微權力下的項目管理：如何在有責無權的狀況下帶領項目團隊獲得項目成功（第3版）

看了輝哥推薦過來的，不知道他聯繫到作者沒有，我倒是先把書看了一遍。 有啓發！ 接地氣，有道有術，我不是項目經理，但我在項目的執行中，經常不自覺的把自己當做自己的項目經理，希望自己所屬項目，都成爲公司的成功模板。 很不幸，這個過程中我得罪了不少人，我太執着了，也太固執，我忘記了這是300人的民企，不是從前的500強外企。 在本書作者的真誠啓發下，深深反思，喫一塹長一智，我還會是自己的項目經理，做着普通的項目執行。 我喜歡這樣的自己，喜歡這樣的承擔和挑戰，即使並沒有額外的獎勵。 全程無怨無悔，問心無愧。因爲最大的獎勵，就是我一路成長了。 希望作者未來更精彩！期待更多大作。感謝輝哥推薦！🌸

9分 目前爲止，讀到的最好的一本項目管理入門書籍，能看出來作者經驗比較豐富，而且對於國內企業的項目管理現狀理解透徹，並能給出足夠的實操指南和理論指導，這是最大的亮點。 受衆並不侷限於某一人羣，所有感興趣的都可以讀，比較通俗易懂。 不過“以我的經驗”之類的文字，書面語與口語交替，比起來比較出戏。但瑕不掩瑜，是一本真誠之作。 內容豐富，經驗豐富，體系完整

讀完紙質書，一遍意猶未盡，以前對工具書不屑一顧，現在抱着工具書啃。。。不僅貼合國情更貼合司情。。也貼合我本人現階段的迷茫心態，幫我更系統、更有方法論地與實踐結合起來。

本書過於方法論，不實戰，但也不失爲入門級書籍，可以頭腦預熱預熱。 個人感受，無論是什麼崗位的人，普通員工或者高管，真正在面對自己的問題時，都是“微權力”化的，除非你非得降級處理問題。這樣確實很有感覺，卻也限制了下屬的成長。 真正的與自己崗位匹配的問題，都是要通過自己來影響多個自己不受控制領域的負責人才能完成的，且收益並不如項目立項所言都是非常精確可量化的。比如 人際和部門職責的調整。可能做完本次項目，非常成功，相關協同部門再也不想跟你協作了。 如何通過微權力，拉動小範圍的共識，通過非關鍵的影響拉動關鍵因素的調整，從而達到全價值鏈或局部價值鏈的提升，並能衡量結果促進團隊融合，能力突破纔是關鍵。 引用士兵突擊裏面的一句話：戰爭打到最後，飛機終將會被擊落，戰艦最後也會被擊沉，一場真正殘酷的戰爭，到最後，任何高精尖的武器都會耗盡，戰爭的根本，還是人和人的對抗，人和人的戰爭。 微權力的本身，也是通過影響力，影響項目組合，項目集，項目中微小的戰役獲勝，從而幫助組織乃至企業獲得商業成功。

爲什麼這本書23年我也看完了，毫無印象…

微權力下的項目管理：如何在有責無權的狀況下帶領項目團隊獲得項目成功（第2版） 肖楊 24個筆記 ◆ 作者序一 >> PMP產生於軍工，特別適合裝備製造、軍工生產 >> PRINCE2最早是英國政府爲了管理IT項目而打造出來的項目管理方法，是從IT項目管理中衍變出來的一套項目管理方法。它的全稱是Project in Controlled Environment Second Version，翻譯過來爲“受控環境下的項目管理第2版” >> IPMA是世界上第一個成立的項目管理協會，比較注重歐洲的人文文化，特別關注人和組織的能力問題，其最大的貢獻是提出了對項目管理能力和項目經理能力評定的模型和指標庫，尤其側重幫助組織界定什麼樣的人適合什麼樣的項目崗位 ◆ 作者序二 微權力的項目環境，造就大作爲的未來領袖 >> 對於項目管理來說，其價值在於通過科學的整體規劃和調控機制可以更科學地梳理和整合項目中原本分散的業務資源，確保在更短的時間內形成合力和協同，實現項目中的業務目標和收益。作爲項目經理，如果僅僅懂得項目管理方法卻不熟悉項目中各種不同的業務工作或不同職能的項目成員特點的話，是沒辦法將項目中這些不同領域的資源和工作根據實現項目目標的路徑進行有效整合的，也就發揮不出項目管理的效 >> 優秀的項目管理負責人或項目經理一定要同時具備知識的深度和廣度，要具備多領域、多元化的知識和技能，既要懂技術，又要懂管理，只有綜合能力強，能夠站在大局的高度來思考和判斷，善於識別和整合各類不同的資源，才能在較短的時間內發現在別人看來各不相關的各種資源和工作任務之間的潛在關聯關係，並協助它們建立關聯，形成一體 >> 由於國內企業的管理成熟度普遍偏低，大多處於純粹的職能型管理結構和制度體系，甚至一些剛剛度過了野蠻生長期的企業還處在人治的管理模式下，甚至連專業化、規範化和標準化都還沒有做到，就在國家政策和宏觀經濟發展趨勢的推動下急劇地擴張成了大規模的企業，在各個行業的發展速度放緩甚至開始下滑的局勢下，不得不開始走向多元化、國際化和轉型。在企業爲了適應環境而開始轉型和調整的過程中，在過去30年形成的傳統的基於權力的管理模式逐漸地暴露出越來越多的弊端。很多企業曾經的功臣仍然沉浸在自己數年前的豐功偉業的回憶裏，而拒絕顛覆自己過去的認知，以及進一步學習和成長的機會，總是希望用自己一成不變的思考和工作方式來帶領團隊創造與過去和現在都完全不同的企業未來競爭力 >> 培育出更多有格局、有遠見、有技術、懂管理、開放、包容、擁抱變化且善於資源整合的新時代複合型人才，才能帶領大家實現命運共同體的美好未來，而微權力的項目環境恰好是培育這類未 ◆ 1.2 項目到底是什麼 >> 這也是爲什麼絕大多數項目經理都會遇到一個困擾，那就是項目組成員不服管，甚至項目組成員根本不聽項目經理的。如果這羣人湊在一起能夠自然而然地形成團隊，和睦並且志同道合地去完成項目目標，那根本就不需要項目經理這樣一個角色了 >> 因爲中國人是一個非常有思想的民族，但凡有思想的人有一個通病，就是想得太多，耽誤了執行，因此但凡思想特別豐富的人執行力就會相對差一些 ◆ 1.3 項目的五個典型特點 >> 表1.1　項目啓動會議程（示例）[插圖] >> 自己的項目老是得不到領導的關注，但有些項目總是受到領導的重視。原因可能有很多，但其中一個重要的原因，一定是由於項目經理無法給領導和其他人講清楚自己項目的創新點或獨特之處是什麼，以及這個創新點或獨特之處對於公司和大家的價值是什麼 >> 項工作可以被稱爲項目，就一定會具備這樣五個特性：臨時性、唯一性、不確定性、跨職能性和變革性。這些特性是項目所有挑戰的根源，正確 ◆ 2.2 企業由野蠻生長走向敏捷的路徑 >> 標準化管理 >> 精益化管理 >> 戴明環（PDCA） >> 產生了端到端流程化或全流程的概念。 >> 研發和工業化的挑戰是完全不同的，研發側重創新，而工業化要解決的問題是如何把研發人員創新的產品批量化生產，如何用最簡單和最廉價的方式快速複製高精尖的產品，還能確保質量 >> 當項目管理流程化推向極致的時候也會產生一個問題，就是流程僵化。這個問題在推行CMMI的軟件開發行業最爲明顯。很多推行過CMMI的企業項目經理都會抱怨流程過於複雜，需要花費大量的時間來寫文檔，而且目標和範圍調整很困難，致使目標交付時間無法達成 >> 有趣的是，據說敏捷思想起源於我國道家思想，是那名優秀的美國架構師在一次偶然的機會讀了老子的道德經，受到了啓發之後寫了一篇《架構師之道》的文章，創造出了敏捷思想。在他的闡述中，敏捷是一個非常高的境界，按中國武俠小說的描述，屬於“無招勝有招”的頂尖高手境界，已經可以不拘泥於套路，可以隨心所欲地發揮和應對各種不確定因素 ◆ 第3章 爲什麼項目經理普遍有責無權 >> 知識、技能、能力和經驗四個不同的方面同時成長，既要扮演好以德服人的領導，又要扮演好恪守原則的管理者；既要有企業的大局觀，又要能站在項目各種不同利益相關方的角度換位思考，還能親自應對各種突發情況 ◆ 3.2 項目經理到底是幹什麼的 >> 簡單地講，就是項目經理在項目過程中遇到來自各方的挑戰都不要硬碰硬，而要善於發現各方關係中的規律，疏導矛盾，藉助周邊的其他力量，幫助大家共同應對挑戰，不要讓矛頭都集中在自己身上。 >> 項目經理首先要學會的是藉助項目管理委員會的力量，這個非常名正言順，而且別人很難推翻項目管理委員會的決策 ◆ 3.3 遊走於領導與管理之間的項目管理模式 >> 通常我們認爲的領導力表現爲“能在不基於權力的情況下讓一幫人爲你幹活，而且他們發自內心地認爲跟着你幹有前途” ◆ 3.4 項目經理必備的素質 >> 僕人式領導”的理論來源於美國管理學家羅伯特·K.格林裏夫（Robert K.Greenleaf，1904—1990）的無私的領導哲學，此類領導者以身作則，樂意成爲僕人，以服務來領導團隊。僕人式領導鼓勵合作、信任、聆聽及有道德地使用權力

小鑫書評（第873期） 關鍵詞：回憶、限時、微觀、任務、選擇 摘要：一種常見的任務性思考方式 正文：撰寫這篇書評的時間是2025年12月26日星期五，我在努力，看今年能不能將書評補寫到1000，可能這也算是一個很小的項目吧。 回到這本書試圖表達的一個核心觀點上來，其實在我個人看來，我們對於我們手頭中做的所有工作其實都可以看成是一個個的小項目，那麼，爲了完成這些項目，達到最後的一個結果，自然，就像士兵突擊中團長對許三多說的，在想要和得到之間，還有一個是做到。 這本書的細節很好，但是對於我自己來說，細節固然重要，但是最關鍵的一點是，我們要切實調動我們能夠調動的資源，即，有些東西可能確實不是我們擁有的，換句話說，所有權不在我們自己手中，但是我們可以想辦法獲得使用權，我想，這是整本書一個非常關鍵的意圖。就像教員在大量的文章中經常會提到這樣一個思想，即，抗日民族統一戰線的建立是非常重要的。 歷史上有個非常經典的說法是，兵之勝負，不在多寡，而在衆合。放在這本書中也是非常恰當，對於我們但某個指定系統組織中的個人來說，有時候我們手下確實有很多的人，或者我們作爲某個組織的代表與其他組織進行協商，看上去我們手中的權力是非常大的，但是，此時的我們一定要有一個清醒的認識，即，權力不是我們所有的，而只不過是一些原因，暫時交到我們手上供我們使用罷了。 於是，一個非常經典的問題又在這種過程中出現了，我們應該如何處理好個人與組織的關係呢？我想，這既是一個老問題，但是隨着時代的發展，在不同的大環境背景之下，又在呈現出不同的一些新特點，比如說，零工經濟的誕生，說實話，對於書名中的“微權力項目管理”，當初的我一看到這個書名，我的第一感受就是，這不就是典型的人員抽組借調，然後組成一個專班，共同去完成一項工作嗎，這個專班活生生的就是一個牛馬，想要將這項工作幹好，真的是很不容易的，不過，我們在幹類似工作的時候，有一個先天性的優勢可以使用，即，微權力的臨時性，既是禍也是福，尤其是福，也就是說它在客觀上是存在着一個截止期限的，而且就最終的事件發展來說，它能夠形成一定的、顯性的成果，所以，在這種外界的激勵之下，我們其實是可以根據最終的截止時間來規劃自己的各項工作，最終實現某種階段性的成長，着就有點像是外界給我們一個固定的時間段，然後要求我們在這個時間段內完成什麼，人性中對於完成任務的渴望或者說將不確定狀態變成確定狀態的這種強大動力，可以保證至少在一些層面可以讓我們有盼頭，又希望。 回過頭來說，對於任務過程中，如何實現責任重大但是權力不大的一種尷尬平衡，我想，作者給出的建議很多，但是最爲關鍵的在我看來，其實就是能夠塑造出一種感受，即，我想得到的結果也是大家想要得到的結果，大家都是在一條船上。所謂上下同欲者勝，基本上也是說的這個道理。另外一點，就像上本書混合信號中說的一樣，我們要通過很多很多的方式來塑造出這樣的一種態勢，寫到這裏，我想說的是，好像自始至終我表達的其實是一種支持性服務型的微權力運行技術，我不知道大家是否看過這樣一本書，後面我還是會專門對這本書寫書評，即《權力結構、政治激勵和經濟增長：基於浙江民營經濟發展經驗的政治經濟學分析》，我覺得裏面有個觀點用在這裏非常不錯，我們可以視“微權力”的根源其實是一種邊緣化的格局，這個時候，如果說試圖在依靠計劃性指令性的安排恐怕很難獲得一個有效的結果，相反，人民羣衆的力量是偉大的，我們何不當一個服務型的管理者，與人民羣衆緊緊站在一起，羣策羣力，共同實現結果的實現與達成，所謂，獲得實質上的勝利呢！ 僅作爲個人思考記錄使用！

我在建築業從事30餘年的項目管理理論研究和特大型基本建設項目投-建-運的管理實踐。中國的項目管理，雖然作爲製造業大國、基建狂魔，但是項目管理的所謂“跨部門”的端到端流程的特性，在企業的進展並不理想。核心的原因在於科層制企業組織體系下，以部門驅動的組織慣性、利益格局，央國企以“官”爲本位的四維關係和行爲方式，導致端到端流程在企業缺乏組織支撐、文化支撐和運行基礎。

項目管理六步法，是本書的精髓，可參考。 (個人覺得，可以作爲工具書選擇性的讀取需要的部分，即可) 1、明確領導意圖，把握方向很重要。 (書中列舉了很多具體的方法) 2、以終爲始，反推具體的執行路徑。 3、建立組織，明確工作職能和分工。 (每個人擅長的點是不一樣的，力量和時間都是有限的，發揮每一個人的特長很重要) 4、質量管理，明確的標準去把握過程。 5、風險管理， 6、準確的評價，也就是它的成效目標是什麼，要具體明確。

適合目前我所在的中小企業的環境