打勝仗的策略

副標題“使用紅隊策略贏得一切競爭”。 所謂紅隊策略，就是書名裏那個打勝仗的策略。它是一種跟自滿情緒、羣體思維這些常見思維缺陷故意唱反調的機制。 它起源於美軍，人們使用它的目的，是爲了測試、檢驗自己的戰略和計劃，提前找出其中的弱點，更好地應對不確定性。紅隊策略不是無意義的擡槓，而是建設性的對抗。 每個想要提升決策質量、贏得競爭的人，都有必要學習使用這種策略。它能幫助我們克服認知偏差，揭露隱藏的威脅，發現潛在問題、陷阱和機會，成爲更好的規劃者。 “遙遙領先”的華爲公司有一個相當於紅隊的藍軍參謀部。2018年，華爲“藍軍”發表了一篇名爲《任正非10宗罪》的文章，批判其創始人任正非的一些行爲，每條都寫得有理有據。任正非後來公開聲明說，“我錯了，我改”。 “藍軍存在於方方面面，內部的任何方面都有藍軍。在思想裏面也是紅藍對決的，我認爲人的一生中從來都是紅藍對決的。我的一生中自己反對我的意願，大過我自己想做的事情，也就是我自己對自己的批判，遠遠比我自己的決定還大。”——《華爲啓示錄：從追趕到領先》

習慣的力量是巨大的，不要妄圖一次培訓或一次輔導就解決問題。 改變一個人靠的不是講道理，而是培養習慣。教育孩子，管理下屬，靠吼罵、批評、考覈懲罰都不是最好的辦法，只有抓反覆、反覆抓，培養出良好習慣才能使人進步與成長。 同一個動作，重複21天就會變成習慣性的動作；同一個想法，重複21天，就會變成習慣性想法。 習慣一旦產生，就會影響人的潛意識，進而在不知不覺中改變人的行爲。 因此，在培養員工和業務發展中一定要堅定信念，有耐心、有決心才能打造最好的團隊，培養最優秀的員工。

《打勝仗的策略》一書的核心是系統闡述源自軍事領域的 “紅隊策略” ，並將其轉化爲一套適用於商業、組織及個人決策的、可操作的批判性思維與壓力測試方法論。其核心目標是幫助主體在複雜、不確定的環境中，通過主動、結構化的自我挑戰，暴露盲點、發現漏洞、識別機遇，從而顯著提升決策質量與戰略韌性。 一、 紅隊策略的詳細內涵與起源 紅隊策略是一種制度化的、系統性的“建設性對抗”機制。它並非簡單的質疑或辯論，而是在組織內部正式設立一個獨立或虛擬的團隊（即“紅隊”），其唯一使命是模擬競爭對手、敵人或破壞者的視角，對組織既定的戰略、計劃、產品、流程或關鍵假設進行全方位攻擊、測試與挑戰。 * 軍事起源與演進：該策略的雛形可追溯至19世紀初普魯士軍隊的軍事演習（“戰爭遊戲”），其中紅軍扮演假想敵，與藍軍（己方）對抗。現代紅隊理念在冷戰時期得到進一步發展，並在“9·11”事件後於美國軍方及情報機構中被系統化、制度化。其直接驅動力是反思“9·11”事件中暴露的“想象力失敗”——即無法想象敵人會採取何種非常規手段進行攻擊。此後，紅隊成爲美軍在重大行動前進行壓力測試和漏洞評估的標準流程。 * 向商業與組織領域的遷移：本書的核心貢獻在於，它詳細拆解了軍事紅隊的工具與方法，並將其成功轉化爲企業、政府機構及非營利組織可理解、可應用的商業語言與實踐框架。它論證了任何面臨複雜決策和競爭壓力的組織，都可以通過引入紅隊思維來克服自身的認知侷限與組織惰性。 二、 紅隊策略的核心方法論：三階段與十七種工具 紅隊工作並非隨意質疑，而是遵循一套嚴謹的分析流程，主要分爲三個階段，並配備了十七種具體的思維工具。 1. 第一階段：批判分析法——質疑一切“想當然” * 目標：解構現有計劃或決策所依賴的基礎假設與邏輯鏈條，檢驗其是否牢固。 * 關鍵工具： * 關鍵假設檢查法：逐一列出計劃所依賴的所有明示或默示的假設，並追問：“這個假設必須成立嗎？如果它錯了會怎樣？” * 競爭假設分析法：針對同一情況，主動構建多個（通常至少三個）相互競爭的解釋或假設，並系統評估證據對每個假設的支持或否定程度，避免過早鎖定單一結論。 * 論證解構法：將決策的論證過程分解爲前提、推理和結論，檢查每一步的邏輯有效性與證據充分性。 2. 第二階段：想象力方法——探索未知與可能 * 目標：主動打破思維定式，想象未來可能發生的各種情景、威脅與機遇，尤其是那些被常規規劃忽略的小概率、高影響事件。 * 關鍵工具： * 四視角審視法：分別從客戶/對手、內部員工、外部專家、未來觀察者（如十年後的自己）四個截然不同的視角來審視同一問題，獲取多元洞察。 * 事前檢驗分析法：又稱 “屍檢法” 。在行動開始前，想象項目在未來已經徹底失敗，然後逆向推導：“導致這個失敗最可能的原因是什麼？” 從而提前識別並防範關鍵風險。 * SWOT分析（升級版）：不僅列出優勢、劣勢、機會、威脅，更深入分析：優勢是否可能轉化爲劣勢？機會背後是否隱藏着威脅？如何將劣勢轉化爲機會？ * 情景規劃：構建多個（通常爲2-4個）關於未來的、合理但迥異的情景故事，並測試現有計劃在每個情景下的穩健性與適應性。 3. 第三階段：逆向分析法——挑戰無懈可擊 * 目標：當計劃看起來完美無缺時，強制性地構建對立觀點和攻擊方案，測試其極限。 * 關鍵工具： * 魔鬼代言人法：正式指定一名或一組人員，其職責就是不惜一切代價地攻擊現有計劃，尋找任何可能的弱點，無論這些攻擊起初看起來多麼不合理。 * 災難性事件假設法：提出極端問題：“什麼樣的單一事件能讓我們的計劃在24小時內徹底崩潰？” 迫使團隊思考極端脆弱性。 * 高回報/低概率機會分析法：尋找那些如果成功將帶來巨大回報，但被當前計劃因概率低而忽略的機會，評估是否值得投入少量資源進行探索或準備。 三、 紅隊有效運作的七大核心原則 要確保紅隊發揮建設性作用而非製造混亂，必須遵循以下原則： 1. 聚焦重大決策：紅隊資源應用於對組織有重大影響的戰略決策、高風險項目或關鍵計劃，而非日常運營事務。 2. 定位爲“補全者”而非“替代者”：紅隊的目的是爲決策者提供額外的視角、預警和備選方案，以完善決策，而非代替領導者做最終決定。 3. 必須獲得高層授權與保護：紅隊需要來自最高層的明確授權和“安全發言”的保護，使其能夠無顧慮地挑戰任何層級的既定想法。 4. 設定明確的時間與範圍限制：紅隊工作應有明確的“好主意截止時間”，避免陷入無休止的分析 paralysis，確保其不阻礙必要的行動。 5. 保持專業中立與謙遜：紅隊成員必須敢於質疑權威，但同時要認識到自己也可能犯錯，其分析應基於邏輯與證據，而非個人好惡。 6. 確保信息充分：紅隊必須能夠接觸到完成分析所需的所有相關信息，避免在信息真空中工作。 7. 創新彙報方式：紅隊的發現和建議應以能引起決策者重視和思考的方式呈現，例如通過講述故事、模擬演示或構建生動的情景，而不僅僅是提交一份冗長的報告。 四、 給組織與個人的深刻啓示 1. 對組織的啓示：構建“反脆弱”的決策免疫系統 * 制度化對抗羣體思維：紅隊機制是打破“迴音室”效應和“集體迷思”最有效的方法之一。它強制引入異見，確保關鍵決策在落地前經受住嚴厲的拷問。許多頂尖科技公司和金融機構都已設立內部“紅隊”或“藍軍”部門。 * 將“挑戰”嵌入戰略流程：將紅隊分析作爲重大戰略規劃、產品發佈、併購交易或危機預案制定中的強制性環節，使“決策-挑戰-優化”成爲組織肌肉記憶。 * 培育“心理安全”的批判文化：成功的紅隊實踐能自上而下地傳遞一個信號：基於事實的理性質疑是受到歡迎和獎勵的，這有助於培育一種持續學習、敢於糾錯的組織文化。 2. 對管理者與個人的啓示：升級決策心智模式 * 個人決策的“屍檢法”應用：在做出個人職業、投資或重大生活決策前，花時間進行“事前屍檢”，誠實地回答“如果失敗，最可能的原因是什麼”，可以極大提高決策的周密性。 * 在團隊中扮演“第十人”：當團隊討論趨於一致時，有意識地承擔起“第十人”的角色——即無論前九人意見多麼統一，第十人都必須提出反對意見並進行論證，這是避免集體盲點的簡單而有效的技巧。 * 擁抱“可靠的敵人”：將最尖銳、最深刻的批評者視爲“可靠的敵人”。他們的挑戰是讓你和你的計劃在真正的競爭或危機到來之前變得更強的最佳磨刀石。學會區分破壞性的抱怨與建設性的對抗，並珍視後者。 總結而言，《打勝仗的策略》提供了一套在VUCA時代（易變、不確定、複雜、模糊）生存與取勝的元策略。它深刻揭示：最大的風險往往不是來自外部對手，而是來自內部思維的固化與盲目的自信。通過主動、有紀律地引入一個“友好而致命”的反對聲音，組織和個人不僅能更好地“防禦”，更能更敏銳地“洞察”，從而在真正的戰鬥中增加“打勝仗”的概率。

《打勝仗的策略》布萊斯•霍夫曼 01.商場如戰場，很多成功企業都是在借鑑軍隊的決策和管理策略，從而有效保證戰略實施的，甚至戰略一詞也源於軍隊。 02.所謂致勝策略就是紅隊策略，過於一致的信息容易失控，同時也很難提前建立風控措施，紅隊策略就是要有唱反調的機制（永遠要逆向思維，換角度來思考） 03.紅軍策略緣起於以色列邊防軍的“第十人原則”：如果前面的9個人在認知上高度一致，那麼第十人就必須擔當起“挑錯者”“反對者”，甚至“破壞者”和“顛覆者”的責任。 04.紅隊分析通常分爲3個階段： 首先，使用分析工具來質疑常規規劃過程中想當然的論據和假設。 其次，利用想象力來找出計劃哪裏可能是錯的，哪裏可能是對的，來暴露隱藏的威脅和機會。 最後，採用逆向思維來挑戰計劃，迫使組織採取其他思考角度。 05.Cynefin——“一種創造意義的框架” 戴維·斯諾登創立，這位威爾士學者的研究領域是知識管理和複雜性理論。 紅隊規則有個大前提：大敵當前，不要紅隊（混亂象限）to：第五章技巧一。 06.準確重塑問題，理解問題 不要急於解決問題，而是要分析問題理解問題，保證起點正確。 表述問題不能過於寬泛和過於狹窄，要將問題置於更大的背景下。 如：我們如何實踐書中知識點，獲得個人成長 07.多角度思考，優化決策 “想-寫-分享”，通過針對確定的問題進行意見呈報，而不是臨時的頭腦風暴。確保每個人都能貢獻價值觀點，而非受到別人影響。 08.表達真實想法，促進協作溝通 “解放結構”，在問題反饋上開綠燈，不要有等級限制，比如匿名提交問題。 “是…而且…”探討法：後1名發言者要在肯定前1名發言者的基礎上，做擴展表訴。 09.對手行爲預測法 角色扮演聯繫——做你自己最大的敵人 通過模擬對手，換位思考，找出對手可能對你戰略做出的回應和動作。（相當於軟件開發中的壓力測試環節） 10.亞馬遜公司有一條鐵律般的原教旨文化：“你唯一可以做的，就是把所有東西推翻，從零開始！”，而華爲則有“藍軍策略”（紅藍只是叫法不同） PS：本書的核心思想是用逆向思維，提前檢驗你的戰略，介紹了很多檢測和思考方式，避免戰略短視，有較強借鑑和實操意義。 推薦閱讀，共勉！

1，同感。同樣的履歷，學習華爲的藍軍，日常工作中的紅藍攻防對抗，思維模型的逆向思考。 2，緣起。緣起於以色列邊防軍的“第十人原則”：如果前面的9個人在認知上高度一致，那麼第十人就必須擔當起“挑錯者”“反對者”，甚至“破壞者”和“顛覆者”的責任。 3，爲什麼需要？一是有助於揭露隱藏的威脅，提前看到計劃中的弱點(自滿情緒/認知偏差/羣體思維)，及時糾正優化。二是有助於發現潛在的問題、陷阱和機會，成爲更好的規劃者，進行更深入的思考。 4，如何發揮最大效果？一是要獲得組織高層的支持。二是要組建一支長期、專業的分析人員團隊。三是用好紅隊策略——在質疑階段用好關鍵假設檢查法，在想象力階段用好由內而外思考法，在逆向思維階段用好“魔鬼的辯護”(最不可能發生的事也有可能發生)。 5，分析3階段。首先，使用分析工具來質疑常規規劃過程中想當然的論據和假設。其次，利用想象力來找出計劃哪裏可能是錯的，哪裏可能是對的，來暴露隱藏的威脅和機會。最後，採用逆向思維來挑戰計劃，迫使組織採取其他思考角度。 6，本書的核心思想是用逆向思維，提前檢驗你的戰略和計劃，歸納整理了很多認知誤區，提供了很多思維方式和方法工具，避免戰略短視，有較強借鑑和實操意義。

本書作者霍夫曼堪稱卓越的“紅隊思想家”，他是接受過美國陸軍尖端紅隊計劃培訓的第一位非軍方人士，他旨在爲企業提供一套鋒利如刃、無堅不摧的策略——紅隊策略，幫助企業打造戰無不勝的戰略計劃。 紅隊策略是指人爲地在組織中設置一支“敵軍”，以模擬攻擊、壓力測試的方式去找出戰略和計劃中的漏洞，揭露隱藏的威脅，發現錯過的機會。全書共分爲10章，以清晰的邏輯，圍繞紅隊的起源、紅隊的心理學依據、如何有效應用紅隊策略一一細緻展開。

跳出傳統“管控式管理”的桎梏，提出“絕對包容”的新型組織文化，打破層級壁壘、凝聚多元力量，讓“打勝仗”從目標變成可落地的能力。 ♠︎真正的勝利，從來不是靠強權壓制，而是靠人心凝聚、全員同欲。 ♠︎因爲事實是脆弱的，而在數字回聲時代，行動迅速比弄清事實更重要。 ♠︎最好的想法往往並非來自高層，前線團隊成員常常手握最具創意的解決方案。 ♠︎放棄控制權來建立和維持權力，表面上違反本能，卻能讓組織真正凝聚力量。 ♠︎打勝仗從不是個人英雄的獨奏，而是團隊的合唱。 ♠︎領導者的核心職責，是確定方向與戰略，而非事無鉅細地控制與發號施施令。 ♠︎包容不是妥協，而是贏得最廣泛支持的制勝之道。

紅隊策略，充滿着西方的理性主義精神，處處都是逆向思維和批判性思維的彰顯。 決策中使用紅隊策略，可以杜絕百密一疏，可以做到不戰而勝。 紅隊策略不是爲了反對而反對，而是基於最新的認知心理學之上，完全是科學的。 我覺得，如果是一個人的決策，也可以把思維分成兩個，也就是自我創造一個紅隊，爲批判性思維和逆向思維，以及本書教授的一些套路爲自己的決策挑毛病，這可能就是查理.芒格的思維模型中最重要的一個：反過來想，總是反過來想。也可能是霍華德.馬克思的第二層思維，既邏輯思維和理性思維；也是丹尼爾.卡尼曼的系統二思維，疑惑行爲金融學上的避免各種簡單啓發式…… 這個方法，值得每一個團隊的leaders們好好借鑑使用，我覺得用好了，將會極具力量感。每一個決策將會大大提高質量。

一、紅隊策略的起源 最先出現在911事件之後，美軍意識到，需要創建一套策略，全方位挑戰自身，不管是做計劃、做決定還是思考方式，都要挑戰自己，才能在對手行動之前發現弱點，避免戰略失誤所導致的失敗。小組成員都需要有逆向思維，負責對軍隊的戰略和計劃進行批判性分析。 紅隊策略即時一門科學，也是一門藝術： 科學性在於，其根植於認知科學和決策心理學，而且提供了科學的工具和技術，幫助我們意識到認知偏差的存在、影響和應該如何克服。 藝術性在於，使用的時候沒有一定之規，要根據具體的情境、具體的問題、具體的人，創造性地使用工具和技術。使用策略的主體是人，人在使用工具的時候，應該靈活運用，而不是被工具控制。 紅隊策略不是無意義的擡槓，而是建設性的對抗。唱反調、批評、質疑的目的是爲了促進組織更加深入地思考、優化戰略。不光要想辦法幫組織減少錯誤、降低風險，還要提供新的選擇和機會，提供新的見解。 二、爲什麼需要紅隊策略？ 紅隊策略能夠幫助我們揭露隱藏的威脅，發現潛在的問題、陷阱和機會。威脅主要是思維上的威脅：我們的大腦很懶惰，往往會通過直覺思考尋求答案，走捷徑，抄近道，進而走到錯誤的方向上，當面對的問題越複雜，惹出的麻煩就越大。 如果一個人不能認識自己的偏見，一個組織無法識別自己的邏輯謬誤，就無法避免這些威脅。我們需要紅隊策略來及時糾偏、優化，確保決策的合理性。 三、如何把紅隊策略的作用發揮到最大？ 要在組織中組建紅隊，大前提是有高層的支持：領導是一位謙虛、願意承認有提升空間，有胸懷接納新想法和見解的好領導。 1.常設的紅隊：有長期、專業的分析人員團隊，有相應的工具，有足夠的時間和空間進行全面分析，但也需要佔用大量的人才、資源。 （1）分解者：對進化進行分解，在每部分計劃中提取出背後的依據。有些依據是事實，有些是未經驗證的假設，需要對假設進行進一步的分析，看看哪些是做計劃的時候已經知道的，哪些是還沒意識到的。 （2）製圖者：負責把分解者得出來的內容轉化成圖表，還要整理出這些假設之間有什麼相關性和因果性。從圖表進行分析，找出站不住腳和不一致的地方，再跟分解者一起檢查分析結果，形成最終的分析報告。 2.臨時特設的紅隊：可以是第三方，也可以內部挖潛，作爲紅隊的推動者，還可以創造一個紅隊的環境，讓所有人都變成紅隊隊員，鼓勵大家激勵討論很碰撞，確保真的全面考慮了所有的事項。 紅隊成員需要是有分析能力和批判性思維的人，要確保隊伍的多樣性，還要保障大家有暢所欲言的自由。 一個完整的紅隊分析通常有三個階段： 1.質疑：假設檢查法，列出一個假設清單，檢查每個假設，剔除不必要的假設。 這個假設是否符合邏輯？ 如果假設成立，是在任何情況都成立嗎？ 2.利用想象力，蒐集儘可能多的可能性：由外及內思考法，把問題放到更大的背景下，像剝洋蔥一樣，層層分析。 3.採用逆向思維來挑戰計劃，多角度思考：魔鬼辯護，審查一下所有相關信息，嘗試用同樣的數據，構建一個完全矛盾的論點。目的不是爲了證明原來的計劃是錯誤的，而是要證明最不可能的事情也有可能發生。 一個組織有了紅隊，相當多了一種戰略儲備。一個人的頭腦中能容納兩種相反的想法，還能正常行事，那就是第一流的智慧。

第二本，還有一本尚未出版的打勝仗的思想，已經買了紙質版，還沒到貨，讀完兩本，感覺很多知識點一遍遠不足以掌握，更談不上運用了，需要常讀常思常用，具體情況具體分析，兵無常勢水無常形，運用之心存乎一念。這個系列的書其實自己讀來比較壓抑，不可言說的原因吧，打個比方就是有種別人家孩子爲啥總是那麼優秀那麼注重突破創新那麼追求卓越那麼朝氣蓬勃，自己家的爲啥這麼不思進取浮於表面這麼暮氣沉沉活力不足呢？恨鐵不成鋼，或許只能安慰自己聖人自有妙招小鮮好烹，或者矇眼塞耳跟我何干隨他去，過好自己吧。