人才池：人才培育的靶心戰略

閱讀的目的不是爲了炫耀，是因爲對知識的敬畏，每一本書都是作家傾盡畢生之智慧以命相博而書寫的傳奇。高手的智慧不一定源於自己的創造，也有可能是善於向聰明人取經。而讀書就是向聰明人取經最好的方式，因爲在讀書的過程中，我們能夠啓動自省的內在程序。歷經九個小時閱讀此書兩遍，總感意猶未盡，蕩氣迴腸。以下是我閱讀此書的收穫： 1.連而不鎖，“連”指擴大規模，這很容易，但真正的如何鎖定這些已經拓展的規模和市場，關鍵是人才。 2.考覈：大部分企業以銷售業績指標爲導向，往往造成了個人英雄主義，人才青黃不接，長遠而言，應該堅持業績指標和人才指標相結合的雙規考覈制。 3.人才的本質：搭建有效的高績效人才培育系統及建立人才輩出的供應鏈體系。優秀的人才即使離開了也是企業品牌的傳遞和品牌溢價 4.人才池的本質，選對的人、對的內容、用對的方式、對的老師，打造學習成長型組織、輸出標準，擴大行業影響力、發展產業職業教育，擴展生態圈 5.人才是企業利潤最高的產品，所以管理者既要出業績也要出人才。管理者要把員工培育成爲自己，甚至超過自己。堅持人才培養髮展一把手原則，一把手每週花在人才選擇和人才培育上的時間不得少於一天；每月至少要在企業大學親自授課一次；每年參加與人才戰略發展相關的會議不低於10次。如果企業一把手的這三個指標都達標了，員工就會真正感覺到企業重視人才發展，而不會認爲企業只是喊喊口號。 6.自驅型個人學習內容及方向的選擇，遵守三大原則：迴歸應用場景、聚焦關鍵動作、關注核心障礙 7.人才盤點：瞄準靶心人才，育人只育20%的核心人才，有選拔門檻，盤點人才數量、盤點人才質量、盤點人才潛力、盤點人才空缺，最終實現檢視人才標準、盤清能級現狀、盤清能力差距、盤活人才池。 8.人才盤點九宮格理論：找到關鍵崗位的關鍵人，態度、技能、能力，你幹得越優秀，越需要準備好備胎；你越年富力強，你準備的備胎就得越多。提拔6、2，用1備2培3。高績效人才，自驅力是核心，目標感、抗挫力、學習力、自律性 9.人才培育學習內容：一是個人素養，二是管理知識，三是管理技能，四是領導力。因地制宜，具體問題具體分析 依據崗位職責要求及勝任力模型，提煉人才培養的標準化建設手冊 10.教育的本質是內心希望的點燃，意味着一棵樹搖動另一棵樹，一朵雲推動另一朵雲，一個靈魂喚醒另一個靈魂。 受企業關注的培訓方式排名前9的分別是：在崗訓練、混合式培訓、體驗式培訓、行動學習、引導式培訓、教練輔導、在線學習、講座論壇和參觀交流 11.以客戶需求爲導向，也包含我們自己的員工，比如曬朋友圈。設計學習形式時，一定要把關注點從以老師爲中心轉移到以學員爲中心，老師不再是知識的灌輸者，而是激發學員思考的啓蒙者、催化師。 12.讀書會和大講師，讀書會是個人成長的載體，與高手直接對話的戰場，團隊分享會、思過改進會、人才選拔會。大講師，人人都是大講師，工作中得到的流程、經驗、方法。師徒制，人才梯隊的底層邏輯便是企業推行的師徒制。是企業的人才戰略。把追隨者培養成領導者，師傅是導航也是導師，選擇師傅的標準意願度、專業度、利他心。 13.教練是人才培育的羅盤，優秀的企業家必須擁有教練思維，甚至他自己也必須是優秀的企業教練，企業教練來自哪裏？在你的企業成功過的人，在你的企業失敗過的人，正在實戰的人。教練選拔評審機制，編課、導師點評、反覆演練 14.引入遊戲化管理理念，目標明確、規則透明、自願參與、及時反饋 15.人力資源官的重要性，讓每個人力資源經理都能像產品經理一樣思考問題。人力資源部門不是培訓的專家，而是幫助業務部門解決問題、創造價值的業務單元。業務部門需要的也不是管控，而是支持和服務。真正有效的人力資源部門一定會堅持市場思維，把自己定位爲戰略支持部門，把業務部門當成自己的甲方客戶，根據客戶需求來提供最有價值的服務。這樣的市場思維需要底層基因變異的加持。如果人力資源部門的基因不改變，視角不改變，那麼搭建人才培育系統、引入再多的培育方法和工具都是徒勞的。人力資源部門要保證自己的產品能夠爲業務部門創造價值。只有產品創造了價值，業務部門纔會“復購”。只有遵循這套市場營銷的邏輯，人力資源部門才能真正地把人才項目運營起來。 16.經營企業就是經營學校，就是經營人。讓內部商學院變身“四大中心”，人才供應中心； 業務變革中心；品牌利潤中心；文化傳承中心。 真正決定一家企業能走多遠的核心條件是企業的創始人，創始人是企業的魂魄所在，創始人的基因和邊界決定了企業一切，包括企業的生死。如阿里巴巴馬雲，華爲任正非、小米雷軍、京東劉強東、滴滴陳維、美團王興、拼多多黃崢、字節跳動張一鳴、理想汽車李想、新東方俞敏洪、學而思張邦鑫……，每一個成功的企業背後都有一個不可替代、不可複製、思維獨特的大佬。我也是一名創業者，深知帶領一家企業的成長與發展是多麼的艱難和不易，創業不是爲了成就自己，而是帶領一羣有夢想有追求的人，在自己選定的賽道上，始終以客戶爲需求，始終不忘初心，提高極致效率，打造用戶尖叫的產品與服務，面對不確定的未來，我唯一能確定的是，我們永遠在路上。

企業人才培訓要與人才使用密切結合，運用漏斗邏輯一邊培訓一邊篩選，賦能與選拔同步實施，方能源源不斷爲企業輸送真正的人才。 賽馬不相馬，學、練、賽、考、評往復循環，各種角逐下脫穎而出的前三名大部分都是高潛力人才。 中國最成功的人才培養項目你猜猜是什麼？駕照考試。有點意思。

已經是第四遍看這本書了，熊啓明老師是我非常喜歡的老師，記得他在給我的這本書的簽名：山底人多，我們山頂見，擇高而立，行高於人，最後落款還是他的印，非常認真，讓我非常感動。 之所以看電子書，是因爲出差去北京，準備幫助一家企業做數字化商學院，這本書真的給了我很多啓發，從實際的問題出發，瞭解客戶的需求，才真的知道企業大學對於客戶的意義，任何時候，只有說服自己，才能說服別人。 企業培養人，一定是基於業務，基於業績的增長。衡量一個人成長的方式，也是從他創造的價值來看，所以，人才的培育方式，培育目的，一定是企業自己來尋找，最終這個人才生產線的產出，是基於企業的需要，否則一切都是空談。 人才池，需要反覆的學習。

2022年閱讀的第42本書：《人才池》、作者：熊啓明。 讓人醍醐灌頂的書籍，1年前有翻閱過幾章，但是那時無感，今年再翻翻看，非常nice的書籍，對書本中提到知識點有了些許畫面。 基於戰略梳理出來的關鍵崗位、關鍵人才，以人才培育爲核心，刷新了我對人才培育的認知。 本書分三個模塊：人才戰略、人才戰術、人才戰果。 人才戰略模塊梳理了人才培育的價值；人才戰術解決了路徑和方法的問題，用了LPTC模型：“學-練-考-賽”；人才戰果部分讓我們瞭解，以結果爲導向，讓其成爲四大中心：人才供應中心、業務變革中心、品牌利潤中心和文化傳承中心。 在看到戰術篇時，有提到教練的職責之一：傳道授業解惑。傳道，是價值輸出，解決的是爲什麼做，做的價值；授業，是提供路徑方法，解決這麼做，如何做； 解惑，是即時疏通卡點，做到即時反饋。古人的智慧一語貫之。 在做人才發展項目，可以試試這個老師的模型，聚焦，且形成閉環，也可以再學再更新，持續精進。 本書並不難讀，只是經過一些項目歷練之後，對書中的內容更有場景感，也在反思哪些地方是自己可以持續深挖的。 閱讀本本書也複習了人才盤點的知識點，還喜提工具“人才雙化圖”，有時候一些知識點就在你困惑的時候進行揭祕，讓你閱讀起來特別爽。本書納入今年二刷的書單。

作者是高端酒店連鎖行業人力資源背景出身，主要從事人才培訓培養模塊，現在是行動教育的知名導師，專注於人才培育、企業大學建設等領域，代表項目是西貝的人才培育項目。 本書中，作者對人才培育的本質給出了自己的思考，也在戰術層面介紹了一套“學−考-練−賽”靶心能力訓戰模式，其中涵蓋關鍵崗位識別、任職標準設計、人才盤點、人才項目設計、教練選拔培養、還有師徒制、讀書會、集訓等人才培養方式等內容，最後重新修正人力資源部門在人才培育中的定位和價值，即：從管控思維轉變爲運營思維，從職能思維轉變爲服務思維。 看得出來，整本書的內容都是作者這麼多年實踐經驗的提煉、總結和萃取，很多理念層面的思考和知名企業案例的介紹更是可圈可點。但仍有幾個問題：（1）內容呈現不夠體系精煉。全書在體系性上面還可以更系統，內容上也可以更精煉；（2）本書的適用邊界需進一步說明。作者所經手的項目都是大型知名且成熟企業的人才培育項目，跟小型的、名不見經傳的、初創期的企業人才培育項目相比，在內核設定、內容設計、方式方法選擇、落地執行或切入點上是否會有所區別？（3）核心觀點不夠力透紙背。個人認爲培訓也好培育也好，關鍵點跟招聘一樣，都在於對象的選擇，培訓對象選對了，培訓就成功了一大半，作者也在書中提到過培訓的本質其實是在做人才選拔，而且個人認爲書中那套靶心能力訓戰模式的關鍵前提也是在介紹如何選擇培育對象，這一點其實可以更凸出更鮮明一點。

沒背景、沒資源、沒有護城河的普通人， 如何提升自己的不可替代性？ 未來屬於複合型人才，這句話全網都在說。 你可能以爲複合型人才是什麼天賦滿點、家境優渥、從小被精心打磨出來的一羣人。 但事實上並不絕對，我自己就是個典型例子。 有些剛認識我的朋友，可能覺得我已經是人生贏家了。但是老粉都知道，我出身非常糟糕，家裏經濟條件一塌糊塗，所以我特別理解普通人的無奈：我們沒得挑。 而我自己本身是學法的，但是真正改變我命運的是英語。我從上大學開始，就很清晰的知道我的優勢是英文，把英文當成了撬動我人生機會的槓桿。 我這樣說不是讓你們都來跟着我學英語，你學別的也行，只是我擅長英語，並且用英語看到了外面的世界，所以我想讓你們也看到。 我想表達的核心是： 我們應該把自己的精力更多地放在對自己可能有持續的、投入的事情上。 有些事情不能糾結，一個人到最後走到哪裏，一定是看你的複合能力，你的基本面在哪裏，其他的都叫敲門磚，包括大家看得那麼重的學歷。 讀書不是爲了學歷，絕對不是。學歷這個東西在全世界都是一個提升自我的工具和過程，只有我們這裏人把學歷當結果。 所以在對孩子的教育這件事上，我最看重的是兩個方面： 一是讓孩子們具備國際流動的能力；二是短期該要拿的考試結果還是要拿到。 這樣他前後左右幾條路，都能走得通。當今全球挑戰本質就是跨學科的，它使得這個複合型的學習方法變得必須： 第一就是大家要將知識視爲相互連接，未來的競爭不是“誰知識多”，而是“誰能把知識連起來”； 第二就是要融合多領域的洞見，不是隻看一個專業，而是看世界運轉的邏輯； 第三就是要培養多面技能，不是樣樣精通，而是能在多個領域做到“有用”。 當然了，複合化不是你得會十個領域，而是你能在兩個或三個領域之間架橋。 所以不要害怕，要有勇氣去成爲複合型人才，同時也要有毅力和幹勁兒，語言 + 專業 + 思維方式 + 世界視野 + 行動力缺一不可。你的不可替代性纔會顯現出來。 這是時代逼的，也是命運逼的。作爲普通人，本來就沒有那麼多退路。

剛開始看這本書就想給箇中評，因爲作者實在出身卑微，從服務業底層做起，唯一可拿出來反覆講的就是在二線城市的外資集團香格里拉酒店幹過培訓經理，舶來一套所謂國際化正規化體系化的培訓體系和人才培養方法。這對於學歷背景優秀，有大企業/大廠背景的人力資源從業者們絕對是不屑一顧的，我看的時候都一直抱着“看你還有什麼花活兒”的心態，有點嗤之以鼻。 本書乾貨還是有的，就是戰術部分，講人才盤點，用的是九宮格，以及如何確定關鍵崗位和崗位勝任力。不過還是過於粗放簡單了，我猜想主要原因是作者過往工作經驗主要集中在服務業（酒店、零售、服裝、寵物） 這種勞動密集型行業，培訓對象是較單一的，企業規模都比較有限，對人才發展和人才管理的複雜性和專業度要求沒金融和高科技行業等那麼高。 不過直到讀完 我發自內心覺得本書值個好評。原因有二。一是基於以上因素，本書反倒是接地氣的，作者講的一套方法在小公司能馬上換湯不換藥拿來用，講的太專業門檻太高看完也學不會，讀者可借鑑性就不強。二是再看一看這出版社，居然是我大中信出版社，頓時覺得矮人家一截，咱這背景還只能背後小聲瞎逼逼，人家這小民企hr居然都找中信出書了，不正是證明了人家有膽識有魄力嗎？就憑這咱就比不上。 🉐，乖乖當牛馬吧，要不立個志向，某年某月咱也能把畢生經驗寫成一本書出來。 綜上，本書好評！ 順祝作者新年快樂！

斷斷續續讀完了以後，又快速復讀瀏覽了一遍重點。先說整體感受吧：有乾貨，有啓發，但是也有水分。也就是說，有些章節過於囉嗦，有湊字之嫌，這也導致了邏輯不夠清晰。 所以，藉着剛讀完感受深，把內容重點和框架梳理一下，便於自己借鑑參考。 本書主要圍繞人才培育這一主題，分爲幾大部分 第一部分，闡述了人才培育的理念。這一部分，作者通過案例剖析，產生了一些金句，以此來引起我們對人才培育的重視。比如： 人才是公司最大的資產。績效來自人的決策和行動，人是衡量企業未來前景的先行指標； 當市場機會來臨時，對手還沒有準備好，而你早就練好了兵，這就是你跑贏對手的關鍵所在； 戰略不是未來做什麼，而是做什麼纔有未來。人才培養必須站在未來的角度； 高績效人才以價值觀爲前提，同時能夠持續創造高績效的； 培育是最好的留用…… 培育不應該流於形式，侷限於課堂，不能靠賣課程。培育應該從一線中來，到一線中去，以產出成果爲目的； 培育本身即管理，既然是管理，它就應該有系統、有流程、有標準…… 這些，看着是大道理，但經歷過的讓都會認同，只是認識深淺的不同。 第二部分，通過一些反面案例來引起共鳴，同時激起對作者所描述的“人才輩出”這一局面的嚮往，並讓人去思考：爲什麼我做了人才培育卻沒有這個效果，問題出在哪裏？ 比如只連不鎖的困境 比如花錢做培訓卻沒有效果 比如苦口婆心但員工還是不願意參加培訓 同時分析了一些誤區，包括培訓追求全員參與、追求大而全但是沒有效果、目標不清晰對象不精準等。以此來闡述：企業人才培育要聚焦，找到關鍵崗位關鍵讓，培育關鍵能力，也就是作者說的靶心能力。 這些案例，吊足了讀者胃口，激起人的求知慾，讓人迫不及待想知道作者說描述的高績效人才供應鏈體系改如何打造。 第三部分，既然你知道人才培育的重要性，也想做，那該怎麼做呢？作者分享了一些戰略理論和、戰術方法和實操流程 總結起來就是： 1，培育誰（這裏涉及到如何找到企業關鍵崗位、以及關鍵崗位的人，每個崗位標準是什麼？如何進行人才盤點，也都有方法分享） 2，培育哪些內容（這裏涉及到內容如何設定，分哪幾個階段，每階段重點是什麼，比如根據崗位標準、看他的差距在哪裏，也就是作者說的學習地圖。推薦了人才雙劃圖這個工具，以及標準崗位操作手冊。） 3，怎麼培育，方法有哪些（作者闡述了師徒制、讀書會、大講師、集訓等方法，同時分享了師徒制的老師怎麼選、怎麼培養老師、有哪些標準、哪些關鍵動作，讀書會怎麼開，集訓怎麼做，等等） 4，每個階段誰來教，選擇教練、師傅和老師的標準是什麼（這裏介紹了培育教練的方法 5，怎樣篩選，保證人才培育的質量。這裏講到了沙漏模型。 6，建立怎樣的體系，保證員工願意積極參與，並且保證培育產出的效果。（比如自驅動成長體系，比如遊戲制、升級打怪、跟薪酬掛鉤、儀式感等等） 在這個基礎之前，還有一步，確定培育目標，因爲目標決定了我們要選的人、要教的內容 把這些想清楚、喫透，基本就能設計出符合自己企業到高績效人才供應鏈體系。 從這個角度說，這本書乾貨不少，很有價值。但是，從行文邏輯來說，作者在每一章節都反覆穿插了這些理念、方法，也許遣詞造句不同，但意思一樣，反覆出現，使得行問稍顯囉嗦、邏輯稍顯混亂，關鍵是使用起來有點費力，還得自己摘抄筆記、做思維導圖，不是一本合格的工具書。 我理解，就像作者說的，不可能一本書字字珠璣、處處乾貨，但作爲老師來說，邏輯不應該這樣亂。如果能夠按照上述整理出來的邏輯，把每一個問題講透再進行下一主題，環環相扣、內容串聯，閱讀起來就會舒服很多、便捷很多。比如，講到選人的重要性，就開始分析每個崗位的標準，然後分享用哪些方法去設立崗位標準、去選人 比如，講到師徒制，就把師徒制如何帶 ，老師如何選，一次性講清楚 再比如，講到組織方法能夠保證大家全身心參與，就去分享有哪些組織方法 絕對比現在這樣來回穿插好很多！ 但是，還是值得閱讀、思考餘學習的好書。如果有機會，我很期待請教老師到我們企業幫忙設計人才培育體系模型

感謝劉校推薦的這一本書，認真看完之後看清楚企業的架構邏輯和戰略邏輯以及人才在每個企業的重要性，企業創始人最重要的能力就是找到對的人，本書祥細講解了企業篩選人才，培育人才，從基層，中層，高層人才的篩選，人才系統的可複製系統決定企業的現在和未來，值得一讀

90%的企業都認爲業績的增長最重要的核心是多複製多銷售，但是在人才培養體系沒有完善建立起來的之前盲目複製，往往是導致企業綜合利潤下滑甚至倒閉的原因；9%的企業，雖然知道了企業長期核心戰略就是人才戰略，所以大張旗鼓的搞培訓，全公司上上下下都培訓，沒有針對沒有重點，以爲培訓=培育，結果不但沒效果全公司累個半死還消耗掉了員工對公司的信任感。只有1%的企業真正找到了人才培育的正確方法，從確定核心崗位，到崗位核心行爲提煉，到人才畫像，到招選，到崗位核心行爲SOP課程化，師徒制帶教設計，企業教練打造，學考練評，搭建企業商學院（人才供應鏈），熊啓明老師通過自身多年的人力資源總監經驗和大量的服務企業案例，全方位的講述了這1%的企業究竟是如何通過人才培育走向成功的。在我正要負責公司的培訓體系搭建時看到這本書，給了我非常夯實有力的理論和案例基礎，幫助我初步完成1.0的搭建，贏得了老闆的關注和認可，強烈推薦企業老闆和人力資源相關崗位從職者研讀