將才：企業如何招才選將

書中大致內容： 1、畫布：使命 願景 價值觀 2、畫像：給人才畫像 德(價值觀)、 才(學歷、資歷、能力) 、崗(績效KPI設定 量化) 3、畫餅：高績效 高激勵 高價值(重視對人才的培訓) 4、廣招：專業人才(鼻祖國家、同行同領域、各種方便的合作方式) 業務人才(兵力➕火力) 同時也要注意人效 5、慎選：望(簡歷、精氣神) 、聽(動詞、聽方法成果、99%用於問) 、方法(問題上加一個最、star方法即讓對方舉例子)、明查暗訪觀察 6、嚴進：記得及時續簽合同、對方有沒有籤競業協議、保密協議 7、善用：用賽馬制(人性愛面子)淘汰不合適的人、專家制(用人所長)：面試、比賽、套路或者說方法論 以下是摘錄： 推薦序一 做企業要先人後事 ◆ 企業家要有一個夢、一個願景，要能夠爲國家強大、民族的復興承擔使命和責任。也就是說，企業家要有金錢以外的追求。 ◆ 企業不是缺人，是缺對的人。選人，重在選對。 自序 選擇大於努力 ◆ 2026/03/16發表想法 利他主義 原文：從那一刻起，我就意識到，我找到了自己的使命——幫助他人。 前言 ◆ 經營企業就是經營人。做企業，選對人就是成功的起點。一個企業能招攬多少人才，就能成就多大事業。 ◆ 一個人生命中最大的幸運，莫過於在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己的使命 Part 1 認知篇 得人才者得天下 ◆ 時間花在哪裏，結果就表現在哪裏 第一星 “畫布” 頂層設計——我們是誰、我們去哪兒 ◆ 使命：宣告一份偉大的事業 ◆ 日本經營之神稻盛和夫認爲，做企業是喚醒人性的光輝和善，而不是利用人性中的惡；自利則生，利他則久。 ◆ 願景：以始爲終，遠期目標 ◆ 使命都在描述企業存在的目的，而它們的願景都在描述自己未來想要成爲、可能會成爲的樣子。 ◆ 價值觀：同心、同德、同行 ◆ 價值觀就是人對價值標準的判斷，包括對公與私的判斷、對義與利的判斷、對快與慢的判斷、對長期與短期的判斷、對用戶與自己的判斷等，它決定了我們對外界做出什麼反應。 ◆ 企業在選擇人才時，不要期望去改變人才，而應該從源頭出發，去選擇與自己價值觀相同的人。 第二星 “畫像” 德是價值觀，纔是必備能力，崗是高績效 ◆ 人才勝任力模型的3個關鍵要素——“德”“才”“崗”。 德：價值觀 ◆ 在考覈應聘人員的“德”時，我們可以參考“三問”測評法。 1.問本人 ◆ 他之前工作過的企業的文化、績效考覈機制、收入結構，以及他是否認同和適應等。 ◆ 2.問測評 ◆ 測評工具 ◆ 面試官還需要根據企業比較看重的一些品質有針對性地去設計問題，引導面試者列舉出能說明自己具有這些品質的過往經歷。 ◆ 3.問他人 ◆ 在做入職調查的過程中，面試官不僅要詢問應聘者提供的聯繫人，還要通過人脈掌握其他人對他的評價 ◆ 才：必備能力 ◆ 1.學歷：學習能力、轉化能力 ◆ 通過學習改變了什麼，獲得了什麼成果。在面試的過程中，管理者可以從人才的簡歷中得知這方面的內容，比如，人才畢業於什麼學校、什麼專業、接受過哪些培訓、得過哪些嘉獎、取得過哪些成績等。 ◆ 2.資歷：工作經歷 ◆ 真正在某方面具有優勢/特長/天賦的專家，一定是該領域的癡迷者和深耕者。 ◆ 3.能力：專業能力 ◆ 接到任務後，人才就需要制訂具體的招聘方案，比如，去哪裏找招聘渠道、採用什麼招聘方法、人才什麼時候到崗、預計留存率爲多少等。從這個招聘計劃中，我們就能大致判斷人才的專業能力。 ◆ 在招聘的時候，我們要選擇的人，也一定不是“萬金油”，而是“術業有專攻”的人才。 ◆ 崗：高績效 ◆ 崗位KPI必須是可量化的。 ◆ 企業在用人問題上一定要堅持“一用三不用”原則，即有德有才的人要重用，無德無才、無德有才、有德無才的人堅決不用。 第三星 “畫餅” 築巢引鳳 ◆ 真正的企業家應該善於經營人心，並贏得人心。因爲經營企業，就是經營人心。 ◆ 在創業階段，CEO在人才招聘上投入的時間應該佔到80%以上，快速發展階段的相應比例應該爲50%，成熟階段的相應比例應該爲30% ◆ 企業用什麼吸引，就會得到什麼人才。用金錢、待遇、職位吸引，得到的就是急功近利的人才；用使命、夢想、意義吸引，得到的就是以未來爲導向的好的人才。 ◆ 人才在選擇企業時，第一關注點是成長與學習，第二關注點是發展空間，而金錢僅僅排在第五位。所以，越是關鍵人才，其需求越超越物質層面。 ◆ 高績效 ◆ “高績效”是指在人才的培養和成長方面，企業要追求更高的績效。 ◆ “高績效”應該來源於人才的持續的自驅力。 ◆ 最有前途的員工不一定是現在最有成就的人，而是最會自我驅動的人 ◆ 高激勵 ◆ 員工的“高績效”就意味着給企業帶來了高收入、高效率，相應地，企業也就會爲員工提供高薪資、高福利。 ◆ 高價值 ◆ 實現員工的“高價值”可以從以下兩點入手。 1.在招聘的過程中，企業要把握“高標準” ◆ 2.人才入職後，企業要重視賦能和培養 ◆ 育人最有效的路徑就是加強對員工的培訓。 第四星 廣招 高績效，高增長 ◆ 分段治事——事有先後，物有本末；分級治人——對於不同級別的人，企業應有不同的管理方法 ◆ 高度：“專業線”一技之長 ◆ 具有一技之長、既懂專業又懂管理是對企業管理者最基本的能力要求 ◆ 1.從“鼻祖國家”（行業排名全球第一的國家）引進專業人才 ◆ 2.從標杆企業選擇同行、同領域的成熟人才 ◆ 3. 合作方式=項目制+顧問制+合夥制 ◆ 廣度：“業務線”兵力+火力 ◆ 如何確定儲備人才（企業需要新招聘的員工）的數量？這就涉及以下兩個重要公式： 業績=人數×人均效能 增加人員=增加業績÷人均效能 ◆ 既要把目光放在人員的招聘上，又要把精力放在人均效能的提升上 ◆ 針對每個應聘者，企業可以按照招聘經理→用人主管→人力資源總監→總經理的順序組織面試，儘量讓應聘者在短暫的時間內完成所有的面試流程 ◆ 起到最主要作用的還是招人的“黃金鐵三角”——CEO、用人主管、招聘經理（ 第五星 慎選 選錯人是最大的失誤 ◆ 優秀員工並不是管理者把他變優秀的，而是他本身就具有優秀的基因， ◆ 德（價值觀）是由招聘經理着重來把關的，才（必備能力）是由CEO着重來把關的，崗（高績效）是由用人主管着重來把關的 ◆ 每家企業最好都能制定一套能代表自己價值觀的簡歷模板 ◆ 用人主管可以通過讓應聘者舉出一個工作中的實際案例的方式，來考察應聘者若在未來的工作中遇到類似情況會如何處理，從而分析應聘者的專業能力，並判斷他是否具有創造性，以及他未來的職業走向 ◆ CEO要對應聘者進行全方位考覈，考覈方向主要有兩個。一是考覈應聘者的天賦、潛力，具體來說，可以針對具體的招聘崗位，直接詢問應聘者被錄用後會怎麼做、有什麼創新、有什麼建議等；二是詢問應聘者未來的職業規劃。 ◆ “望”簡歷的目的是從簡歷中發現問題。歸納起來，它又可以分爲以下“十看”。 ☑ 跳槽頻率（穩定性） ☑ 工作時間斷層（空窗期） ☑ 關鍵字（核心能力及特質） ☑ 公司和職位的變化（晉升與平行移動） ☑ 業績與項目經驗（成果與能力） ☑ 自我評價（能力與性格） ☑ 工作興趣（匹配度及意願度） ☑ 期望地點（穩定性與意願度） ☑ 簡歷美觀度（含照片）（性格特質） ☑ 前後一致性（時間、職責、職位等） ◆ （2）“望”精氣神 ◆ 感受應聘者是不是足夠自信、積極、主動。 ◆ 相由心生，內在決定外在。你看到的，就是你得到的。 ◆ 不要妄想去改變。對於那些眼裏沒有光、心中沒有火、缺乏高強意願度的應聘者，企業應該毫不猶豫地淘汰。 ◆ 2.聞：聽其言 ◆ 在面試的過程中，最忌諱的就是面試官滔滔不絕地說，而不願去傾聽 ◆ （1）聽動詞，不聽形容詞 ◆ 集中在認真聽應聘者講述自己過去做得最成功的事情是什麼、如何做到的、遇到過哪些挑戰、其中最大的挑戰是什麼、如何戰勝挑戰的 ◆ （2）聽方法和成果 ◆ 應聘者更應該告訴我們的是自己是如何做的，有什麼方法，取得了什麼成果。 ◆ 3.問：一問到底 ◆ 99%的時間花在聽上，1%的時間用來提問。 ◆ 我們給大家提供兩種實用的方法。 （1）“最”字當頭 ◆ ☑ 你遭遇到的最大挫折是什麼？ ☑ 你生活中最幸福的事情是什麼？ ☑ 對你來說工作中最重要的是什麼？ ☑ 你最自豪的一件事是什麼？ ☑ 你最遺憾的一件事是什麼？ ☑ 你最富創造性的工作成果是什麼？ ☑ 你最喜歡的工作方式是什麼？ ☑ 你最喜歡的領導是誰？爲什麼喜歡他？ ☑ 你最喜歡的一本書是什麼？它對你有什麼影響？ ☑ 你做得最成功的事情是什麼？你是否能做得更好？ ◆ （2）STAR面試法 ◆ “行爲面試法”（見圖2—5—7），即通過提問，引導應聘者列舉一個過往的實際案例，描述自己當時處於什麼樣的場景，有什麼樣的目標，最後採取了什麼樣的行動，獲得了什麼樣的結果。 ◆ 人的行爲是具有一慣性的，一個人曾經遇到某件事情時所採用的應對方式，就是他將來遇到同樣事情時會採用的應對方式。 ◆ 4.切：喫一頓、玩兒一把、睡一覺 ◆ 企業應該如何進行有效的背景調查？最好的方式就是明察+暗訪+觀察。 1.明察 ◆ 對基本證件進行審查 ◆ 和應聘者的上家就職企業聯繫，覈實其離職原因、有沒有不良行爲、在職時間和薪資情況是否屬實。 ◆ 2.暗訪 ◆ 找應聘者在生活中親密相處的人溝通 ◆ 3.觀察 第六星 嚴進 從情理法到法理情，依法治企 ◆ 當與員工簽訂的勞動合同到期後，企業一定要及時續簽， ◆ 競業限制合同 ◆ 保密協議 ◆ 管理的本質就是建章立制 第七星 善用 用人所長，打造高績效團隊 ◆ 企業真正缺少的並不是A級人才，而是善於發現人才優勢/特長/天賦的眼睛和用好優勢/特長/天賦的能力。 ◆ 賽馬制：讓不適合的人主動離開 ◆ 人性的弱點是什麼？愛面子 ◆ 善用方法二：專家制 ◆ “用人所長”的3種有效方式 1.面試 ◆ 2.比賽 ◆ 3.套路 套路其實就是方法論

常聽人說“謀事在人 成事在天”，依我看來，更確切的講，“謀事在人 成事也在人”，人決定了一切，人類一切文化成果和價值財富都是人創造出來的。本人有幸在幾家在算得上是中型企業的單位裏有幾段人生經歷和學習，我本人也接觸和參與過人才的招聘工作，有幸見到過幾位行業大師，對人才的觀察和理解有幾點看法和心得。中國大部分員工100—1000人的企業招聘都不規範，基本都是憑面試官的個人喜好和閱歷（認知範疇）去決定和選拔人才，另招聘的流程和細節基本沒有關注，再者，面試者的面試體驗極差，我們經常說客戶體驗，但是真真切切關注面試體驗又有幾家？好的面試體驗是企業品牌形象的宣傳，是面試者成長的戰場，是異性優秀人才的發射塔🗼。許多企業無法發展、無法盈利，其最大的障礙正是人才的障礙。換言之，中國的企業從來不缺發展機遇，而是缺能夠把握機遇的人，以及能夠幫助企業將機遇轉化爲成果的人才。本質上來說，經營企業就是經營人。做企業，選對人就是成功的起點。一個企業能招攬多少人才，就能成就多大事業。李踐老師（有幸同名同姓）本書我最大的收穫是讓我對人才畫像、人才標準、人才招聘、人才培訓、人才盤點、人才發展、人才晉級等整套關於企業招才選將的理論和心法有了系統的學習和認知。經營企業就是經營人，作爲企業的創始人的格局和胸懷更是至關重要，創始人是帶領企業前進的發動機，網羅吸引各路德才兼備的優秀人才，應該推行CEO一把手負責工程、招聘經理帥選引導、用人單位全程跟蹤的三位一體的模式。非常適合創業者和中高級管理者閱讀的一本書，強烈推薦大家閱讀。

這本書是在誠品書店看到後，翻了一下，沒來得及細看，但是覺得很多熟悉的場景，於是回來後，沒有想到全部看完了。 是一部有理論有方法的書籍，在招聘上非常試用。很多地方還是挺有啓發的。 對組織的頂層設計有了新的認識，尤其是企業的願景、使命、價值觀這些比較務虛的東西說得比較清楚明白。目的、目標、落地。 對於企業選人上的如果不花一倍的時間，後期可能會花10倍的時間和成本爲不合適的人買單。但是究竟你願意花多少時間，和我們人的惰性有關係，願意一直跑，不願意停下來想想，我會想到我們在招聘上還有很多可以去完善的地方，因爲這些是需要花精力花時間思考如何去的問題。 我想，因爲比起磨刀，很多人願意一直砍柴，因爲磨刀是延遲滿足，而砍柴是快速有成就感的事情，這個也正常了。也是爲什麼很多人不願意做總結和提煉，而願意一直不停的做下去。 對於德才兼備的說法，德主要是價值觀，在面試中冰山理論以下的東西，確又是非常關鍵的，但是其實很多公司是忽視的，或者說沒有去做這方面過多的考察，原因是公司對於標準沒有建立。而且德，也是和我之前認爲的品德方面的補充，尤其越往上走，品德越關鍵，是否是同心同德，就是說的是否是價值觀一致的人，朝着同一個目標前進，企業的經營就是經營人心，企業的氛圍是從上至下的傳導等等都很有感觸。 對於才，一個是能力，一個是崗位績效適配。書中講得比較清楚。對於用人所長這一點，一般人都知道，但是也是比較難。 發現員工的天賦、優勢和特長，在留人上對於員工的職業發展、員工被認可，被尊重，以及成就感的來源是否去做這方面的設計。 對於書中提到的三級管理，五道安檢，對於人才的選拔，真正是非常細緻了，實行的難度可能會高一些，解決高效的問題應該就是 集中。 對於文中提到的一些人數編制的盤點，在人力資源的規劃上有一定的啓發。 總之，這本書比較實用，也淺顯易懂，適合招聘以及用人主管，以及老闆一起看看。很多場景都有遇到過，所以比較有代入感。 後半部分稍微有一點囉嗦，不過也的確是和企業用人的風險考慮的因素在內的。對於競業限制這一塊和自己的理解也是一樣的，梳理了一下很清晰。

我個人覺得讀書不一定把書中的內容全部背下來，覺的作者有一部分的觀點能夠提高你的認知，那這邊書就值的讀了，你能記住那是最好的，綜合你現實情況考慮進去，加深印象。就比如我搞校園畢業相冊的，小型公司的招聘，都考慮到用人的成本，工資考慮第一位，之前我們公司招聘攝影師，大部分是學徒，要培訓一段時間才能上崗，而且拍攝的作品還被客戶投訴，花費的成本比請一個老手的高，所以纔讀懂作者的“用徒者亡”的意思，請不如自己的人，公司只會越做越小，很多事情都會請教你，會把自己累死的。 第二觀點：“用友者霸”，能力跟自己一樣，那麼事業有可能成，有可能不成，大家的認知水平差不多，都會出現爭執，誰都不服誰，都想用自己的決策做事情來證明自己的做法是正確的，如果正確就成，不正確就會跟對方吵架，基本這種合作是比較短暫的，只能做個霸王。 第三個觀點：“用師者王”這個觀點也是比較推薦的，就是用比自己厲害的人，比如劉邦用韓信、張良等人才幹掉項羽的，如果單挑，10個劉邦都不如一個項羽，通俗的講，如果你要請業務人員，那請的業務人員的銷售能力一定要比你強，設計人員，設計水平一定要比你高，你運用好他們的能力，就是相當自己的能力，公司也會越做越大的。 這邊書我這邊還是推薦一些創業型公司看一下，有不少的乾貨在裏面的。

從招聘將才的角度大體把企業管理的路子也都趟了一遍。 畫布：頂層設計-企業文化的梳理，使命、願景、價值觀，招聘的將才一定是和企業的價值觀相吻合的，否則也就不是將才了； 畫像：勝任力模型、人才畫像，大致略，不是具體的某一方面的工具書，作爲招聘的一個前期環節，應該引起足夠重視，不然就像無頭蒼蠅了； 畫餅：組織必備的架構、以人爲本的理念、三高模式，高績效、高激勵、高價值，從招聘入手，形成一個良性循環，同時也爲人才發展提供平臺、資源和機會； 廣招：專業線與業務線人員配比，以目前的水準尚不能認同，現在我們的研發實力明顯弱於國際先進水平，只有投資力度大，纔能有產出，而不是隻聚焦在短期的市場領域。專業人才要有國際一流的視角，招聘一流人才，通過各種方式聚賢方能快速突破瓶頸； 慎選：三級管理，五層面試，前兩層可以在溝通環節搞定，兩審終審足矣。明確權限職責，體現面試官水準，維護好企業影響； 嚴進：法律、契約和規則制度層面保障招聘的將才合乎己用，降低規避用人風險； 善用：用人所長，通過三種方式發現人才優勢並最大限度的用好優勢，纔是管理之關鍵，不合適的人也要及時清除。

HR從業人員不要讀了。到現在還在花大篇幅給大夥灌輸人才的重要性，注水過於嚴重，這書要是放在去年今年出版，我覺得都可以說是AI寫的。

招才選將的全過程提煉爲七個動作—​​畫布、畫像、畫餅、廣招、慎選、嚴進、善用​​，形象地組成“北斗七星”。 畫布：明確要什麼人 畫像：給人才下標準 畫餅：讓人才看見未來 廣招：打開人才池 慎選：避免選錯人 嚴進：確保人崗匹配 善用：讓人才價值最大化

這本書的主題是講“招才選將”，也就是招聘。作者把招聘經驗和技巧，總結成了一個北斗七星模型，也就是七個要點，分別是：畫布、畫像、畫餅、廣招、慎選、嚴進、善用。 我覺得本書有一些亮點，但槽點也比較多。 亮點是：善於歸納，把複雜的招聘工作用簡單的14個字描述出來；畫布、畫餅、畫像三個點體現出格局。 槽點是：最後兩個點有些多餘，講的不是招聘，強行拼湊進來；每個點講得都比較淺，沒有太多專業性的內容。 作者以在行動教育的工作經驗作爲本書的主要論點，這裏是有較大問題的，因爲培訓公司的業務結構相對簡單，招聘崗位以銷售爲主，所以人才結構也相對簡單，招聘對象的層面較窄，是很難以這些經驗總結出方法論的。 讀完本書，也有啓發，拾人牙慧，感謝作者。

幹虧了，鄙人還買了紙質書。 一是作者老毛病又犯了，假借選人一直沒完沒了的談管理。 二是沒有執行清單，寫的比某某招聘差遠了。

通俗易懂地講解了招培管用的理論，非常實用。