，有人卻在原地打轉？爲什麼你自認準備充分的彙報，會被領導幾個問題問得啞口無言？ 卡內基技術研究所的研究數據顯示，一個人職業成功的因素裏，85%來自溝通與人際關係能力，僅15%取決於專業技能。可現實裏，超過六成的職場人會在工作中選擇沉默——怕說不好丟面子，怕提需求被拒絕，怕主動展示被當成愛表現。我們用“低調”“踏實”給自己貼上保護層，卻也親手關上了機會的門。 老話講“讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如高人指路”。在我看來，《開口就是機會》就是這樣一份給職場人的“高人指路”。作者Olga姐姐用35年的職場經歷，從廣告新人一路做到多家外企CEO，多次帶隊打出亮眼成績。她沒有講空洞的大道理，而是站在過來人的角度，手把手拆解職場表達的底層邏輯，既戳破了大多數人的認知誤區，也給出了拿來就能用的落地方法。 🌈認知破局：我們對“開口”的誤解，纔是職場最大的內耗 讀完這本書最直觀的感受，是它先打碎了我紮根多年的職場執念。 以前我總覺得，主動跟領導說自己做了什麼，就是愛表現、搶功勞；領導派了超負荷的工作，也不敢提困難，怕被覺得能力不行，默認“給我活就是想壓榨我”；連自己摸索出來的高效方法，都藏着掖着不敢分享，怕“教會徒弟餓死師傅”。現在回頭看，這些想法本質上都是把自己放在了“被動接受”的位置，既不敢爭取，也不敢展示，最後活沒少幹，好處全沒撈着。 而作者站在高層管理者的視角，戳破了很多人不願承認的真相：老闆根本沒精力盯着你每天做了什麼。你不說進度，他默認事情沒推進；你不說困難，他默認你能搞定；你不說成果，他默認你沒貢獻。開口哪裏是邀功，而是信息同步；爭取資源也不是添麻煩，是爲了更好地拿結果。這根本不是人情世故，是最基本的職業素養。 這也是全書最顛覆我的地方——它不是教你投機取巧，而是幫你跳出“員工思維”，站在更高的維度看職場溝通的本質。 我們從小被灌輸“是金子總會發光”“酒香不怕巷子深”，可放在信息過載的當下，這更像一種倖存者偏差。工業時代崗位固定、圈子狹小，你的能力遲早會被看見；但現在組織架構扁平化、信息流動快，沉默就等於主動隱身。別說被挖掘，你連被評價、被推薦、被合作的入場券都拿不到。有調研數據顯示，表達力排名前20%的職場人，薪酬溢價可達37.6%，晉升週期比同齡人縮短42%。很多時候拖垮你的不是能力不足，是你給自己套上的“沉默枷鎖”。 🌈方法重構：開口不靠天賦，是可拆解、可迭代的系統技能 如果說認知糾偏是給人鬆綁，那書中的方法論，就是給普通人遞了一把實實在在的梯子。 這本書最打動我的，不是教了多少漂亮話術，而是它徹底推翻了我“表達靠天賦”的認知——真正的高效表達，不是什麼臨場發揮的好口才，而是一套可設計、可拆解、可練習的系統技能。 比如書中核心的EARS模型，幫你判斷“何時說、對誰說、怎麼說”；RACI矩陣，把溝通內容和權責分工一一對應。剛看到這兩個工具的時候我第一反應是，這不就是溝通界的“模塊化開發”嗎？就像寫代碼不用從零敲起，把功能拆成獨立模塊，哪裏需要調哪裏。以前說話全靠感覺，什麼時候該彙報、該跟誰說、說到什麼程度，全靠猜；有了工具之後，把模糊的“說話”拆成明確的角色、步驟、節點，踩坑的概率一下就降下來了。 全書覆蓋的18個高頻職場場景，從向上彙報、爭取資源到跨部門協作、對外談判，甚至連冷場救急都有對應方法。在我看來，這些話術模板最大的價值不是讓你照本宣科，而是提供了一套“可複用的基礎函數”。你不用每次遇到新問題都從零開始構思表達邏輯，只要把核心模板拿出來，根據當下的場景微調參數，就能快速輸出穩妥的方案。就像程序員調用通用函數，核心邏輯不變，只改輸入變量，這纔是普通人快速補齊表達短板的捷徑。 更有意思的是，這套方法剛好補上了“聯想—思考—表達”閉環裏最薄弱的一環。我們常說思考是對聯想內容的篩選、整合，最終要回答“是什麼、爲什麼、怎麼辦”，可很多人想明白了卻說不出來，就是缺了落地的支架。書中的工具模型，剛好給“怎麼辦”提供了可操作的路徑；反過來，每一次有效開口得到的反饋，又會豐富我們的聯想素材、深化認知，形成越練越強的正向循環。表達並非思考的終點，反而是下一輪思考的起點。 🌈延伸思考：開口的價值，遠不止職場晉升 如果只把這本書當成職場話術手冊，其實有點小看它了。順着書中的邏輯往下想，你會發現“精準開口”的價值，早已超出了個人晉升的範疇，不管是對個人成長、組織效率，還是面對當下的AI時代，都有更深層的啓示。 對個人來說，表達的清晰度，直接決定了你的職業效能。精準開口的本質，是降低信息傳遞的成本。你能一句話說清核心觀點，就減少了誤解和返工；你能清晰同步項目進展，就避免了無意義的加班和內耗。當溝通不再是需要硬着頭皮應付的難事，自我效能感會持續提升——職場的底氣，不是硬熬出來的，是在一次次有效表達裏慢慢建立的。 對組織而言，高效溝通更是看不見的效率基建。麥肯錫曾有調研顯示，職場中72%的衝突和內耗都源於溝通不暢。反過來，如果一個團隊裏的人都能做到“精準開口”：彙報講重點、協作講權責、溝通講結果，那麼會議時間會大幅縮短，決策鏈條會明顯加快，跨部門的推諉扯皮會少很多，甚至連創新都會因爲順暢的跨界溝通被激活。表達可不只是個人的軟技能，更是組織運行的底層邏輯。 而放到AI普及的今天，這本書給我的啓發就更特別了。很多人說，現在AI能寫文案、能做會議紀要，會說話還有用嗎？恰恰相反，AI讓“高質量開口”變得更值錢了。基礎的信息整理、內容輸出可以交給機器，但提出好問題、給出精準指令、做結構化判斷的能力，反而越來越稀缺。OpenAI的研究人員曾提到，未來項目中80%-90%的價值，來自結構化的溝通與指令，而非代碼執行。從這個角度看，《開口就是機會》裏的模型和場景訓練，練的不只是和人溝通的能力，更是“面向人機協作”的表達能力——既能和同事高效協作，也能給AI精準指令，這正是AI時代最不容易被替代的硬技能。 常有人說，職場是一場無聲的賽跑。可很多人不知道，賽道的入口，往往就在你開口的那一刻。 《開口就是機會》可不是什麼教你油嘴滑舌、討好他人的厚黑學，它更像一位踩過所有坑的前輩，掏心窩子告訴你：職場裏最喫虧的，往往不是能力不夠，而是明明有能力，卻因爲不敢開口，連展示的機會都沒有。 回頭想想你的職業生涯，有沒有過那麼一次——因爲猶豫了幾秒、怕說錯話，就眼睜睜看着本該屬於你的機會，落到了別人手裏？如果重來一次，你會不會往前一步，主動開口？ 其實不用等“準備好”的那一天，也不用逼自己立刻變成社交達人。就從下一次彙報開始，試着先說結論再說過程；就從下一次遇到困難開始，試着主動跟領導同步一次進度和需求。 開口的第一步，永遠比完美更重要。 畢竟，人生所有的機會，都始於你願意開口的那一刻。

Olga姐姐的職業軌跡貫穿廣告新人、 agencies 到多家外企 CEO，這段跨度讓她親歷了不同文化、職能與層級的溝通痛點。她把累積的 35 年經驗壓縮成一套“開口即結果”的方法論，出版時間又恰逢職場溝通壓力與 AI 輔助表達工具並存的節點，使得本書既帶着傳統實戰的泥土味，又與當下技術浪潮形成呼應。 全書最抓人的地方之一是作者沒有停留在“敢說”層面，而是直接給出“何時說、對誰說、怎麼說”的操作路徑。EARS 模型把“情境—對象—要點—順序”四維拆解，讓開口前的思考有圖可依；RACI 矩陣則把“誰負責、誰批准、誰諮詢、誰通報”明確到表格，爲跨部門協作提供了共同語言。這些工具的共同特點是低門檻、可複製，只要對照場景套用即可，而不必先讀完全部章節。 另一個印象深刻的小片段是作者反覆強調“冷場救急話術”。她給出的示範不是背稿，而是用“抱歉，我需要 30 秒查證”“您更關心成本還是週期”這類短句維持對話溫度，再利用問題引導對方輸出更多信息。這種“先穩場，再挖需求”的節奏控制，比單純堆砌套話更易建立信任。 從內容深度看，作者把 18 個高頻場景分成三組：向上彙報、資源爭取與跨職能協作；團隊管理；對外談判與公衆表達。每組內部由易到難排列，先解決“敢開口”，再訓練“開好口”，最後打磨“說得漂亮”。結構上循序漸進，卻在每個場景裏都允許讀者按需跳讀。如果只關心績效面談，可直接定位到“向上彙報”章節，對照 EARS 表格調整自己的 PPT 敘事。 不足也值得關注。其一，作者強調的“腳本化”傾向在高度情境化的職場裏容易產生反效果——當聽衆察覺你在背稿，信任度反而下降。其二，書中對數字工具的提及極少，只在冷場救急部分暗示“查資料”，卻未討論如何利用 AI 潤色、語音轉寫或實時摘要來卸載記憶負擔。其三，案例大多來自外資企業背景，對互聯網創業公司或遠程協作團隊的適配度需讀者自行轉換。 總體而言，《開口就是機會》是一部“先給工具，再談心態”的溝通手冊。它適合那些因“說錯話”“說不到點子上”而屢屢失機會的職場人，也適合需要快速組建跨部門項目組的管理者。讀完後最大的體會是：表達不是個人魅力，而是一套可以流程化、模板化並持續迭代的決策系統。只要願意大量“開口”，再配合 EARS 與 RACI 的覆盤機制，你會發現機會並非憑運氣，而是被拆解成了可計算的步驟。

我的評分：中評 讀完《開口就是機會》，作者立足於女性高管視角展開職場與管理分享，即便身爲男性管理者，書中不少觀點依舊有很強的參考啓發，但全書偏向心態疏導與溝通思維啓蒙，缺少一套完整、可落地的領導力提升方法論，很難滿足想要系統精進管理能力的讀者。 全書核心主張十分直白：職場不要被動等待機會，主動開口表達、同步訴求，才能被看見、被信任。作者着重突出女性管理獨有的caring特質，以共情、體恤、換位思考的方式維繫團隊關係，這一點也和我長期觀察、理解到的女性管理優勢高度契合。很多管理者習慣強硬、單向指令式管理，而溫柔包容的溝通氛圍，確實能降低團隊牴觸情緒，拉近上下級距離，打造更穩定的團隊環境，這點不分男女管理者，都值得學習。 這本書最大的價值，在於打破了很多人“埋頭做事就足夠”的固有思維，帶來不少啓發。作者清晰梳理了向上溝通的底層邏輯：想要獲得領導的認可與信任，高效溝通是關鍵手段。不少人業務能力出衆，卻不懂得主動同步工作進度、客觀陳述項目難點、合理爭取配套資源，最終付出難以被看見，發展處處受限。主動開口彙報、坦誠表達自身需求，能讓上級清晰判斷你的工作價值，願意傾斜人力、預算等核心資源；這套邏輯向下管理下屬同樣成立，多傾聽、多主動交流，才能對齊工作目標，減少信息差帶來的執行問題。對於不擅長主動表達、習慣獨自扛事的職場人，這本書能夠有效緩解表達顧慮，建立主動溝通的意識。 但也是出於內容偏重溝通、缺少硬核管理方法的原因，我給出中評，本書短板十分明顯： 第一，內容聚焦話術與溝通場景，缺失系統化領導力方法論。書中大量篇幅講彙報、談心、爭取資源該如何表達，卻很少覆蓋管理者核心必備能力：團隊目標拆解、績效考覈、人才培養、矛盾衝突解決、業務統籌規劃等。只強調共情式的caring管理，卻沒有說明如何平衡柔性關懷與制度底線，單純依靠溫和溝通，很容易造成團隊紀律鬆散、執行力下滑。 第二，過度放大溝通的作用，弱化了實力的核心地位。書中更多傳遞“會開口就能抓住機會”，卻很少闡述如何沉澱專業硬實力、交付穩定成果。現實職場邏輯裏，溝通只是傳遞價值的媒介，而非核心底氣。只擅長表達卻拿不出實績，短期或許能獲得關注，長期無法贏得領導長久信任、下屬發自內心的信服；只有過硬實力搭配順暢溝通，二者相輔相成，才能持續拿到所需資源、穩固管理話語權。 第三，內容多碎片化案例與零散話術，沒有完整成長框架。全書由各類職場小故事拼湊而成，沒有搭建從自我管理、向上管理、團隊管理的完整進階路徑，對於已有一定管理經驗、想要提升領導力的人來說，可複用、可落地的實操工具偏少。 整體來看，這本書有清晰的受衆定位：適合不善表達、不敢主動爭取機會的職場人、基層管理者，用來轉變溝通思維，學習共情式管理思路。但如果希望系統性學習搭建領導力、掌握團隊治理、業務管理的硬核方法，僅靠這本書遠遠不夠。 個人核心感悟：主動開口表達是重要加分項，是拉近信任、爭取資源的有效渠道，但溝通永遠只是輔助工具。無論是對接上級，還是帶領下屬，長期的話語權與他人認可，終究要靠紮實的業務實力和落地成果支撐。書中推崇的共情關懷是很好的管理加分項，作爲男性管理者更可以借鑑這份caring思維，做到剛柔並濟，平衡制度約束與人文關懷，才能形成成熟、可持續的個人領導力。

今天又刷到了一本書，叫《開口就是機會》。這本書主要講如何在職場各個方面通過溝通解決問題。我的閱讀動機是希望對自己的溝通能力、表達能力做進一步提升，獲得一些之前沒有注意到的溝通要點。 在快速泛讀完這本書後，我梳理了幾個比較有感觸的知識點，先確定幾個通用的原則： 原則 1 : 開口之前一定要先捋順自己的整體思路，再去做相應的表達。 思路整理得足夠清晰，講出來的內容纔不會亂七八糟、缺乏邏輯、抓不到重點。這也是很多人在溝通時容易缺乏的地方。 按我之前領導的說法，開口之前要先思考，不要回復得太快。有時候領導說一句，你就跟一句，如果思路沒有理清楚，就沒必要馬上回應。可以先說：“我先想一想這個問題，稍後再回復您。”而不是直接說“對，是，好的”。 針對這些情況，我們一定要先做好思路上的整理，慢慢來，確定自己要表達的是什麼。甚至可以自己先預演一遍再去表達，這樣才能讓別人聽得清楚、明白你到底想說什麼。 原則2. 第二個比較通用的原則，這個建議更多是爲你提供一個向上溝通的前提和要求，即：要帶着老闆或創業者的思維去工作、去學習。 這樣做的一個好處是，當你與老闆或領導溝通時，你的出發點就不同了。關鍵不在於你想要什麼，而是你要站在老闆或領導的角度告訴他們：如果他們把資源投給你，他們會得到怎樣的回報。這樣的溝通才是對雙方都有利、且能真正觸及對方痛點的溝通方式。 畢竟，如果都只站在我們自己的角度，我們肯定希望“錢多事少”。如果你只是從這個角度去溝通，比如“老闆，我幹了多少年，做了多少事”，通篇都在講自己的付出和辛苦，其實是無效的。更多時候，需要站在對方的角度，以創業者的心態爲整個公司考慮，思考“我這樣做給公司帶來了多少效益”。這樣的溝通才能真正觸及老闆和領導的痛點，從而獲得支持與實現。 這是一種雙贏的表述：你能得到你想要的資源，老闆也覺得他付出的資源很值得。這樣的表達展現的是你真的考慮過老闆目標的可執行性，而不是單純地作爲一個打工人向老闆抱怨自己過重的工作量。 所以，這兩個思維（指前文提到的兩個原則）我認爲是比較共性的，無論在什麼場景、什麼場合下都可以用得上。 基於第二點的“老闆思維”，書中還有一個概念叫“合作共贏”或“雙贏”。這其實就是要換位思考，去思考對方爲什麼會提出這些觀點。 我們可以先設立一個場景：例如，我們要進行跨部門合作，我們覺得要推一件對整個公司、整個部門都有利的事情，但對方一直在推脫，不想去推進。那麼，在這一點上我們要做的是什麼呢？ 首先要做的第一件事，是先聽懂對方的想法，我們再去表達。我們一定要先理解，爲什麼他想推脫？爲什麼他不主動推進呢？而不是說到了時間節點一問，你還沒推進，那就是你的問題，我要扣你績效、扣你錢。這樣的指責和出發點肯定是不對的。 我們做所有溝通的前提，都不是爲了單純地去指責對方，去做一個情緒的宣泄口，而是爲了解決問題、解決卡點、達成我們的目的。 ———————————————————————————————————————————— 那這本書呢，還講述了在整個職場工作範圍內，有幾個比較典型的場景和立場。 比如說在彙報時我們要怎麼講？這本書裏面講了以下幾點：1. 第一點，我們要先明白我們的彙報對象是誰，他平時的風格如何，他是喜歡抓重點呢，還是喜歡聽細節呢？明白了彙報對象，那我們彙報的內容跟風格可能也就確定了。2. 第二點，我們在整理自己彙報內容的時候，要多問問自己：如果我是老闆，我想了解什麼？我不能光誇自己多辛苦、多累，那對於老闆而言，這些話對他沒有意義。因爲大家都累，你一直抱怨自己多累，他聽到的全是情緒上的輸出，而沒有實質上的結果，這樣也不行。3. 第三點，這邊作者引用了一句英文，它的翻譯是：人們或許不會記得你說了什麼，但一定會記得你是如何說的。 這句話給我的啓發還是蠻大的，因爲我下個月也要做工作彙報。之前的彙報，我可能會有點畏畏縮縮，哪怕我能做一個正常的表達，但我對自己的整體感覺還是蠻拘束的，沒有太放開。 這句話給我的啓示是，我應該把自己放開。起碼站上臺表達時不怯場，要自信，要勇於去講。哪怕講得不怎麼樣，站在臺上也一定要拋開所有思緒和雜念，告訴自己“我就很厲害”。我要從從容容地去做彙報，表達出我想表達的。這一點，我覺得是整個彙報場景中比較有用的一個部分。 ———————————————————————————————————————————— 另一個大家也經常遇到的場景，就是被領導指責事情做得不對，然後被批評一通。這個場景其實也是可以通過溝通去表達的。具體來說，作者給了幾點建議：如果你真的被指責了，覺得自己很委屈，首先不要陷入這種情緒，不要有情感上的煩惱，要先冷靜下來。第一步，先確認自己到底錯在哪，問題到底出在哪。是因爲信息差導致老闆誤解了你，還是我們自己的認知不正確。 我們可以先跟老闆溝通。可以說：“老闆，根據我的理解，這次問題是不是主要出在某某方面？我做錯了哪些事情，未來要怎麼改進？我這樣理解對嗎？”先確定自己到底錯在哪。如果我們確定錯誤的方面，跟老闆達成了共識，那就發現了問題所在。但如果我們確實是被誤會了，那可以趁這個機會跟老闆說：“老闆，您剛剛提出的這些問題，其實還有一些背後的情況，剛剛不方便跟您再做引申。我現在再跟您同步一下. 其實很多誤會都是因爲有信息差，這會導致自己很受委屈。這個時候我們一定要冷靜下來，之後跟老闆好好溝通，弄明白到底是我錯了，是不是我理解有問題，又或者是因爲信息差的原因。進而通過同步信息，解開一些沒必要的矛盾。 如果被指責後的第一個做法，先找到錯誤的原因，確認是不是自己的理解有誤；如果存在誤解，我們要同步信息差，解決誤點。 第二步操作：既然明白了問題所在，確實是自己錯了，就要坦誠地承認問題，向老闆說明。確認問題出在自己身上的場景其實很常見。比如我們部門有個同事最近犯了一個錯誤，被領導嚴厲批評後，在後面的例會上又被指出這個問題，他仍然表現出抗拒心理，不斷給自己找理由。或許站在他的角度，那些理由是合理的、正常的，但對於領導而言，你的表態說明你還沒有認識到自己的錯誤，還在抗爭，這反而會讓大家對你的印象更差。所以當你確定問題出在自己身上，坦然承認是最好的應對方式。 第三步：要拿出具體的改進計劃。不能只有態度而沒有行動，批評如果不能落實到行動上就毫無意義。可以根據老闆提出的問題，制定一個清晰的改進計劃。 第四步也是比較重要的一點，就是要定期彙報。既然發現了問題，那我們的改進就不是一句空話，一定要持續地去行動。所以在你行動的過程中，可以定期跟老闆彙報你的進展。比如，可以這樣彙報：“上次您指出的123點問題，我現在分別做了相應的改善措施，其中第一項措施已經完成，第二項措施預計下個月完成。” 這樣能讓老闆感受到你的改進，或者你能得到一些回應，讓他感受到你是認真對待他的反饋，並且是在持續進步的。 其實，被指責並不可怕，我們更多的是要冷靜下來，站在一個第三方的角度去看待這件事情，而不是覺得自己受指責了就很委屈。委屈是一種情緒，大家都會覺得委屈，這很正常。但我們畢竟是以一個工作者的姿態在職場，有時候受到委屈，我們更多是要去解決問題。當然，我們也可以因爲受委屈就辭職離開。 但就我個人而言，或者說作者在書中說的一句話我非常認同：我們當然可以受到委屈就辭職，但我希望我們不是帶着逃跑的心態，一碰到問題、難題、受到委屈就想逃跑。我更希望的是，在受到委屈之後，或者說在決定離職之前，我要帶着我的代表作，帶着我的成績離開，就像帶着勳章一樣，風風光光地走向下一站。 這句話寫得我是蠻觸動的。包括我之前離職也好，我覺得我一定要帶着我的一些成果去離開，而不是說這個工作好累好難，我幹不好它，我做不到，領導還不理解我，所以我要換一份更好的工作，幻想下一份工作領導會很好、工作氛圍更好。我不想這樣自欺欺人，或者說是像一個失敗者一樣的離開。我想要帶着一些結果成果，像一個勝利者一般離開。我要他們在我離開之後還在回憶我的好，這是我想在每一份工作都能實現的一個場景。 這是“被指責時”的一個應對方式。 ———————————————————————————————————————————— 那他還列了其他的一些場景，例如說要如何回應一些不合理的要求。 因爲有時候領導就會對你提出一些不合理的要求，你可能一想，這還能提這個要求，領導太無語了吧。但對於一個專業的職業經理人或打工人而言，第一步肯定不是抱怨或者拒絕，我們一定要先冷靜下來，要全面做一個評估。你得分析那些不合理的要求，它實現不了的點到底在哪，把1234點列出來，思考要怎麼逐個破解：* 是不是因爲資源不夠？* 是不是時間太緊張？ 如果是的話，那我們得去主動爭取資源，比如多加幾個人，把整個部門的資源集中在我這兒，爭取一點時間把這個時間往後延一延。 只有當你把所有能試的路全部試過了，我們纔能有底氣地告訴老闆，我們再做判斷。這個要求不合理，是因爲有12345點，這幾點我們做不到，所以我們達不成這個目標。但相反的，如果這幾個點都是可以爭取資源之後能夠達成的，那這個目標就不是一個不合理的要求，而只是一個比較有挑戰性的要求。 所以，書中有句話寫着：面對不合理的要求時，最有力的回應不是情緒化的對抗，而是用理性的分析和建設性的方案來破局。當你學會把“這不行”轉化爲“試試看這樣行不行”時，你就學會了用理性的分析和建設性的策略去破解難題，也掌握了職場中最寶貴的生存智慧——不是盲目不接受，不是貿然拒絕，而是聰明地破解。 那我覺得面對不合理的要求，書中已經寫得非常清楚了：不要情緒化，需要冷靜。我覺得這句話寫得非常好，也希望能夠運用在我後續的職業生涯當中。 ————————————————————————————————————————————— 那書中還有一個職場的場景，就是要如何引導下屬解決問題。作者呢，是運用了一個從賣肯德基學到的溝通模型，叫EARS模型，它可以教你如何跟下屬一起討論發生錯誤的根源問題，並且讓對方自己想出、甚至說出解決方案，最後樂意主動改善。它是怎麼樣的？ 第一步是Explore，探索事實，我們只從事實出發。 例如，我注意到這周你有三封客戶郵件沒有在承諾的24小時內回覆，導致客戶有些抱怨。我們不是帶着情緒，給下屬打上“你就是懶”、“你就是不愛工作”、“你就是沒有熱情”這樣的標籤。這些都是刻板印象。我們只講述觀察到的事實，讓對方意識到問題的存在。 第二點是分析（Analyze）。說完事實後，就可以跟下屬一起分析問題爲什麼會發生。你可以這麼問：“是什麼原因導致你最近在郵件回覆上有些滯後呢？”重要的是要給下屬一個充分的表達空間，讓他自己講出他的難處和壓力所在，以及爲什麼做不到。 第三步是回應問題（Respond）。搞清楚原因之後，我們要給出一些建設性的反饋。比方說：“我發現你對我有個誤解，以爲當你尋求幫助時，我會給你不好的評價。但其實作爲你的領導，我的責任就是要幫你解決問題。所以你完全可以放心地把困難提前告訴我，我來幫你。”這麼一講之後，下屬就會理解你，從而打破之前的一些誤解。 第四點就是插旗子（Sticks），也就是讓下屬自己做出改變的承諾，並且設定一個期限，讓他們主動提出未來的行動計劃。這就是作者講述的EARS模型。 ———————————————————————————————————————————— 除了幾個職場經典場景，作者還提到了一些日常溝通表達。例如，如何建立並贏得同事和上級的關係？信任是積累在每一次日常溝通當中的，要與上司保持同頻。 那麼，要如何融入同事之間呢？作者提到一句讓我比較有感觸的話：要保持好奇心。這句話可以引申一下，我們在融入關係場景、與朋友打好關係時，最重要的就是要保持好奇心。當對方在表達時，你可以表現出對事情比較好奇，可以多追問“爲什麼？”“這個事情你是怎麼想的？”“你是怎麼做到的？”“爲什麼這個東西會這麼用？”。因爲大家通常都有一種“好爲人師”的想法。當你發現你提出的一個話題對方比較有興趣時，他會天然地想去講解這個事情，並且會有一種滿足感或自豪感，會覺得“我比其他人懂得更多”。 所以這邊有個建議：當你與大家溝通時，無論他們討論的話題你是否瞭解，你都可以說：“真的嗎？我不敢相信這一點，請告訴我更多，我對此很有興趣。”通過這種表示好奇的方式，會讓對方覺得你在融入他們，反而會讓現場的氣氛變得非常好。 通過這幾個場景來講，這本書就是運用在一些職場的經典案例場景當中。大家可以去看一下，找到符合自己工作的實際場景，然後好好地去運用它，從而改善自己的溝通表達能力。

不必執着於辭藻的華美或邏輯的嚴密，先要有直面目光的膽量，先要有袒露心聲的真誠。當你不再把表達當作表演，而是視作與世界連接的本能，當你允許自己的聲音哪怕帶着顫抖也依然響起，你便掙脫了無形的枷鎖。去說吧，去存在，去讓你的思想在空氣裏獲得生命，因爲唯有開口，才能讓世界看見那個獨一無二的你。

在抖音上無意間刷到Olga姐和脫不花的對談，其中印象最深刻的一句話就是：不要覺得自己做不成會很尷尬就不做，如果做成了就不會尷尬，如果做不成也沒有人記得你的尷尬。深以爲然，當我們因爲害怕錯過而不敢大方的展現自己，那無形中就會與很多機會擦肩而過。在恰當的時機恰當的去表達，去開口，就是在爲自己爭取機會。 這個世界從來不會主動發現你的才華，除非你先開口告訴世界：我在這裏，我能做到。表達是認知的外化，當對方看到你的表達力時，也就能感受到你所蘊藏的能力。Olga姐在文中列舉了多個關鍵場景，幫助我們在職場中更好的去溝通。總結如下： 1.去繁就簡，準確表述。 2.事事有回應，件件有着落。 3.真誠，是永遠的必殺技。 4.向上彙報：結論先行 + 數據結果 + 行動方案 + 需要支持。領導時間寶貴，先說核心結論，再用數據支撐，最後說明下一步計劃和需要的幫助，高效又專業。 5.拒絕不合理需求​​：理解 + 現實限量 + 替代方案 + 下次配合。先共情對方處境，再說明自己當前任務飽和的客觀限制，給出能做到的替代方案，既守住邊界又不得罪人。 6.出錯道歉​​：事實 + 影響 + 原因 + 補救措施 + 承諾改進。不找藉口，聚焦問題解決，重點說清楚已經採取的補救行動和後續如何避免再犯。 7.跨部門協作​​：共同目標 + 我能做什麼 + 需要你做什麼 + 截止時間。先拉齊項目目標，再明確雙方權責和時間節點，避免推諉扯皮。 8.會議即興發言​​：觀點 +3 點理由 + 總結建議。結合PREP 模型，1 句話亮觀點，3 點理由分層支撐，最後給落地建議，即興發言也能邏輯在線。 9.批評/指問題​​：事實 + 影響 + 期望 + 支持。只講客觀事實不人身攻擊，說明影響後給出明確期望和願意提供的支持，對方更易接受。

Olga姐姐比較適合講故事，這本新書結合了她的職場故事有一些乾貨，但是不夠幹，能提煉的內容不是很多。 . 不過，看完之後還是有一些啓發，主要是有2點 . 1️⃣當我面對不合理的工作指標和要求，我們不要直接想NO，應該去拆分目標，哪些是我們能做到的，哪些做不到，能做到多少，做不到的還差多少，問題在那裏需要怎麼資源和支持。 . 當有同事要求儘快完成某個特別急的工作，不要急着說NO或者老黃牛般苦苦加班還內心不斷抱怨。比較好的做法也是去拆分自己手上滿滿的工作，哪些也可以延後，去完成這個緊急工作，我大概需要多久時間，可以對方商量給出一個更爲合理的方案。 . 這兩個場景，我自己可能也會習慣性的就去say no或者直接大腦拒絕，當然第二種情況還有人不敢拒絕，不幹去溝通給出新提案。反而可以喲弄個拆分的方式去量化，而不是簡單的用二分法去判斷“好人”“壞人”。 . 2️⃣溝通包含雙方的溝通也有自我溝通 溝通本質是需要說和聽，獲得共贏，這個在書裏面多次提到，在最後一章說到了一個自我溝通，這個角度很不錯，我們內耗的很大原因是，大腦裏面總是有2個自己，一個說可以，一個說不行，一個往東，一個往西。導致自己和自己打架、糾結、無法選擇。 . 雖然Olga姐姐說的自我溝通，是更多的瞭解自己，擅長什麼、喜歡什麼，去做一個沉澱，但的確自我的溝通也同樣重要。 . 雖然題目是開口，叫大家怎麼勇敢真誠的說過口，但是溝通不僅僅有說的一方面，還有聽的一方面。溝通不是一次性，是一個持續的過程，包括你怎麼說，對方怎麼回應，然後你怎麼理解對方的回應的意思，並且接下來怎麼繼續回應對方。

剛入職場的時候怕說錯話、怕露怯、怕被否定……一開始就錯失了很多朋友和機會。 就像Olga姐姐說的職場的本質是溝通，不溝通別人就看不見你。開口不是爲了炫耀，而是爲了連接，連接是一切機會的開始。 第二份工作的時候，我開始很多的和同事進行溝通，雖然有些社交我還是不太喜歡，有些事情我做的還是不夠好，但是我在不斷學習敢於嘗試，向上管理的能力還比較差，雖然以前一直討厭那種處事圓滑的人，但是不得不說這也許是職場生存之道，就像《工作、消費主義和新窮人》只要一直在打工，我們也不過是系統中的一顆螺絲釘，這種改變只是讓大家更好地在職場上生存，或許自己也會成爲那種一開始最討厭的老油條，但是我也依然會在改變的同時勇敢地做自己。 像Olga姐姐說的向上管理，丟掉那套學生思維，站在老闆的角度思考，如果將資源傾斜給我，他會獲得什麼樣的回報。另一方面自己也總是害怕衝突，但是有時候可能也失去了一個深度交流的機會。也許鎮定下來，聽清對方的意圖，在真誠勇敢地表達自己的想法會更好。瞭解對方的意圖，不要站在他的對立面，而是與他合作。 出入職場的時候，我常常不知道該如何融入和社交，如何快速融入新的工作環境？ 1. 一個星期內就主動找主管明確你試用期的考覈標準。 2. 通過跟同事積極交流、結交朋友，迅速摸清公司內部的情況，一方面也是看清這個公司的情況考慮要不要留下。 3.做主動打招呼的人，廣結善緣，更多人認識我、看到我，與我建立連接，在跟別人交流的過程中也要保持高度好奇心，遠離消極抱怨的同事。 4.不要害怕麻煩別人，關係就是從互相麻煩開始的。我經常害怕麻煩別人，所以選擇自己解決問題常常會很浪費時間和精力。但是我認爲關係的本質是價值交換，在你麻煩別人的時候你也要想你給別人的價值是否對等？ 5.團隊一致性比個人觀點更重要，有時候還是要會看風向變化。 對我來說，還要學習Olga姐姐外部談判中如何獲得雙贏，外部談判建立信任的方式：專業、真誠、負責、行動、以人爲本（關心對方的實際利益）。學會傾聽，聽懂對方想要什麼，找出雙方共同的利益點。 從小到大我都怕被罵、怕犯錯，就像第一份工作的時候上級也找我聊過說我的學生思維太重，在沒有領導去帶領你的時候，我看更多的書，瞭解更多的情況，慢慢自發的轉變成成長性思維，更主動地去擁抱新鮮事物。 人都會犯錯，無論是在職場還是生活中，主要是調整好自己的心態，不要害怕被批評，批評是一種反饋，能幫我們看清自己哪裏沒做好，怎麼樣做的更好。 跨部門溝通也是我需要學習的技能，因爲對方沒有義務配合你。所以對我來說，充分傳遞需要的信息、重要的信息，以合作的角度溝通。以及作爲負責人如何拿出負責人的態度，如何與平級、跨部門上級溝通等等，需要不斷的覆盤和改進。 我們工作，其實是在爲自己的履歷打工。我們可以辭職，但是要帶着我們的代表作和成績出來。 在職場上，保持平和心態，專注於自己的成長和表現，才能在職場中走得更遠，更有底氣。 所以，無論是職場還是生活，別怕失敗，別怕說錯，別怕不完美。人生不過是一場漫長而複雜的修行，勇敢地向前奔跑，說想說的話，做想做的事。

張儀、蘇秦，憑一張嘴遊說六國， 一怒而諸侯懼，安居而天下熄。 蘇秦和張儀，全靠口才奔走遊說六國諸侯；只要他們一發怒、挑起紛爭，各國諸侯都會心生恐懼； 只要他們安安穩穩待着、不挑撥事端，天下就能太平無戰事。 後世總結他們的能力：三寸之舌，強於百萬之師 一張嘴的力量，勝過百萬大軍。 很有道理，很多事情都要自己張嘴說，最壞的結果不過是被拒絕了，也沒什麼大不了的 如果得到好處了，那就實實在在是自己的 開口三分利——世界對勇敢者的偏愛 伸手不打笑臉人，任何人都是可以商量的

一是“勇氣”——哪怕緊張得聲音發抖，手心出汗，也要有說出第一句話的勇氣。你要讓世界聽見你，也要讓自己看見自己。 二是“傻勁”——是願意相信“既然有人走通了這條路，那我也可以”的篤定。哪怕暫時看不到結果，也要一步步踏實向前走！ 躺平久了就覺得自己啥也不是啥也不行了。聽播客偶然知道作者以及這本書，讀完以後幾點感受: 第一，開口就是機會，這本書雖然更多寫職場，其實在職場之外或者其他場合也適用。 第二，雙贏思維。在溝通時，不僅要想我要達到什麼目的，還要爲對方考慮。很多時候我們溝通都是單向的，光想我想我怎樣，而忽略了對方要怎樣，我們要怎樣。不僅工作，生活也適用。 第三，反思。回看自己的職場經歷，沒有遇到這樣的好BOSS，而自己也缺乏溝通技巧，書裏提到的很多坑都遇到了。 第四，任何時候別放棄自己，也許機會就在下一秒。很多事情只管去做，有想法也是如此，想再多不如實踐，先表達出來，大不了又怎樣。 這本書很好讀，雖然感覺起來更適合大廠，但其實適合所有人讀一讀，尤其是覺得有溝通障礙的。習慣性作者的性格，很棒，強女思維。