高效能人士的執行4原則

如何擁有極其高效的執行力？ 如果問戰略和執行哪個更難做到？估計很多人會說執行更難。 因爲不管是書籍、商學院都可以學習戰略，而執行卻不容易做到，不然也不會有“知易行難、知道很多道理卻依舊過不好這一生”這些感慨的言語了。 那，爲什麼執行就那麼難呢？傳統大家認爲所謂執行力，就是貫徹戰略、完成目標的能力。 但執行力不僅僅是建立一個目標並達到目標的能力。 而是， 當我們在執行一個戰略或目標時，其實是在做一件不熟悉、不確定的事情，這件事是我們之前沒有做過或者沒做成功的事情，所以才需要去執行它。 正因爲如此，執行需要極大改變我們的行爲習慣，而改變行爲習慣本身就是一件非常不容易的事情，因爲它跟人類趨利避害、安於現狀的天性是相背的。 到這裏我們就可以看到，提升執行力的本質就是在解決行爲習慣的改變和養成問題。敲重點！ 我們在推動自己或者團隊做每一件事情時，有兩種策略： 要麼是發號施令，也就是定個目標然後喊口號打雞血或命令去做； 要麼是改變自己/他人的行爲習慣。 而很多事情無法通過單純的發號施令就能做好，很多時候當我們發佈命令後，隨之就需要改變行爲習慣，比如像減肥、新的工作流程、新的營銷方式。 所以，如果我們想要去創造重要的成就，就必須採用改變行爲習慣的方法，而不只是發號施令。 ok，我們理清了執行力的本質，也決定了要去改變行爲習慣，那接下來應該怎麼做呢？ 執行力的最大阻礙是日常事務當我們決定採用改變行爲習慣的方法時，就要準備跟日常事務作鬥爭了。 因爲日常事務的緊急性會迫使我們總是先去完成它，從而耗費了我們大量的時間精力。 逐漸就忽略了真正重要的目標，或者已經沒有時間精力去執行重要的事情了，導致我們無法實現目標。 但，緊急的日常事務和重要的事情我們都不能落下， 因爲日常事務保證了我們今天的正常運作，而重要的事情則決定了我們明天的發展。 而本書的高效執行4原則就是解決這個問題的——如何在日常事務的包圍下去執行最重要的戰略計劃。 高效執行4原則影響執行力的核心因素是：專注、引領、激情和責任，分別對應了高效執行4原則。 也就是： 聚焦於1-2個最重要目標（滯後性指標）→ 關注引領性指標（可預測結果、可控制驅動目標的指標）→ 使用激勵性記分表（直觀的顯示行動進度）→ 定期覆盤和計劃（每週一次，覆盤——完成情況、待改進、下週計劃；計劃——具有特定結果、能影響引領性指標）。 以上是高度概括的精華，接下來就詳細講透這四個原則～ 原則1：聚焦最重要目標一個人想要做的越多，他最終能完成的越少。 甚至，我們很多人都不知道自己最重要的目標是什麼。 確定目標是高效執行的第一步，也是管理者的第一要務。 執行始於專注，同時，聚焦目標會提升責任感和士氣。 聚焦目標的4條規則： 1）把精力集中到1-2個最重要的目標——能夠得到革命性成功的事情，而不要平均分散在十幾個目標。 2）所有最重要目標必須要具有截止時間和明確標準，也就是“到什麼時間把某個指標從現有的X提升到Y”的特定目標（滯後性指標），一般時限爲1年左右。 3）子目標必須爲實現總目標而服務。確定總目標後，就可以將它拆解成一個個子目標。 4）先自上而下的制定總目標，再自下而上的制定子目標。 原則1聚焦最重要目標的應用步驟： 1）考慮各種可能：頭腦風暴，列出最重要目標的備選清單。最重要目標可以是日常事務之內的改進，也可以是日常事務之外的改變——新戰略規劃。 2）按照影響力排序：從候選中選出幾個最有影響力的目標。 3）測試幾個最有影響力的目標：這個目標跟總目標相一致嗎？是否可衡量？誰對目標有控制權？誰控制比賽？ 4）定義最重要目標：以一個動詞開頭，儘量簡潔，聚焦於“做什麼”而不是“怎麼做”，轉化爲“在時限內，把某指標從X提升到X”的滯後性指標，確保它應該可以達到。 我們可以用兩個問題來幫助我們確定目標： 在確定最重要目標的時候，不要去問“什麼是最重要的”，而應該問：“如果其他各個方面都保持現狀的話，改進哪一個方面才能給我們帶來最大收益？” 一旦總目標確定下來，下個問題就是確定子目標——“要取得勝利，我們至少要做哪些事情？” 記住，無論怎麼樣，我們必須在日常事務外抽出20%的時間精力放在最重要的目標上。 認清楚少數最重要的目標前進，其他無關的東西全部放棄。 原則2：關注引領性指標80%的結果由20%的行爲產生，重要的是找到那20%的對目標影響最大的有效行爲。 我們的行動及成功都基於兩種衡量指標：滯後性指標和引領性指標。 滯後性指標只告訴我們是否完成了目標，而引領性指標告訴我們怎麼做才能去完成目標。 滯後性指標是結果，是歷史數據，是爲了達成最重要目標而進行的跟蹤性指標，我們很難直接改變它，比如銷售收入、利潤率。一個標準的最重要目標就是滯後性指標。 引領性指標是我們必須做，且對目標有重要作用的行爲指標，是我們可以把握的前置動作，它可以預告結果。 關注引領性指標驅動我們達成目標，關注滯後性指標則容易讓我們憂慮未來。 一旦陷於忙碌（日常事務）+憂慮未來（關注改變不了的指標），就會殺掉我們的大部分時間，而很難有時間去思考去做真正重要的事情。 而引領性指標爲“知道”和“行動”搭建了橋樑，幫助我們達到知行合一。 那怎樣找到引領性指標呢？ 引領性指標有兩個特徵：可預見（可以促使達成目標）和可控制（可以被我們所影響）。 引領性指標分爲階段成果指標（每天或每週需要完成的指標）和具有槓桿作用的重要行爲指標（跟蹤行爲習慣的指標），兩種指標都可以驅動達成目標，可以結合使用。 我們可以問問自己：“我們可以做些什麼之前沒有做過的事情，幫助達成目標呢？” 原則2關注引領性指標的應用步驟： 1）考慮各種可能：列出可以幫助我們完成目標的事情。 2）按照影響力排序：挑選幾個對目標影響最大的引領性指標。 3）測試指標的六個標準：預見性、可控性、長期還是一次性、領導還是團隊的比賽、是否可衡量、是否值得衡量？ 4）定義引領性指標：我們可以跟蹤行爲表現嗎？應該每週還是每天跟蹤一次指標？指標的數量和質量衡量標準是什麼？指標表述要簡潔。 一旦我們確定了引領性指標，就需要每天或每週的開始，都重新確定可以驅動完成引領性指標的事情，以讓我們可以與時俱進地制訂一個個階段性具體計劃，既保持聚焦目標，又可以快速調整。 比如， 你的最重要目標是「讀書」，轉換成滯後性目標就是「在年底之前讀完50本書」。 用引領性指標的階段成果指標，就是「每週讀完1本書」； 引領性指標是每天閱讀2個小時，具體計劃就是「每天早上8-9點打開微信讀書閱讀一小時」和「每天下班後打開微信讀書閱讀半小時」。它們可預見也可控制。 滯後性指標是歷史數據的結果，你無法改變也很難下手去改變，而引領性指標卻是讓你有抓手可以直接執行的行動，並且這樣行動後大概率就會達成你的目標。 原則1和原則2只是設計了框架和規則，但真正想讓它們發揮作用還需要原則3和原則4，幫助我們將精力投入於拉動引領性指標的事情，進而完成目標。 原則3：堅持激勵性記分表激勵性記分表把我們想要完成的引領性指標和滯後性指標進行量化，讓我們隨時知道自己的工作成績，避免被繁瑣的日常事務淹沒。 它確保我們可以隨時知道自己的行動進度——領先還是落後，這種反饋也會激勵自己。 一個激勵性記分表，可以告訴團隊應該處於什麼進度，已經達到了什麼進度，並提供解決問題和進行決策的必要信息。 它就像是籃球比賽中的記分板，爲團隊和觀衆提供量化標準和進度反饋，它讓行動者體驗到成就感，並得到最大的激勵。 一個激勵性的選手型記分表需要符合以下標準∶ 1）讓相關行動者參與制定個性化的記分表。 2）足夠簡單，只顯示必要數據。 3）同時展示最重要目標、滯後性指標和引領性指標，並進行全面描述。 4）同時展示各個指標的目標值、實際完成值和差距——行動進度，可以用各種圖表。 5）一眼（5秒內）就看出指標的勝敗（領先還是落後）。 6）讓記分表易於更新，並保持更新。 7）放在顯而易見的地方，能時刻提示——比如貼在牆上或白板上。 原則4：建立規律問責制原則4是執行力真正發生的環節，它建立有規律的責任機制，對過去表現和未來行爲計劃的規律性週期性問責，不斷驅動引領性指標。 如果沒有規律問責制，我們的最重要目標很快就會被日常事務所取代。 規律問責制是爲了提醒行動、解決問題、推進目標進度。 它通過最重要目標會議提出三個問題∶上週做了什麼（是否完成了預期目標），做得怎麼樣，下週打算怎麼做。 即一個最重要目標會議的三個必要組成∶ 1）問責：彙報上週工作計劃完成情況。 2）回顧記分表，尋找成績和不足，吸取經驗教訓。 3）新的計劃：清除障礙，制定下週計劃。——計劃必須要有特定結果（逼迫自己爲結果負責），且能影響引領性指標。 最重要目標會議上最終要回答的問題就是：“我是否做到了自己所承諾的事情？” 而在參加最重要目標會議之前，每個人都需要考慮以下這個問題：“我這周能做哪些可以影響引領性指標的事情？” 最重要目標會議有幾條規則： 一是要簡短，半小時內； 二是要規律頻繁。最少每週一次，並且在同一天的同一時間召開； 三是隻討論與推動記分表有關的行爲和結果，不要把日常事務帶到最重要目標會議中來。 最後，無論是在執行過程還是覆盤中，一定要多慶祝勝利和進步，因爲它不僅會極大地激勵我們，還會讓我們更容易養成習慣。 正如《繁花》裏面的一句臺詞：“經常慶功，就能成功！” --------- btw，高效執行4原則講的是如何創造出優秀成果。如果想更進一步瞭解如何改變行爲習慣，可以搭配閱讀《福格行爲模型》。

606- 而體重觀察者成功的奧祕，和高效執行4原則幾乎是完全吻合的。 ● 原則1：認真地聚焦於一個滯後性指標，在一個確定的時間裏減肥多少磅，正是我們所說的“到什麼時間，把某個指標從現有的X提升到Y”的形式。 ● 原則2：在具巨大槓桿作用的引領性指標上下功夫，減肥俱樂部所關注的攝入多少能量、進行多少運動，是任何參加者自身都可以控制的，而且這些指標可以很容易進行量化跟蹤。 ● 原則3：定期檢測引領性指標和滯後性指標並更新記分表。一個具有競爭性的記分表可以激勵人們積極跟蹤指標數據，努力提高成績。 ● 原則4：規律性問責，這些擁有共同目標的人每週聚會。在聚會時，他們分享減肥經驗，相互比較減肥成效，共同慶祝點滴進步，並討論減肥失敗的原因和應對措施。很多參與者都表示，每週的聚會是最能激勵自己繼續堅持進行減肥的動力。 高效執行4原則的道理是客觀和普遍存在的，通過在全世界最好的一些公司進行實踐，我們一次又一次肯定了這個結論。

很棒的一本書。4個原則就是4個環節，構成完美的閉環，對工作、生活都具有很強的指導價值：一兩個清晰明確的目標、領先性指標、選手記分表、問責反饋。 首先是老生常談的目標，目標最好只有一個，最多三個，太多的目標反而無法實現聚焦，導致一個目標也無法完成；同時目標要清晰明確，即有明確截止完成時間、目標要具體可行。 其次是領先性指標，也就是量化具體過程的指標，這些指標的完成基本意味着目標的實現。 再次是選手記分表，能清晰簡潔的展示領先性指標的執行情況，能對每天的完成情況有快速的瞭解。 最後是問責反饋，包括每週對計劃的總結和新一週計劃的部署，改進措施，以及對好表現的表揚。 四個環節是一個有機整體，其中每週的問責反饋很重要，是對其他三個環節的督促、改進。 這只是簡單的描述四個原則，要明白它們有機的關係和價值，還需要深入閱讀才能體悟。 毫無疑問的是，本書的四個原則是很棒的管理方法和成長方法😀

在企業裏負責安全，當初瞭解到lagging factors和leading factors，有種徹悟的感受，原來這是柯維公司的研究成果。這四個原則其實非常有實踐性，同時需要關注細節，聚焦最重要的目標（需要全員認同），關注的引領性指標需要長時間觀察討論調整它與最重要目標的關聯性，堅持激勵性積分不是自律和自我感動，需要與建立規律問責制聯動，不是簡單的獎懲分明。

4DX（The 4 Disciplines of Execution），即《高效能人士的執行4原則》中的執行4原則。 簡要概括，4DX=重要目標（少而精）+引領性指標（過程＞目標）+激勵積分表（個人意願激勵）+規律問責制（持續激勵養成習慣）。 1.目標導向，聚焦最重要的目標 毫無疑問，確定目標是管理者第一步要搞定的事，目標不能朝令夕改，這決定了團隊必須聚焦、必須優先執行、必須大量投入的方向。就像史蒂夫·喬布斯所說的一樣：“當你決定了什麼事情對你來說是最爲優先時，你必須有勇氣——愉悅地、帶着微笑地、不需辯解地，去對其他事情說‘不’。因爲你說‘不’的時候，內心裏熊熊燃燒着更大的‘是’的決心。” 在確定最重要目標的時候，我們不應該去問：“什麼是最重要的目標”，而應該問：“如果其他各方面保持現狀的話，改進哪一個方面才能給團隊帶來最大收益？”。這個問題可以幫助我們改變思路，通過二八原則實現槓桿作用，推動團隊的進步。 而這個最重要的目標，就是OKR中的O，需要明確時限與標準，更需要管理者在團隊中不斷重複，讓團隊每個人都達成共識，從內心上認同，從行爲上支持，才能實現團隊一心，力出一孔，確保團隊的大部分精力與時間確確實實都投入到這個最重要目標。 2.關注過程，設計引領性指標 首先談談引領性指標與滯後性指標：前者指的是實現目標的過程指標（是OKR中的KR），後者指的是對於結果的度量指標（目標的標準，是OKR中的O），前者是實現後者的關鍵路徑。 在工作中，大多數人關注的是滯後性指標，就以研發視角來看，更多的是看功能完成、按時發佈、缺陷率等。但凡滯後性指標出來，就意味着結果已然宣佈，我們除了接受別無他法；正因如此，引領性指標才更應該是我們的關注點。 引領性指標的設計或許是4DX中最困難的一環，需要投入團隊真正的思考，換言之，這可以由團隊成員一起參與頭腦風暴，從海量的數據或經驗中，找到適合團隊的指標。在制定引領性指標的過程中，要鼓勵團隊人人蔘與、人人發言。由於每個人總會積極擁護自己提出或認可的建議和承諾，所以，這還是一個很好的將團隊與最重要目標有機糅合到一起的契機。 在設計引領性指標的時候，需要確保幾個關鍵點：對於最重要目標應有預見性（指標達成=目標達成）；具有可控性（指標可實現）；應可衡量、並值得衡量（指標有意義，並可衡量）；應是團隊的長期指標（不能是一次性指標）。 3.可視化進展，創建激勵積分表 激勵積分表，主要用來記錄每個工作週期（如一週）中人們的成績，即該週期中引領性指標的達成情況。激勵積分表一定要簡單易懂，只需要呈現幾個簡單參數（目標、進展），要能讓團隊一目瞭然。同時確保實時更新激勵積分表，通過雲文檔或白板在顯眼的地方展現，方便團隊隨時可以看到。 激勵積分表是一個很好的反饋工具，團隊成員通過成績的更新，一方面可以瞭解當前進展，及時調整自己的當周安排，實現積跬步，達成至千里；另一方面，促進保持對於團隊目標進展的興趣與注意力，這是個人意願度的激勵；最有意思的是，當看到同伴的進展之後，每個人也都能燃起熊熊鬥志，整個團隊將會保持一個良好的士氣與表現。 4.跟蹤推進，堅持規律問責制 通過固定週期的例會制度（4DX中稱之爲最重要目標會議）來進行規律的問責，確保前面三個原則的閉環。 心理上，哪怕是大家意識中的“最重要事項”，優先級上也比不上與“即將要被檢查的事項”，規律問責可以幫助團隊知行合一，將最重要目標的優先級提到最高。 所謂的問責，不是領導對於下屬的問責，更多的是個人對於自己的問責。就如同上文所說，每個人對於自己承諾的內容總是會有十足的動力去完成，哪怕任務滯後，也更有動力來追趕彌補。 例會需要全員參與，固定週期固定時間，便於提前預留時間&養成習慣。例會佔用時間不多，三十分鐘足以，這意味着例會內容必須聚焦&鎖定目標：每個人闡述上一個週期計劃進展，以及當前週期計劃。通過例會，大家也能對於同伴的工作更爲了然，一方面可以推動協作，解決工作障礙，另一方面也可以協助出謀劃策，創意擇優。 當團隊能夠聚焦目標，關注過程，同步進展，規律問責，那麼一切挑戰都是紙老虎；而我們從中不僅能夠收穫到進步，更能找到自我實現的價值與意義，這就是執行的意義所在。

《高效能人士的執行4原則》以前雖然看過，但消化的並不透徹，在自身落實上也不紮實，溫故而知新，老闆推薦的執行4原則，高管人手一本。老闆的意圖非常明顯，公司戰略和年度目標已經確定，我們現在手握行業最大市場份額及存量市場，面對前幾年的疫情及目前國內外需求的減弱，行業內卷越發嚴重，從行業角度，目前也已經從20年前的朝陽產業，到高速發展產業，到目前的成熟產業，存量市場也達到55個城市，一萬公里，近六萬輛，我們佔據了兩萬兩千輛以上的存量，在行業內的後維保大時期，要有統一七國的野心和決心。先下手爲強。在行業外，加速突破，新應用新場景新市場的開拓與擴展。在行業技術方面，外延向弱電蔓延滲透，加速同通信行業的龍頭行程戰略合作和集成服務。內延向算法，大數據，監控，人臉識別，通信集成等橫向擴展，以平臺應用和底層的軟件深入開發及應用，擴大平臺應用。 公司對市場及研發同步要求，市場增長及擴大每年不低於百分之三十的增長。產品線及供應鏈，按照十倍的體量市場空間進行擴展。完成目標和任務，需要什麼？需要的就是強大的團隊執行力去落實公司目標及公司戰略。強大的執行力普遍的說，需要團隊所有成員，有目標，有計劃，有執行，有檢查督促，正如本書所練習的《高效能人士的執行4原則》。這本書是《高效能人士的7個習慣》的遞進篇，好的習慣和職業素養是執行的前提，好的執行是好的結果的前提。好的結果是改善我們工作環境，生活質量，物質財富，回報社會的重要條件和基礎。百分之九十的人都是訓練出來的，百分之九十的人才都是篩選出來的，能同屏才能同道相向而行，相互賦能形成合力，成爲彼此的幕僚和同僚，帶着血性和激情爲目標而努力。 和老闆相識的22年中，雖然，我們在原先和現在公司的級別相差較大，但，在二十年前，就能感受到到這四個原則在老闆的管理行爲中，處處可見；老闆的這些優秀習慣，早已融合爲自我品行和素養。老闆總是在階段性會議上，反覆強調清晰的團隊目標及優先級工作目標和任務，並且，最爲擅長的就是跟蹤階段性目標和任務，並經常詢問進度及困難，並在非常及時的公共環境對認同的行爲進行表彰，也經常那一些骨幹的小問題及段位與水平不符合的想象開個小玩笑。對非常重用的骨幹抓基礎抓小偏差，幫助骨幹持續改善和持續學習，但，對觀點不同的主管，幾乎沒有聽到批評或訓斥，而是，通過逐步轉換環境，認同，改善，學習，持續改變的人員多，環境慢慢轉變，很多人也就轉變了。從短期看似乎效率不高，但作爲長期注意，堅持初心，堅持改善，一般來說，堅持改善的結果的複利，在5—10年或是更長，只要堅持改善，我們會發現驚奇的結果變化。老闆總是，非常簡潔，非常自律，我所具備的素養，我想不一定是看了這本書才學習到，而是他一直在運用，只是發現這本書確實總結的符合他自身想向團隊傳遞的管理信息，當然，這不是那種拼湊一些成功公司的經典案例的書，它的內容真正蘊涵瞭如何有效提高執行力的真知灼見。 《執行4原則》開始於理論，但此書對於教育界管理者的最大貢獻還是它深刻聚焦於執行過程的本質。人才是達成組織目標的中心和關鍵因素。 《執行4原則》價值在於它將每個獨立的人有機組織起來，共同去完成集體的目標。其中每一個人都有自己清晰的角色，人們將就他扮演這個角色的好壞給予評價，當他取得成就的時候，也會得到人們的恭喜祝賀。 “最重要目標”、“引領性指標”、“激勵性記分表”、“規律性問責”…… 《高效能人士的執行4原則》聚焦於最重要目標，簡單的記分表也給我們提供了重要而及時的反饋信息。更重要的是，作者爲我們提供了大量實例、建議和解決方法。原則1、2、3帶來了聚焦、指標和士氣，這些都是幫助你走向成功的必要因素和有力工具，但是原則4將幫助你和你的團隊鎖定目標，不論發生什麼事情，都將取得成功。 在絕大多數組織中，問責就是週期性的總結，不論你是做總結的，還是被總結的，這都不大可能是個美妙的經歷，因爲它還可能意味着，會有人對你沒完成的事情吹毛求疵。 而在運用高效執行4原則的組織中，問責意味着個人對團隊做出計劃，推動記分表進度向前推進，然後像紀律一樣堅持到底。 彼得·德魯克就觀察到這樣的情況，“我發現有太多的人會以最認真的態度把那些最無關緊要的事情做得很好，他們在處理這些瑣事上的表現令人歎服。” 但是你可能並不希望成爲這種專門處理瑣事的人，你會想要更大的成就，希望做出更有價值、更有影響力的貢獻。高效執行4原則可以幫你做到這一點。 本書不但訓練自身，也是訓練團隊的有效工具，時時檢查督促自己，時常自省，時常溫故而知新！所有的學習和訓練，都是爲了在工作和生活中，看到更好的自己，看到自己喜歡的樣子。當然，除了以上的好習慣和原則作爲堅持堅守，還要有很多成功人士共性基因和習慣值得學習和訓練，最爲重要的分享，希望朋友們一起共勉：自律，勤奮，上進，感恩，共享共贏利他，閱讀，運動的終身愛好。

我讀這本書之前，一直覺得自己執行力還行。後來發現，我是“忙得要死，但最重要的事一直沒動靜”那種人。 書裏給了四個原則，我翻譯成人話就是： 1. 只盯一件最重要的事——別貪多，嚼不爛。 2. 抓關鍵小動作——別老盯“瘦了沒”，盯“今天走沒走8000步”。 3. 自己給自己記分——跟打遊戲似的，贏輸你得知道。 4. 每週跟自己碰個頭——問一句：上週答應自己的事，幹了沒？ 感覺這本書特別適合“想法很多、做成很少”的人。例如我。而且覺得比看很多時間管理的書要更好

我看這本書，主要目的不是管理團隊，而是管理自己。因爲我是個沒什麼規劃，還喜歡拖延的人。 最近剛開始做了一個月的日周月的覆盤，但也僅限於每天干了啥就記錄一下，匯總一下，對自己沒有太多計劃和預期。 但即使這種水平下，也算是對提升效率有明顯效果。 可以想象到，看完這本書，根據書裏的方法，落實到自我成長和學習中去，會有怎樣驚人的效果。 總的來說，四個步驟： 1、聚焦最重要目標（不貪多，重點擊破） 2、關注引領性指標（滯後性指標也同時要有，用來對比） 3、堅持激勵性記分表（放在最醒目的地方每週更新） 4、建立規律問責制（保證每週一次的最重要目標會議） 整本書都是圍繞這四個點去擴展和延伸的。 但書裏更多是不斷用源源不斷的案例，去加深你的印象、方便你的理解，當然了，外國書籍的通病——“廢話太多，栗子也太多，且喜歡不斷重複一個內容說很多遍”也是有的，不過，瑕不掩瑜，還是安利一波，至少看的過程中，我自己在不斷思考和調整自己的覆盤以及學習推進的模式，有理由相信，這個方法是切實可以帶給我益處的。 寫完書評我就去寫自明年的最重要目標、滯後性指標、引領性指標去！ 感謝大寶組長的安利！ 我發現我對現在自己的這種閱讀模式很滿意，只喫身邊的人的安利，踩雷浪費時間的概率很小，都是看完實打實能讓自己become better的書，感恩~

Luk跨學科學習，知識融入框架，讀書總結與書評分享： 1.是什麼（問題）？ 如何做事最高效？ 2.爲什麼（解決）？ 別用最認真的態度，做最無關緊要的事情 3.怎麼辦（才能解決）？ 高效能人士的執行4原則 1）對好點子說“不！” a.記住，好主意的數量，總會超出執行能力的範圍。 b.喬布斯：“當你決定什麼事情對你來說最爲優先的時候，你必須有勇氣，愉悅的、不需辯解的對其他事情說‘不’！”，因爲當你說‘不’的時候，內心裏熊熊燃燒着更大的‘是’的決心。 2)關注引領性指標 a.滯後性指標（是否完成了目標，自身很難改變它） b.引領性指標（怎麼樣去完成目標，自身可以驅動）：要在可以驅動自己的引領性指標的事情上，切斜資源。這樣呢，就可以爲實現滯後性指標提供支撐。 例子： 以減肥爲例，滯後性指標呢就是假設我要減肥到150斤， 引領性指標呢就是我要怎麼樣去完成它，例如節食，運動等等。 3）堅持激勵性積分表 a.當人們不知道自己所做的事情是具體的好壞的時候，就會逐漸的對它們失去興趣。但是如果一眼就可以看出自己做的好不好時候呢，就會加倍的投入。因此，堅持激勵性積分表的原則，就是要確保每個人都會隨時可以獲知自己的成績，這樣它們就可以知道自己是領先了還是落後了。 b.如何使激勵性積分表發揮最大作用？ 1.簡單、必要數據 2.顯而易見能夠被每個團隊成員看得見 3.要同時可以展現引領性指標和滯後性指標 4.能一眼就可以看出來你的成績 例子： 在2005卡特里娜颶風登陸美國的佛羅里達州，這本書的作者麥克切斯尼就去佛羅里達州的一所高中觀看一場很重要的橄欖球比賽，觀衆席上人山人海。這球賽一開場啊，加油聲是此起彼伏，氣氛火爆熱烈。可是呢，隨着比賽的進行，現場氣氛發生了明顯的變化，觀衆們都不在大聲的喊了，幾乎所有觀衆都對比賽顯得有點心不在焉，比賽還是那麼的緊張激烈，但是人們只能從觀衆席上隱隱約約聽到一些嘈雜聲，在也聽不到比賽開場時的吶喊和歡呼聲了。這什麼原因呢？原來啊，前幾天颶風發生的時候，球場上的內塊大型記分牌被風掛倒了，佔時沒修好。球迷們呢什麼數據都看不着，人們無法知道比分如何比賽進行到什麼地步了，甚至呢都不知道還有多長時間比賽才結束。這比賽進行當中，人們都已經忘記了這場比賽了，就讓整場比賽當中人們變得索然無味。球迷的性質也是降到了零點啊，這時候缺少了清晰而又有競爭性的記分牌。 4）建立有規律的問責制 目的： 保證每個人都能堅持爲團隊目標負責，帶動引領性指標的完成，克服日常事務的干擾，達到團隊的最終目標。而不是每個人都朝不同方向發力。 怎麼做？ 定期召開例會，對過去表現和未來行爲計劃的有規律的週期性問責。（一週至少開一次，時間最好控制在半個小時之內）

本書評分：❤️❤️❤️❤️❤️ 00 書籍介紹： 《高效能人士的執行4原則》是富蘭柯維公司最重要的研究成果，是一個歷時15年，經141個國家檢驗的達成目的的方法論，可以幫助組織、團隊、個人排除一切阻力和干擾，達成最重要的戰略目標。 這不僅僅是一本教你“做什麼”的書，更是一本教你“怎麼做”的書。實踐證明，它不僅能將團隊變得更高效，更能使整個公司的績效得到徹底提升。高效執行4原則並不只是一種新的組織領導方法，更確切地說，它是一個適用於任何組織的革命性操作系統！ 01 讀書筆記： 一、什麼是“高效執行4原則”？ ✦ 聚焦最重要目標 ✦ 關注引領性指標 ✦ 堅持激勵性記分表 ✦ 建立規律問責制 二、“高效執行4原則”之間的關係？ 執行始於專注，沒有聚焦，其他三條原則都無法使用。原則3是原則1和2的支撐，隨時可見，原則4貫穿原則123，達成一個循環。 三、詳解每條原則： 1、聚焦最重要目標：指的是將你最好的精力集中到一兩個最重要的目標上來，而非平均地分散到十幾個目標——這一兩個目標應該是能夠使你得到革命性成果的事情。 如何確定什麼是最重要目標？ 在確定最重要目標的時候，不要去問“什麼是最重要的”？而應該這樣發問：“如果其他各個方面都保持現狀的話，改進哪一個方面才能給我們帶來最大收益？”這個問題就改變了思路，讓你們明白最需要聚焦的方面可以帶來最大的改變。 2、關注引領性指標：指的是要在可以驅動你的引領性指標的事情上傾斜資源，這樣就可以爲實現滯後性指標提供支撐。滯後性指標只能告訴你是否完成， 而引領性指標會告訴你如何完成。 如何設置引領性指標？ 就是爲了達成某項目標，在過程中必須要做的事情，而且這些事情是可以把握的，有預見性和可控性。比如想要本月完成10萬業績，那麼10萬業績是滯後性指標，引領性指標可能是每天拜訪多少新客戶，維護多少老客戶，等等。 3、堅持激勵性記分表：確保每個人都能隨時獲知自己的成績，這樣他們才知道自己是領先了還是落後了。隨時知道自己量化成績的團隊是具有靈活性的，他們隨時會進行調整，控制節奏或是加倍投入去完成目標。 如何建立記分表？ ①必須簡單，一眼看懂； ②所有成員都能看到； ③同時展示引領性指標和滯後性指標； ④一眼能看出勝利還是失敗。 4、建立規律問責制：即對過去的表現和未來的計劃進行有規律的週期性問責。這條原則將團隊成員凝聚到一起開展行動，也是在上圖中爲什麼是環繞着其他三條原則的原因。原則1、2、3帶來了聚焦、指標和士氣，這些都是幫助你走向成功的必要因素和有力工具，但原則4將幫你和團隊鎖定目標，不論發生什麼事，都將取得成功！ 原則4要求團隊必須堅定不移的召開“最重要會議”，可以是每週一次，時間控制在20-30分鐘。步驟如下： ①問責：彙報工作計劃完成情況； ②回顧記分表，尋找成績和不足； ③計劃：清楚障礙，做出新計劃。 四、行爲習慣改變的五個階段 第一階段：理順思路 第二階段：開始施行 第三階段：調整適應 第四階段：積極優化 第五階段：塑造習慣 五、效果最好的讚賞方式是什麼？ ✦ 公開讚揚某個人的表現； ✦ 公開讚揚某個團隊的表現； ✦ 高調宣揚執行四原則實施中的關鍵事件； ✦ 必須要做有意義的慶祝。 六、應該在什麼時候提高目標標準？ 1、目標定的標準過低，已經或者快要超過它了。這種情況下，領導者首先應該慶祝整個團隊的成功表現，然後勇敢承擔目標制定不當的責任。如果可能的話，可以和大家一起討論制定新的目標，既要有挑戰，也要切合實際。 2、目標制定得很恰當，但是團隊的工作表現出乎意料，提前達到了目標。在這種情況下，領導要高調恭喜團隊的出色表現，宣佈組織的最重要目標成功實現了，並給予他們相應的獎勵和榮譽。然後，再爲下一階段制定新的最重要目標。如果你不給團隊慶祝勝利的話，人們就會有這樣的感覺，自己像是在賽跑，但是終點線也在跑，而且跑得比自己還快，然後就會士氣大減。所以要先慶祝原計劃目標的勝利實現，再去開始對新的最重要目標的努力。 02 讀書總結： 這本書很厚，對於高效執行4原則的解讀完整而透徹，值得我們邊讀邊做邊對照。書中提到的方法，不僅適用於企業、團隊，個人工作和生活中也可以使用，我自己就是受益者。 我最有感觸的是第一條原則：“聚焦最重要目標”，也就是“要事第一”。我認爲無論是工作還是生活，做任何事如果不能抓住重點，專注到最重要的目標上，可能很難有成效，事倍功半。讀書也一樣，貪多求全，不知重點，就會出現“懂得這麼多道理依然過不好此生”的情況。 所以學習執行四原則，這不僅是工作技能，更是人生成長技能，一通百通。希望本書能給你帶來啓發。 03 讀完本書，請你思考： 1、如果你是創業者或高管，你在使用“執行四原則”嗎？ 2、如果你是個人，你打算如何使用“執行四原則”來提升你生活的效能？