薩莉亞經營術：年客流量2億人次的奧祕

幾天前看完本書，想着去體驗一下再寫書評。以前閨女有去薩莉亞喫過，我一直沒去過。 打開百度地圖一搜，附近鳳凰印象二樓有一家。下午時間人不多，餐廳環境還行，裝修比較簡潔。於是，坐下掃碼點餐。想找書中提到菜品，如：米蘭肉醬焗飯、馬蘇裏拉芝士比薩、鱈魚子醬西西里風味意麪、阿馬特里切意麪…… 翻了一遍點餐小程序，一個都沒找到，想着輸入菜名搜索一下，結果只支持輸入菜品編號。我才發現，每道菜前面都有個4位數的編號。這種UI設計，像極了90年代工廠的ERP系統，易用性極差。 不過，看菜品價格確實便宜。下午餐也不想喫太多，就點了海帶絲沙拉、意式炸南瓜嚐嚐，味道還行，對得起這個價格。 說實話，讀這本書時讓我想到褚時健，他平反後當過糖廠、菸廠廠長，設備有問題自己改造，菸葉質量不行自己種。作者堀埜一成空降薩莉亞，從開荒山做農業開始，作爲生產技術員建造工廠，從菜品企劃到菜品本部部長，再到肩負了管理100家門店任務的事業部部長，又跨領域地做了改善門店操作的技術工程工作。 作者的一些觀點我還是蠻認可 1、組織扁平化 日本公司總是喜歡把能幹的人提拔爲“長”，認爲只有當了領導才能獨當一面。 瞭解了這樣做的弊端，我一度取消了“長”這個職務。廢除了店長，統一爲“ospitare”；廢除了地區長，統一爲“societta”。“ospitare”在意大利語中是“待客人員”的意思，負責考慮如何招待來店的客人和安排店員的工作；“societta”要考慮誰在什麼時候上班，負責完善所轄門店的運營計劃。 之所以這麼徹底，是因爲如果職務中有“長”字，就會有人誤以爲這是命令別人的工作。明明是自己的工作，卻命令下屬去做就認爲“工作完成了”的人在任何組織裏都有，那是不行的，而且不能因爲只是下達了命令就可以拿到比下屬高的工資。正因爲如此，我才把所有的職位都變得扁平化了，職位的名字也變了。被稱呼爲“長”的只有部長1人，1000家店裏只有一個帶“長”的職位。對於那種員工型的專家人才，我給他們新增了“大師”這個職位，可以就專業內容對別人進行指導，但沒有下屬。這樣一來，員工型人才的職業生涯也有了發展。 2、員工型人才 執着於一件事，埋頭於眼前工作的人大多屬於員工型。這種人如果能鎖定目標並投入其中，就能發揮出驚人的能力，但他們並不擅長處理接二連三的任務，所以不適合做領導。適合做領導的人，大多能夠處理很多問題並且能夠迅速處理眼前的工作這兩種人沒有“好”與“不好”之分，只是“適不適合”的問題，所以完全沒有必要因爲自己不是領導型的人而感到悲傷。 3、項目化管理 被任命的區域經理也不能只是確認一下名單，說個“好”就結束工作了。統管門店的區域經理每天都要到各門店去巡店，因爲要管理20～30家門店，很多人都是隻看看檢查表，然後指出沒有完成的地方，就覺得工作完成了。 對於在現場工作的人來說，區域經理這個職位很容易被認爲是“高級職位”。自己好不容易纔爬到這個位置上，這種成就感和鬆懈感導致有些人莫名其妙地趾高氣揚，安於地位，結果出現了可有可無、只負責檢查的經理。 如何能讓區域經理養成每天不斷改善規則的習慣呢？考慮再三，我決定讓他們參與各種各樣的項目。

讀過一些日本企業家或者職業經理人寫過的作品，都是用這種敘述過程而沒有答案的形式告訴讀者所謂的祕密，和國內的作品剛剛相反，所謂的祕密直接給了答案，過程該省的就省了，這可能就是乾貨和不怎麼幹的區別吧，我個人倒是比較喜歡這種不怎麼幹的風格 薩莉亞，有生以來只去過一次，大約也已經是十幾年前的事兒了，也沒品嚐過島國本土的薩莉亞，但說實話，我不覺得國內的薩莉亞好喫，和比勝客達美樂棒約翰都有着一定差距，當然了，所謂的價格優勢在當年我也不覺得有多大，所以這也是之後再也沒去過的原因，不怎麼好喫+談不上便宜 當然了中央廚房預製菜，就不可能和好喫有太大關係，反之也不會特別難喫，就是讓大多數人都可以接受的範圍內，通過中央廚房+統一配送的形式降低成本，現在更願意叫優化供應鏈 所有的連鎖經營都必然會選這種形式，這不是薩莉亞獨有，更不是什麼祕密，零售巨頭沃爾瑪，7-11便利店，快餐巨頭麥當勞，當下最火的雪王，包括不承認自己預製的西貝……其實都是一種形式 只有不停的開店纔有可能增收，也只有批量纔有可能降低成本 當不能持續開店的時候，將會在不久之後看到營收的天花板，當不能增加銷量的時候，很快也就會見到降本的極限值

這是我第一次知道薩莉亞。 當我把這本書擺在桌邊，同學問我：“你也知道薩莉亞呀？”慚愧慚愧。也是因爲這本書，也是第一次知道身邊人知道還喫過薩莉亞。 我問他，你是怎麼知道薩莉亞的？“跟女朋友約會知道纔去喫的。後面在一起久了，就沒去餐廳喫過飯了。” 這本書給我的感受就是“薩莉亞比其它餐廳便宜！” 有趣的是，開始實習後，讀的文章、書籍，都會想“要是放在我工作中將會怎樣？” 這本書也不例外。 作者也分享到他接手經營薩莉亞的策略，方法。我看見，實習單位老闆教我們的跟本書中的許多經營理念、策略極其相似，其中也讓我學到許多工作經驗。 如： 每個操作步驟都可以拆解得很細，只要按照標準化的流程來，每個人都可以獨當一面。 作爲一個企業，不能總是靠風口，想要延續奇蹟還是要靠科學的管理。 對薩莉亞來說，認真批評我們的人是支持者。 業務場景上： 總是看着別人做事，就會束縛手腳，如果從一開始就不關注別人，也就不會出現同質化這樣的問題。那我們看誰呢？當然是看顧客。當關注點太分散的時候，比如把其他的家庭餐廳看作自己的競爭對手，就只會一味地琢磨競爭對手的事情，這樣就會忽視顧客，那不就本末倒置了嘛。我們只需要關心顧客，顧客的需求才是最重要的。 …… 譯者推薦企業經營者、產品研發人員、個體戶、喜歡喫的食客都可以讀讀這本書。我想初入職場的同學也是可以讀讀這本書！ 一是，可以像我一樣從本書中第一次知道薩莉亞。 二是，可以從領導角度看企業經營，思考如何運用到自己的工作中。 或許是我的環境使然，老闆會跟我們講具體的業務場景，教我們技術開發着重要，加之我容易切換視角看問題，纔會讓我感覺本書同樣適合初入職場的人。 即便如此，這本書也讓我看見了“高檔”餐廳的模樣。

薩莉亞經營術：把便宜做成系統，把好喫變成標準 提到薩莉亞，很多人的第一反應是“便宜”。幾十元能點一桌菜，高中生願意來，開奔馳的人也不覺得尷尬。但《薩莉亞經營術：年客流量2億人次的奧祕》想告訴我們的是：薩莉亞的便宜，並不是靠壓縮品質換來的偶然優勢，而是一套從農場、工廠、門店到組織文化都被重新設計的系統。它不是“賣得便宜的西餐廳”，而是“用製造業思維做餐飲”的樣本。 這本書最吸引人的地方，在於它把餐飲經營從“感覺”拉回到“路徑”。薩莉亞並不熱衷於盯着競爭對手，而是持續追問：顧客真正需要的是什麼？哪些品質是必須穩定提供的？哪些環節可以通過技術、流程和供應鏈改造來降低成本？書中提到，薩莉亞的理念由“爲了他人”“正確”“友好團結”構成。創始人正垣泰彥把舞臺交給職業經理人堀埜一成，後者提出“除了理念，全都要換”。這句話看似激進，實際上指向一種清醒的組織更新：價值主張不能動搖，但實現方式必須不斷進化。 薩莉亞的供應鏈能力，是它最不容易被看見、也最難被複制的部分。它不是簡單地“採購便宜食材”，而是深入上游，介入品種開發和農業生產。比如生菜，普通生菜菜心大，一顆只能做兩到三盤沙拉；薩莉亞開發“薩莉亞18號”，縮小菜心，一顆就能做五到七盤。這個細節聽起來很小，卻直接改變了出成率、損耗率和成本結構。它還會通過控制種植地區、種植高度和收割時間，讓脫殼機等設備的使用週期從一週延長到三個月；在澳大利亞建立近一平方公里的工廠，不僅爲了生產白色醬料，也爲了用土地形成緩衝帶、處理廢水，降低環保風險和停產風險。甚至連白色醬料爲什麼不會讓人產生“胃部灼熱感”，書中都給出瞭解釋：使用優質黃油，口感更穩定，不容易帶來黏膩負擔。這些細節共同說明，薩莉亞的低價並非來自“偷工減料”，而是來自把每一個微小環節都納入效率計算。 在門店端，薩莉亞同樣把“產能”當作核心問題。廚房不產生利潤，座位才產生利潤，所以它儘量把製作環節前移到工廠，縮小門店廚房，把更多面積留給顧客座位。它不追求個別門店出現“天才店長”，而是希望任何門店都能穩定輸出同樣品質。書中強調，連鎖店真正需要的不是出類拔萃的個人，而是可複製、可檢查、可持續改善的標準。它重視把經驗文字化，讓“本領”變成“技術”；它採用類似 OODA 循環的現場決策方式，讓店長根據觀察、判斷、決策和執行快速行動；它也不鼓勵員工用“耍詭計”的方式迎合考覈，而是希望人們在規則中持續改善規則。 薩莉亞對顧客的理解也很剋制。它並不把“熱情服務”無限放大，因爲過度特殊對待容易慣出“怪物顧客”，也會讓服務變得不可複製。它更強調“理所應當的品質”：無論何時何地，顧客都能以便宜的價格喫到同樣味道的食物。這種安心感，比偶爾的驚喜更能支撐高頻復購。書中甚至用麥當勞漢堡作參照：暢銷未必因爲“最好喫”，而是因爲第一口就能喫到鹹菜、麪包與肉的搭配經過精密計算，讓人獲得穩定滿足。薩莉亞的邏輯與此相通——它追求的不是驚豔，而是可靠。 當然，這套模式也有值得繼續討論的地方。比如，高度標準化是否會削弱餐飲的人情味？極致效率會不會讓員工變成流程中的螺絲釘？當“理所應當的品質”成爲默認值，品牌又該如何持續創造新的吸引力？這些並不是否定薩莉亞，而是提醒我們：任何成功模式都有其邊界。薩莉亞真正值得學習的，也許不是“把意餐賣便宜”，而是它如何用長期主義、現場主義和供應鏈深耕，把一件看似普通的事做到極致。 讀完這本書，我會把薩莉亞理解成一家“反炫技”的公司。它不靠華麗口號取勝，也不依賴偶然出現的明星員工，而是把好喫、便宜、穩定、效率這些樸素目標，變成可以被設計、被記錄、被迭代的系統。對做產品、做管理、做連鎖，甚至只是經營日常生活的人來說，它都提供了一個很有啓發的問題：我們是否也願意爲了長期穩定，把那些微不足道的小細節，一個一個認真改好？

在堀埜一成看來，薩莉亞的核心競爭力包括三點：低成本運營，安心、不難喫的食物，剛剛好的環境及服務。 顛覆“先開店再找貨”模式，先建農場和工廠。通過自營掌控“農田到餐桌”全鏈路，將番茄從採收到做成醬汁壓縮在48小時以內，把損耗降到極限。 通過中央廚房提供預製菜簡化廚房操作；選址遵循“一流城市、一流商圈、三流位置”的“113原則”降房租；並實行“1：4的正式工與計時工比例”及精準排班。 廢除官僚頭銜，推行“項目制”；堅信公司可以沒有總經理，但不能讓員工暴露在風險中，東日本大地震零傷亡、疫情期間不裁員正是體現。 堅持“沒有掙錢的想法，只想着讓顧客得到利潤”，提供極致性價比，幾乎不做廣告，靠顧客口碑傳播。 總而言之，薩莉亞的成功並非簡單的“低價策略”，而是一套將 “利他”理念與極致效率完美融合的系統工程。它證明了“便宜”只是結果，真正的護城河是可複製的、高效的運營系統

去年羅永浩炮轟西貝一來預製菜話題站在輿論風口，不少相關品牌受到爭議衝擊，卻有一家連鎖餐飲反而逆勢走高。 來自日本的意大利風味連鎖薩莉亞，2025 財年前三季度淨利潤增長五成，創下歷史新高。 很多人覺得它的成功無非就是便宜，可如果低價就能贏，市場上早就該出現無數個薩莉亞。事實上，薩莉亞的低價是整套系統運行出來的結果，從上游供應鏈到門店運營，從組織架構到經營理念，它把效率和利他刻進了每一個環節。 做連鎖餐飲，不難喫比好喫更重要 很多人對餐飲的追求是好喫，但對大型連鎖品牌來說，好喫反而可能是一種負擔。 好喫是非常私人的審美，有人偏愛濃郁有人偏愛清淡，把味道做到驚豔，只能吸引一小部分同好，很難支撐大規模的門店網絡。 薩莉亞從一開始就清楚，自己做的是日常生意，不是紀念日才光顧的高級餐廳。 它的菜品標準是安心不難喫，哪怕天天喫也不會膩。味道不會做得過重，避免顧客喫完一次就隔很久不想再來。它也不做那種擺盤精緻分量迷你的料理，那些菜品本質是爲了抬高客單價設計的，不適合高頻日常消費。 爲了守住這份穩定的品質，薩莉亞把觸角伸到了農田。它顛覆了先開店再找貨的常規模式，先建農場和工廠，自己掌控從農田到餐桌的全鏈路。 比如番茄從採摘到加工成醬汁，全程控制在 48 小時以內，最大程度減少損耗，也鎖住了風味。就連生菜都有專屬的品種，單顆生菜就能出品五到七盤沙拉，把食材利用率拉到了最高。 這種向上遊延伸的垂直整合，讓它不用頻繁更換供應商壓價，也能保證無論什麼時候進店，喫到的味道都基本一致。 反向定價，從售價倒逼全鏈條降本 普通餐飲的定價邏輯是成本加利潤等於售價，薩莉亞完全反過來。它先定下一個顧客完全沒有負擔的極低價格，比如十幾元一份的意麪，再往回倒推每個環節最多能花多少成本，倒逼內部系統不停優化。 菜單常年保持高度精簡，只保留少數核心單品。 這樣做有兩個好處： 一方面採購規模更大，能拿到更低的原料價格，攤薄生產成本； 另一方面顧客不用花時間糾結選什麼，降低決策成本，也能提升翻檯率。 盈利上它用組合打法平衡，主食單品定價極低，甚至微利虧本引流，再通過配菜飲品比如無限續杯的飲料補充利潤，逐步拉高客單價。 薩莉亞幾乎不做商業廣告，一般連鎖企業的營銷費用會佔到營業額的百分之五到八，這筆開支在薩莉亞基本爲零。 它的價格本身就是最好的廣告，足夠有衝擊力的低價會讓消費者主動口口相傳，省下的營銷費用全部體現在更低的售價裏。 早年它曾因爲投資負債上百億，靠上電視節目快速還清債務之後，就幾乎不再做大規模營銷。原因很簡單，營銷帶來的客流暴漲，門店根本接待不過來，反而會影響消費體驗。 全鏈路摳細節，把每一分成本都花在刀刃上 成本控制不是偷工減料，而是把不該花的錢全部省下來，該花的錢一分不少。薩莉亞的降本貫穿了從供應鏈到門店的每一個角落。 供應鏈端，它自建加工廠和中央廚房，把大部分菜品製作工序都放在工廠完成。 預煮分裝之後運到門店，店員只需要簡單加熱裝盤就能出餐，完全不用依賴廚師的個人手藝，既保證了出品穩定，又大幅降低了人工成本和門店的操作難度。 它甚至把工廠建到原材料成本更低的澳大利亞，靠核心醬料的成本和品質優勢築起壁壘，同行很難在同等價位做出同品質的產品，這也是它能抵禦便利店衝擊的核心原因。 門店端的成本優化更是精細到了秒級。 廚房是不會產生利潤的區域，所以薩莉亞的門店廚房面積儘量壓縮，省出來的空間全部擺放桌椅。桌椅的間隙也控制得很小，同樣的營業面積能容納更多客人。 選址上它遵循一流城市一流商圈三流位置的原則，借商圈的自然流量，又避開核心地段的高額房租。 就連清潔這種小事都要反覆打磨，比如改良拖把優化清潔動線，把開業前的準備時間從一小時壓縮到三十分鐘。 幾百家門店加起來，每天省下的工時就是一筆非常可觀的成本。在產品體驗上它也始終找平衡，比如麪條先後試過乾麪冷凍面，最後選定冷鮮面，在製作效率和口感之間找到最適合大衆的平衡點，不追求極致，只追求剛剛好。 拆掉層級，用扁平化和項目制激活組織 日本企業素來有濃厚的層級文化，喜歡把能幹的人提拔成各種“長”，似乎只有當了領導纔算有價值。 堀埜一成卻反其道而行之，幾乎廢除了所有帶長字的職位。店長改稱爲待客人員，核心工作是思考怎麼服務好顧客，安排好店員的日常工作。地區負責人改稱爲運營協調者，負責排班和優化所轄門店的運營方案。 全公司一千多家門店裏，只有一個職位帶有長字。 他這麼做的原因很簡單，頭銜裏帶了長，就容易有人產生錯覺，覺得工作就是發號施令，把活派給下屬就算完成了，自己不用動手還能拿更高的工資。 這種官僚化的狀態，對做實體的企業來說是巨大的內耗。對於深耕技術的員工型人才，公司專門增設了大師頭銜，可以在專業領域指導他人，但沒有下屬。 這樣一來，不想走管理路線的人，也能靠專業能力獲得職業發展。 針對管理層容易鬆懈的問題，薩莉亞推行項目制管理。過去區域經理管二三十家店，很多人逛一圈看看檢查表，指出幾個沒做到的地方就覺得工作完成了，慢慢就變成了只做檢查的甩手掌櫃。 推行項目制之後，各個具體問題都會成立專項小組，區域經理要深度參與到實際問題的解決裏。比如男廁尿液容易外濺的問題，拖了很久都沒人真正解決，成立專項項目組之後，很快就選定了適配的自動清潔馬桶方案。 很多沒有期限的瑣事，有了項目載體就有了明確的推進節奏，效率提升非常明顯。 在人才選拔上它也反常規操作，每年評選優秀員工，既不提前公佈評選標準，也不搞內部競爭評比。 到年底直接選出合適的人，並且明確說明選中的理由。這樣就避免了員工爲了評獎刻意表現，選出的都是真正踏踏實實做事的人。 利他的生意經，越爲顧客着想越長久 薩莉亞有個很樸素的經營理念，沒有掙錢的想法（真就沒有掙錢的想法，本書作者出任總經理時發現此時薩莉亞已經有800家門店，但是KPI並沒有對門店營收和利潤的考覈），只想着讓顧客得到實惠。 很多人覺得做生意就是爲了賺錢，可在薩莉亞的邏輯裏，把顧客照顧好了，利潤自然會來。 這種理念不只是停留在口頭上。東日本大地震的時候，薩莉亞做到了員工零傷亡。疫情期間很多企業裁員降本，它堅持不裁員。 堀埜一成始終認爲，公司可以沒有總經理，但絕對不能讓員工暴露在風險裏。對顧客它更是堅持長期主義，不追求單次消費賺多少錢，而是讓顧客覺得划算，願意常來。 它也從來不盯着競爭對手做事。很多餐飲品牌總喜歡研究同行，對手出新品自己也跟着出，對手降價自己也跟着降。 薩莉亞恰恰相反，幾乎不分析競爭對手的動作，所有注意力都放在顧客身上。 總看着別人的腳步走，很容易亂了自己的節奏。把關注點集中在顧客需求上，自然就能做出差異化。 在開店策略上也能看出這份底氣。很多人覺得同一片區域開多家店會互相搶生意，薩莉亞偏要推行密集開店策略。 門店集中佈局，物流配送成本能大幅降低，也能更好地支撐中央工廠的產能。要避免門店之間內耗，核心就是提升復購率。 只要性價比足夠高，顧客願意經常來，一個商圈就能撐得起多家門店。它甚至能接受新門店初期的虧損，用資金實力扛過市場培育期。 等到規模效應形成，成本壁壘築起來，模仿者根本跟不上。沒有同等供應鏈能力的模仿者，成本壓不下來，最後只能漲價，自然就脫離了大衆平價的賽道，算不上真正的對手。 效率纔是終極護城河，也是行業的未來 薩莉亞本質上和優衣庫好市多是同一類企業，走的都是成本效率領先的路線。通過全鏈條的極致優化，把運營成本壓到行業最低，再把節省下來的成本最大限度讓渡給消費者，靠超大的流量規模和極低的毛利率賺錢。 低毛利率本身就是天然的行業門檻。沒有足夠的規模，沒有足夠精細的運營，根本撐不起這麼低的毛利。 而這種模式的盈利往往不止來自產品本身，前端用性價比攢起巨大的流量池，後端就能衍生出更多的盈利點。 很多人對預製菜抱有牴觸情緒，可實際上薩莉亞早就把預製菜模式跑通了。方便麪火腿連鎖快餐，本質上都是預製食品。 餐飲工業化是行業發展的必然趨勢，工業化不代表品質下降，反而能讓更多人用更低的價格喫到穩定合格的食物。 薩莉亞的成功證明，大衆餐飲的競爭終局，從來不是比誰的菜品更驚豔，而是比誰的運營系統更高效。

這本書對我最大的感觸就是對於細節的把握，對於現場的認真分析和理解。 就是在我們的企業當中或者做事情的時候，我們最不在意的事情就是細節，因爲覺得真正創造價值的是大框架的東西是大方向的東西。 大方向的東西是沒有錯的方向，對的也會有很好的競爭力，但最大的問題就是在於執行上。 執行就是由每一個細節組成的，也就是用段永平經常說的正確的做事。 大多數的失敗就是因爲在正確的做事上出現了問題或者沒有堅持，結果最後導致的失敗。

書本身品質一般，大部分都是講CEO的豐功偉績，我把它當成分析薩利亞公司文化的資料來讀！ 帶着問題讀: 1 薩利亞的競爭優勢是什麼？這個優勢在加深還是減弱？ 讀後的回答: 從第一性原理出發優化提供極致的穩定的低價的工業化產品！初創企業不可能用它的模式生產相同的產品打敗它，20多年的優化迭代和品牌建設打造了一家有強大護城河的公司！能打敗它只能是用戶口味的變化！ 2 爲什麼中國有更高的利潤率？定價高？ 書裏面並沒有提供太多的數據，我從財報中推斷: 1中國的定價跟日本相當，人均GDP和工資水平都大概只有日本的一半，運營成本更低，2部分原材料的價格，特別中國本身就出品的大米之類，通常比日本便宜很多，特別是大米！ 3 薩利亞品類能不能走到全世界？日本的拉麪和壽司在全世界己經有成熟的供應鏈和連鎖店，比如: sushiro 和Hama sushi 書中沒有相關內容。

非常短小的一本書，泛泛而談了薩莉亞能夠成功的原因，自建工廠、管理員工。不得不說很多地方確實值得學習，建造一個商業帝國和做運營工作有異曲同工之妙，付諸熱情、關注細節、持續迭代。我還是蠻喜歡薩莉亞雖然它真的不太好喫🥲

薩利亞其實和蜜雪冰城一樣，都是靠極致低價來獲得流量和盈利。如何低價，就是用大規模採購來獲得低價原材料、自己垂直整合生產蔬菜等農產品降低成本，通過降低廚房空間、開閉店時間這些成本來壓減成本。