關鍵時刻MOT（白金版）

書是好書，MOT也非常重要。但詬病在於書裏只有問題的分析，沒有問題的解法。要找出正確的MOT，個人以爲有兩點：一是拆解出用戶旅程圖（Customer-Journey Map）；二是找出峯終定律的波峯與波谷。

本書是一本關於“服務”的書籍。 如何結合領導力提升公司的績效，組織的能力，員工的積極性！ 非常適合新進基層領導閱讀，當然如果你的企業遇到了問題，創始人也可以閱讀。 本書更適合以客戶爲中心的服務行業！ 關鍵點: 1.以客戶爲中心 2.全員願景共振 3.爲員工開闢工作環境 4.應對變化 5.信息簡單明確化 6.保持一致:董事會、領導層、員工 關鍵語錄: 只有對服務滿意的顧客，纔是公司唯一有價值的資產。 如果員工不願意投入更多的時間履行責任，那麼成功也只是紙上談兵！ 爲激勵和支持一線員工，我們要通曉有關督查、傳授、批判、讚美、教導等方面的知識和技巧的中層經理！ 總結: 如果你的企業出現了效率低下、員工離職率過高！ 如果你的企業出現項目無法落地，客戶滿意度低下，那麼領導層一定出現了問題！ 餓了麼幹不過美團，不是市場的原因，是公司領導層的問題，一個組織決策過長，一家小團隊作戰！ 可口可樂與百事可樂，可口可樂責任到人，市場系統化。百事可樂，人員變動頻道，人換全部更新一遍，信譽低下！ 當然這本書最好的例子還是看看海底撈，它基本上掩飾了本書的絕大多數內容！ 服務的好壞看似是員工的不作爲，實質人領導的過於平庸或者舔狗。

設計良好的體驗，對客戶感受而言，無疑是好的。 但企業願不願意在客戶體驗上投入成本，並不取決於經理人的品位和覺悟，而是取決於這個行業的競爭激烈程度。最終爲客戶服務體驗的人永遠是一線服務人員本身。行業競爭如果激烈，一線服務人員自然願意態度好一點。 否則光靠設計MOT，也不見得能夠很好地執行貫徹。

什麼是關鍵時刻？以書中航空公司爲例，“任何時候，當一名顧客和一項商業的任何一個層面發生聯繫，無論多麼微小，都是一個形成印象的機會。”這就是關鍵時刻。 什麼時候是最容易讓顧客產生不好體驗的呢？可能就是問題得不到解決的時候。如何避免？書中提到，要給一線的員工足夠的自主權。 如果只想着向上級彙報，把顧客推來推去，這是極不好的體驗。對接的人，要及時給出解決方案。而不僅僅是說這不是我的職責所在，就把客人丟在一邊了。 及時解決顧客要求，解決顧客問題時，做到高效，極致。用戶體驗一般不會太差。

大多數企業成功核心就是“以用戶爲中心”，真正做到卻很難。一個產品用戶越多，其需求的複雜度就越高，要把握影響每個用戶的決策點的難度就越大。 但本書提供的案例給我帶來一個啓發：企業或產品連接用戶時，不僅僅要關注價值和體驗，還需要傾注情感。當用戶能感受到產品的溫度和對自己的關注時，那麼我認爲它是成功的。

這本書蠻適合國內大企業的管理者們看一看的，當然也推薦微讀的產品經理看，讓他們明白用戶們各種各樣的小需求是多重要。 作者把每一個和消費者的接觸點都稱爲“關鍵時刻”，經營的價值就在這些近乎無窮多的時刻中體現。 我覺得從這種命名開始，就體現出以顧客爲導向的理念了。作者沒有用對與企業而言的“服務的細節”，而使用了對消費者而言的“關鍵時刻”。視角就已經轉變到消費者的角度了。 很多時候，變革的戰略變成流於表面的口號，是真的沒站在消費者的角度看問題。對於消費者來說的大問題，在企業看來只是小麻煩。而對於企業的管理者來說，解決一個大麻煩遠遠比解決許多小麻煩更有成就感。結果用戶就這樣慢慢流失了。 這就是我推薦微讀的產品經理看的原因。解決大多數付費用戶希望的一個需求，遠遠沒有解決大家各種各樣的小需求重要。做產品，真的不是解決一個大問題就行了的。 乾貨時刻：關鍵時刻的十大原則 創造客戶比創造利潤更重要 提高營業額來代替降低成本 領導少些決策力，多些綜合力 瞭解顧客真正需求，把握多變市場 一線員工比管理層更瞭解市場 該冒險的時候必須勇敢 溝通能提高執行力和利潤 讓董事會了解公司的整體戰略 保持績效與顧客需求的一致性

挺好的一本書，MOT的解讀可以從各種各樣的角度開展。首先戰略層面是要明確目標，說到底還是以客戶爲中心的導向，反過來驅動所有的環節對齊，對於執行則要求每個客戶接觸點是都能全方位的去踐行願景和使命。同時爲了達成這一目標，還要考慮組織的優化以及相應的溝通任務。 得到中有一個MOT課程其實是從另一個角度解讀了關鍵時刻，強調品牌和客戶體驗，但是我認爲MOT的整個思想和理念是可以用於大多數企業管理方面的，值得反覆琢磨。

讀書比較少，所以也無從評論。 個人感覺是一本管理者需要看的書，如果想貫徹實行下去，需要員工也看一下，明確公司到底是想要一個什麼樣的狀態。 對於管理者來說，需要放權，讓員工有一定的決策能力，使效率更高，服務更好。 對於員工，要時刻以公司的願景爲目標，充滿目標去做事。 從金字塔的管理到扁平化的管理，需要公司有一定的魄力，不要一味追求利潤。在這種改變當中，利潤也會隨之而來。

全書都在圍繞“以用戶爲中心”從領導者角度告訴大家怎麼做內部管理。實用性一般，因爲從領導者角度，每家公司狀態都不一樣，裏面的理論也不太合適套用。從個人角度，就一句話，關注用戶體驗，提供有價值的服務，不要過於關注產品，關注客戶需求。不如《行爲設計學 打造峯值體驗》。

這是卡爾森寫於1986年、對自己經營理念的總結，卡爾森先後帶領靈恩航空，北歐航空轉虧爲盈，成爲業界最受尊敬的航空公司之一。受此理論影響，布蘭森打造了著名的維珍航空，創造“讓顧客難忘的時刻”。在我看來，中國企業中“你永遠學不會的”海底撈，也是這一理論的忠實實踐者，通過充分授權一線，實現每個關鍵時刻的良好客戶體驗。 也許每個組織機構龐大、越來越官僚的機構，都應該再讀這本書，尋找組織扁平化、提升戰鬥力的啓發。