進化的力量4

讀完的第1057本書，還是潤總一貫的寫作風格，邏輯清晰，文筆流暢，但本期選題和內容稍欠新意，前半部比較精彩，後半部差強人意，四星推薦。 《進化的力量4》是劉潤2025年推出的商業進化指南，源自他2024年“總會花開”主題年度演講，核心跳出傳統“講趨勢”的框架，轉向聚焦當下商業環境里人人都要面對的真實難題，爲企業家、創業者和職場人提供落地的解題思路。 全書圍繞六大核心商業難題展開拆解： 面對客戶難題，書中提醒從業者重新審視自己的客戶邊界，很多核心客戶其實還不在現有視野裏，要學會善用平臺紅利觸達用戶，用好公域流量的同時搭建私域信任壁壘，多走一步超出用戶期待，建立長期穩定的客戶關係。 面對價格難題，在全面到來的價格戰環境裏，跳出單純拼低價的誤區，指出降本的核心是減少無效浪費，而非盲目削減必要投入，更要跳出功能價值的內卷，轉向深耕情緒價值，用優質體驗積累用戶信任，跳出低價競爭的惡性循環。 面對內卷難題，點破內卷的本質是所有人都擠在同一個維度競爭，想要破局就要找到屬於自己的新生態位，在細分場景裏挖掘機會，甚至可以做“賣鏟子的人”爲行業提供工具，或是自我精進衝上更高的競爭維度，用獨特性擺脫同質化消耗。 除此之外，書中還針對老齡化社會的“變老難題”，提出要帶着人文關懷挖掘銀髮經濟的新機遇，尊重每一個年齡段的生活尊嚴；針對AI浪潮下的“智能難題”，給出普通人擁抱AI的具體路徑，不用焦慮被替代，而是學會借AI的風提升效率，重點關注大上下文窗口、智能體協同、文本轉行動三大AI發展方向；針對“出海難題”，點明出海的核心難點不是走出去，而是做好本地化“登陸”，在不同市場的差異裏找到落地機會。 全書最後落腳於“向內心要力量”，提出人的心力纔是走得更遠的核心支撐，步履不停本身就是破局的方法，哪怕身處充滿挑戰的環境，只要找對解題思路，最終總能迎來屬於自己的花開時刻。

一、核心觀點綜述1. ​​商業環境進入“高難時期”​​——創新難、增長難、行業發展難。作者將癥結歸結爲外部環境劇變與內部能力失衡之間的矛盾。2. ​​面對鉅變，唯一可靠的路徑是“進化”​​，而非單純依賴某個風口或短期戰術。進化強調持續自我迭代、主動打破舊範式。3. ​​六大難題與破局思路​​ • ​​客戶難題​​：從“爭奪眼球”轉向“建立信任”，以價值共鳴而非流量投放觸達高淨值人羣。 • ​​價格難題​​：用“價值錨定”替代“價格戰”，讓產品或服務擁有不可比的附加價值。 • ​​內卷難題​​：與其在紅海中拼刺刀，不如開闢藍海；真正的護城河是持續創造產品的能力，而非單個爆款。 • ​​變老難題​​：老齡化既是挑戰也是機會，企業與個人都要在“銀髮經濟”中尋找新生態位。 • ​​智能難題​​：AI 不是取代人類，而是放大人類的決策與創造力；關鍵在於“人機共生”而非對抗。 • ​​出海難題​​：全球擴張的核心是“本地化能力”，包括文化、供應鏈與合規的深度適配。4. ​​“大遷徙”​​：市場、技術與資源的遷徙讓舊有規則失效，競爭者必須完成從“搶蛋糕”到“做蛋糕”的思維轉變；遷徙的終點不是抵達新地域，而是成爲新的自己。5. ​​生存法則​​：命運會給勇敢者留下縫隙——危機中蘊藏機會，關鍵在於主動出擊而非等待風向。二、10 條深度金句1. ​​“沒有誰的草原可以永遠水草豐美，命運的齒輪會給有勇氣的人留一絲縫隙。”​​2. ​​“真正的護城河不是產品，而是創造產品的能力。”​​3. ​​“大遷徙的終點，有時，不是讓你去到一個新地方，而是讓你成爲一個新自己。”​​4. ​​“你意識到，在舊卷子上拿再高的分，也毫無意義，因爲考試的科目已經變了。”​​5. ​​“在這個世界上，別人的成功之路無法複製，但他們的思考之路，卻可以覆盤。”​​6. ​​“在紅海里掙扎，不如去藍海創造。”​​7. ​​“真正的瓶頸，從來不是市場，而是我們的認知。”​​8. ​​“苦難是花開的序曲；冬天總要爲春天作序。”​​9. ​​“你可以向別人要經驗，向世界要答案；但只有向內心，你才能要得到力量。”​​10. ​​“你爬的不是乞力馬紮羅，而是你心中那座最高峰……要征服的，是自己。”​​這些觀點與金句共同勾勒出《進化的力量4》的底層邏輯：​​在不確定時代保持主動進化、直面六大難題、拓寬認知邊界，並最終把“生存”轉化爲“成長”​​。

這條路線，就是你的“戰略”。 第一天，你走了20公里，紮營睡覺。第二天醒來，請問，你覺得首要的事是什麼？是再次拿出GPS，打開衛星地圖，重新定位。爲什麼？因爲你腳下的浮冰一直在漂移，一覺醒來，你可能已經距離原來的定位很遠了。 一直在漂移的浮冰，就是你的“難題”。 你重新定位，大呼“完了”，因爲你發現昨天浮冰被大風往回吹了30公里，昨天辛辛苦苦走的20公里白走了。 這時，你該怎麼辦？扔掉GPS，扔掉衛星地圖嗎？ 如果你認爲反正計劃趕不上變化，就不要什麼“戰略”了，那麼這個想法實在是太危險了！隨便走，是活不下去的！ 遇到再多難題，也不要放棄戰略思考。 這時，你應該做的是重新規劃路線，制定新的“戰略”。然後，你繼續走，再搭帳篷，再休息。醒來後，再重新規劃路線，再繼續走。就這樣一直往復，不斷逼近北極點。 這像極了今天的商業環境。 你心懷夢想，但實現夢想的戰略不斷被“打臉”。這時，你應該做的不是放棄戰略，而是不斷地調整戰略。這樣，不管路有多難走，你終能一步步靠近你的夢想。 在2023年的年度演講中，我斗膽提了個倡議：如果你願意的話，就把每年10月的最後一個週末作爲“年度戰略規劃日”。因爲每年的11月和12月都是創業者最忙碌的時候。我們很容易只顧着處理“緊急”的事，忙着給這一年畫個句號—這當然很重要，沒有今年，哪來明年；但也正因爲如此，我們很容易忽視“重要”的事，比如思考明年的戰略。 2023年，我決定爲這個“年度戰略規劃日”做兩件事。第一，演講結束後，馬上在“劉潤”公衆號發佈年度演講的逐字稿。如果創業者需要，在當天晚上就能覆盤。第二，我把年度演講的全套PPT附在逐字稿中，供大家下載。如果創業者需要，明天就能和高管們一起參考着PPT開始真正的戰略討論。 這兩件事，2024年我會繼續做。但除此之外，我還會做第三件事，就是陪那些想做企業戰略但不知道從哪裏下手的創業者一起思考各自面對的“浮冰上的難題”。 怎麼思考？ 潤米諮詢提出過一個叫作“戰略六變量”的思考模型，這六個變量指的是：價值、稀缺、壁壘、資產、槓桿、飛輪。 我們一個一個來說。 變量一：價值 價值是你存在的根本理由。 湘菜館的價值，是讓顧客喫得滿頭大汗；脫口秀的價值，是讓觀衆笑得前仰後合。所以，每一年，你都要問一問自己：顧客還喜歡喫我的小龍蝦嗎？老年人是不是更需要我開的幼兒園？明年，我還能給用戶帶來價值嗎？ 東京迪士尼樂園把目標客羣從孩子調整爲成年女性，就是在重新思考自己的“價值”。 變量二：稀缺 要想賣得貴，得靠稀缺。 “海洋之星”之所以賣得貴，是因爲全球只有一個；“壽司之神”的壽司之所以賣得貴，是因爲它家的店裏只有那麼幾張桌子。所以，你要問一問自己：“離職博主”的賽道是不是開始擁擠了？密室逃脫是不是滿大街都是了？明年，我還稀缺嗎？ 西井科技沒去擠那已經成了一片紅海的乘用車市場，而是選擇了無人駕駛卡車這個細分市場，就是找到了“稀缺”的好方向。 變量三：壁壘 要想長久不衰，得靠壁壘。 華爲一直遙遙領先，是因爲它鑄就了堅固的專利壁壘；微信一直沒人能取代，是因爲它打造了生態壁壘。所以，你要問一問自己：我能保住自己的特許經營權的壁壘嗎？我的獨門祕方這個壁壘還能保持多長時間？明年，我的壁壘會不會更牢固？ 越匯烏雞卷一直在減少浪費、降低成本，就是在不斷加固自己的“壁壘”。 變量四：資產 要想賺錢容易，得靠資產。 奢侈品這一行賺錢容易，是因爲積累了豐厚的品牌資產；頭部主播賺錢容易，是因爲他們擁有粉絲資產。所以，你要問一問自己：顧客開始在網上搜我的品牌了嗎？我的私域用戶在快速增長嗎？明年，我的資產會不會比今年更豐厚？ 華與華不投標、不比稿，靠品牌聲

與其焦慮抓住趨勢，不如先學會解決當下真實存在的難題。難題就是機會，解題思路就在客戶、價格、內卷、變老、智能、出海等幾個維度之中。

前路越是荊棘叢生，創業者就越要關心那些讓他們夜不能寐的難題，以及那些讓他們豁然開朗的解題思路。

怎麼說呢，這本書，我感覺比較一般，內容比較顯淺。