做大利潤：全球最大私企之一如何實現利潤的2500倍增長

MBM入門指南，本書作者查爾斯·科赫（Charles G. Koch，1935—），美國企業家，生於堪薩斯州威奇托。麻省理工學院通用工程學士及核工程、化學工程碩士。1961年加入父親創辦的科氏工業，1967年起任董事長兼CEO，將最初估值約2100萬美元的家族企業發展爲全球最大非上市公司之一——科氏工業集團（Koch Industries），業務涵蓋能源、化工、造紙、消費產品等，年收入超千億美元。他創立了"以市場爲基礎的管理"（MBM）模式，長期資助卡託研究所、人文研究所等自由市場與公共政策研究機構，著有 《​做​大​利​潤​》（Good Profit）、《科學成功》（The Science of Success）等。

乾貨滿滿的一本書。君子愛財，取之有道。科氏工業掌門人傳授的取財之道。首先明確了良性利潤纔可取，也就是基於自願而非強制的交易，靠市場而非權力。其次，經濟行爲要遵循經濟規律，介紹了作者對奧地利學派經濟學的實戰運用。此外，作爲一名堅定的保守主義支持者，作者時刻提醒讀者不要忘記人之侷限性，人生也有涯，而知識無涯。全書適合反覆研讀，更適合送給要與自己合作的夥伴一起學習。 最後，譯者辛苦，全書翻譯得通順地道，讀起來酣暢淋漓。

1、企業價值觀與員工價值觀； 2、保證企業利潤的再投資； 3、企業內控-邊際分析； 4、讓有能力的人做決策。

這裏的問題邊界，不是指“底線”，而是指： 這個問題到底算到哪裏爲止，哪些內容屬於這個問題，哪些內容不屬於這個問題。 換句話說，就是先把問題的範圍框出來，避免一討論就無限擴大。 舉個簡單例子 比如你說： > 最近銷售不好。 這個問題太大，沒有邊界。 要定義邊界，就要繼續問： 是哪個產品銷售不好？ 是全部產品，還是某一個產品？ 是哪個渠道不好？ 是線上、線下、抖音、天貓，還是經銷？ 是哪個時間段不好？ 是最近一週、一個月、一個季度，還是同比下降？ 是哪個指標不好？ 是客流少、轉化低、客單價低、退貨高、利潤低，還是廣告費比高？ 是誰能影響這個問題？ 是運營、銷售、產品、客服、供應鏈，還是老闆決策？ 這些問清楚後，問題纔有邊界。 --- 邊界包含 6 個東西 1. 對象邊界：問題發生在誰身上？ 比如： > 是整個公司銷售下降？ 還是某個產品下降？ 還是某個團隊下降？ 還是某個人沒有完成任務？ 對象不清楚，就會亂打。 2. 時間邊界：問題發生在什麼時候？ 比如： > 是短期波動？ 是連續三個月下降？ 是大促後自然回落？ 是長期趨勢變壞？ 短期問題和長期問題，處理方式完全不同。 3. 指標邊界：到底哪個結果不好？ 比如“銷售不好”可以拆成： > 流量少； 進店少； 諮詢少； 轉化低； 客單低； 退款高； 利潤差。 如果指標不清楚，就容易把所有人都罵一遍，但不知道該改哪裏。 4. 原因邊界：我們討論的是現象，還是根因？ 比如： > 銷售下降是現象。 流量下降可能是一級原因。 內容吸引力下降可能是二級原因。 用戶需求變化、競品加投、產品賣點不成立，可能是更深原因。 邊界要說明：我們現在解決到哪一層。 5. 責任邊界：誰能對這個問題負責？ 有些問題是一個人能解決的。 有些問題是跨部門的。 有些問題是市場環境造成的，只能應對，不能直接控制。 比如： > 員工沒有按時交付，這是個人責任問題。 多部門配合斷裂，這是流程責任問題。 行業整體下滑，這是外部環境問題。 責任邊界不清楚，就會變成互相甩鍋。 6. 決策邊界：這次討論要決定什麼？ 比如這次會議到底是要： > 找原因？ 定責任？ 定方案？ 分配資源？ 決定是否繼續項目？ 決定是否換人？ 如果決策邊界不清楚，大家會一直討論，但沒有結論。 --- 用一句話說 問題邊界 = 這個問題的對象、時間、指標、原因層級、責任範圍和決策範圍。 定義邊界的目的，是把一個模糊大問題變成一個可以處理的小問題。 --- 一個好問題的表達方式 不要說： > 我們銷售不行。 要說： > 過去 30 天，某產品在某渠道的成交額同比下降 35%。主要變化來自進店流量下降和轉化率下降。此次討論只解決內容獲客和轉化鏈路，不討論產品開發和公司整體戰略。 這就有邊界。 它告訴大家： > 討論哪個產品； 哪個渠道； 哪段時間； 哪個指標； 重點原因在哪； 哪些內容暫時不討論。 --- 最實用的判斷 你可以記住一句話： 邊界不清的問題，通常沒人能解決；邊界清楚的問題，纔可能分解、歸因、負責和行動。