打勝仗的思想

讀完《打勝仗的思想》，三點特別有共鳴，一是賦予意義感、二是創造性開展工作、三是讓打勝仗成爲一種信仰，這三點彼此交織，共同構築出一套動態、人性化且極具現實意義的行動哲學。 一、賦予意義感：在混沌中點亮明燈 讓我想起了一句話，思考工作，要從大處着眼，小處着手。 書中強調，領導者不僅要“創造共同的回憶”，更要“賦予意義感”。這一點在當下信息過載、價值多元的環境中顯得尤爲關鍵。意義感不是一句空洞的口號，而是團隊成員內在動力的來源。它幫助人們在多任務並行、優先級模糊甚至危機四伏的情況下，依然能夠保持清醒的方向感和投入感。 書中提到：“領導者有責任創造和維護這樣的環境。”這種環境不是靠控制實現的，而是通過構建共享的語境和價值觀來實現的。要在組織中形成一種共識機制，讓每個人理解自己爲何而戰、爲誰而戰。意義感，本質上是一種精神導航系統。 二、創造性開展工作：打破思維的牢籠 “學着想象”這一原則，直指現代領導力的核心困境：我們太容易陷入路徑依賴，習慣於用過去的答案回答未來的問題。作者指出，領導者必須避免假設“第一個答案就是最佳答案”，而應鼓勵重新構想團隊能力的策略性運用。 創造性不是天馬行空，而是一種系統性的能力：它要求我們放棄對“穩定流程”的迷戀，轉而在動態中尋找機會。書中提到的“共創語境”尤爲重要：只有通過組織上下下的視角融合，才能突破信息繭房，看見那些被高層忽略的“微弱信號”。 真正的創造性，來自於賦權與信任。它不是領導者的獨角戲，而是一場集體智慧的協奏。 三、讓打勝仗成爲一種信仰：行動與迭代的儀式 “打勝仗”不是偶然的結果，而是一種文化、一種信仰。這種信仰建立在“對行動的偏好”之上——不是盲目行動，而是在不確定中依然選擇前進、評估、再前進的勇氣。 書中提到：“有時我們甚至還不能完全理解行動可能導致什麼樣的結果，但是，爲了適應新環境，我們需要隨着新環境改變和演化，而不是試圖與之對抗。”這是一種非常務實的智慧：勝利不是等待來的，而是在一次次小規模交鋒中“打”出來的。 而這種信仰的建立，離不開三個關鍵機制： 1. 傾聽與包容：獲取多元視角，避免權力的傲慢； 2. 強調與期望：不斷重申價值觀與目標，防止組織在數字回聲室中迷失； 3. 共創與賦權：讓每個人成爲意義的參與者和勝利的共建者。 總之，打勝仗，是一場意義的遠征。這本書告訴我勝利不僅僅是一個結果，更是一個過程，一種在不確定性中依然保持方向感、創造力和行動力的組織能力。 它要求領導者不再是傳統的“指揮官”，而是意義的編織者、語境的共建者和信仰的守護者。而每一個團隊成員，也不再是被動的執行者，而是帶着偵察兵的敏銳、藝術家的想象和戰士的勇氣，共同走向一場值得奮鬥的遠征。 這本書給我的啓發在於，真正的勝利，屬於那些不僅知道如何贏，更知道爲什麼而贏的人。

現代飛速發展的社會，信息量掌握、知識資源擁有；在繁雜的事物中體會一種輕鬆愉快的工作方式方法，是內心所產生出來的強大的氣場。 沒有“打勝仗的思想”畏首畏尾、怕這怕那是大多數人的通病；走人屬於自己的那部分緣份，好好珍惜眼前人給的力量之源，纔是解開人生路上真正意義的存在感。 （書摘）“打勝仗系列”是關於新技術時代的領導力原則和組織變革的一套新觀念叢書，也是關於在變化與動盪的時代個人與組織如何贏得成功的一套操作指南。 感恩遇見！

馬丁·鄧普西將軍在書中倡導：讓打勝仗的思想成爲一種信仰。 1，讓打勝仗的思想成爲一種信仰！讓打勝仗的思想成爲一種管理信仰！ 2，打勝仗的思想就是絕對包容。世界正在遠離針對事實的辯論，而是轉向敘事之間的比拼。對於希望贏得“敘事之戰”，俘獲用戶之心的公司而言，包容能讓你的聲音真正被聽到！ 3，打勝仗的思想賦予了“組織文化”一個簡明的概念：所謂文化就是“創造一種敘事，一種包容性的敘事”，創作一部富有想象力的“劇本”，構造組織的意識形態。 4，最好的主意並不經常來自組織的高層，相反，往往是前線的團隊成員有着最具創意的解決方案，正是這些方案最後救了我們”“領導者所需要的最重要的信息，常常來自組織的最前沿，而不是組織的中心。 5，“打勝仗的思想”必須建構在“打勝仗的團隊”之上。“二進位時代”，優秀團隊的定義就是：敢於創變。具體而言，就是個人和團隊都要勇於迎接變化，超越自我並創造新的自我，不斷釋放自己的“將星”才能。 6，領導者要重新平衡領導力、權力和控制之間的關係，更多地強調包容，強調有選擇和有目的地放棄控制來加強權力，更少地從權力和控制的角度界定成功，而且要更多地以找到最優的、持久的和可負擔的解決方案來界定成功，這纔是在新的時代中帶領組織“打勝仗”的思想。 閱讀本書，充分學習瞭解了打勝仗思想的三大價值、六大原則與三項領導者本能。 1，三大價值： 1) 激發參與感、個性化和目標感； 2) 締造組織的驚訝神經元； 3) 創造身份感、安全感和秩序感。 通過挖掘社羣領袖，賦予團隊成員與組織目的一致的目標感，打破層級，並主動對小員工的洞察和建議也認真傾聽，理解人對歸屬感的渴望，通過有效的方式爲團隊成員們創造歸宿感，使他們感受到自己在組織中是有意義的、是被平等對待的，提升團隊思想凝聚力。 2，六大原則： 1) 創造共同的回憶，打造歸屬感； 2) 連接努力與意義，爲追隨者賦予意義感； 3) 學着想象，創造性地解決問題； 4) 快速行動，杜絕決策癱瘓； 5) 共創語境，協同組織的每一個層級； 6) 向下屬放權，更要向盟友放權。 領導需着力讓團隊成員們體驗到成功、失敗、被關懷、事情正常的樣子、事情出錯的樣子這5個方面，激發他們爲組織願景努力做出貢獻，將個人價值觀與組織的價值觀想融合，學着想象所有的可能性，有策略完成目標，培養行動的偏好，先行動，在行動中評估，然後調整行動，組織內部的各種知識及信息，協調組織的各項能力，並做到發展包容力、信任感，獲得“聯盟”的力量。 3，三項領導者本能: 1) 傾聽； 2) 強調； 3) 包容； 領導力、權力和控制的關係已經轉變，要影響團隊成員的思想，而非控制。領導力的深層次內涵是：讓每個人爲自己負責，爲依靠你的人和你所在的組織負責，爲同一個組織的同一個目標負責。

沒等電子版出來，感覺很不錯，雙十一買了一套紙質版收藏。雖然沒啥當領導的命，當下的環境，想都不要想，但是不可以沒有自己當好自己領導的心，未來還是可以期待的，無論如何，不能放棄希望。 他山之石可以攻玉，自己一直比較關注美軍的發展建設，興趣就是來自發現美軍很多人軍地兩用，很多軍官退役後也能不靠政府轉業安置在企業管理大展拳腳，想必還是有其過人之處。 美軍這些年一直在轉型升級，在今年十月份的哈佛商業評論上讀到美陸軍嘗試放棄舊辦法採用新方法選拔營長，多維度考覈，儘量杜絕人選人的偏見誤差，選人者和被選者都在選拔中得到成長，對於落選者也有很好的安排，有培訓有補差，讀完真的是感慨萬千，別人其實一直在更新思維升級迭代適應未來多變不確定的環境，反觀自身，有點恨鐵不成鋼的味道吧，也在改變，更多浮在表面，細節落地做的確實不怎麼樣，也不太注意向一切先進值得學習的對手同行學習，瓶瓶罐罐太多，利益糾葛太多，私心私利作祟，難得的改動也是有些走形變樣，真正普惠的東西很多留於紙面口號，落地不高效紮實，不能及時有效解決衆人思想困惑，遮遮掩掩，有時候還是小道消息滿天飛，靠吹風等試水，不太注意蒐集聽取最一線前沿基層的反應消息來及時調整完善決策，等等諸如此類的問題，讓不少人爲此感到失望寒心。 這方面華爲做的確實不錯，有危機感，也在努力變革，向最強者學習，瞄準做個超越老師的好學生。

🌱 閱讀記錄     市場的迷霧：事實不再是堅不可摧的。         世界正在遠離針對事實的辯論，而轉變爲敘事之間的比拼。         想要打敗和你對立的敘事，沒辦法證明敘事的不準確，只能靠徹底淹沒對方的信息。   站在外圍才能看清：抽離         太多聚焦、定義、澄清，會讓對象本身的複雜性和豐富性被削弱，陷入迷霧         只有站在外圍才能看清楚，不識廬山真面目，只緣身在此山中。         思考內核，置身外圍          真正的危險是，你以爲你已經胸有丘壑，但實際上你連自己看見的是什麼都沒有理解。     真正的權力不是控制程度         放權             有時需要刻意的、公開透明的主動放棄控制權。             控制是昂貴的。不可持續的。             環境的變化速度超出我們的控制速度。放權是必選項。控制的代價昂貴。         信息優勢是權力要素             人們天然對組織中的身份層級保持敏感。             不想因爲身份被矇蔽，需要主動打破層級，獲取更加真實的信息。         Lead with empathy              讓follower感受到關心，需要leader投入最稀缺的資源——時間。             套路有很多，套路可以變，不變的是lead with empathy。                 歸屬感營造、公開的衷心稱讚、傾聽、爲提案提出建設性的意見並coach、                 談話開始時先詢問對方或其家人是否安好；慰問、祝賀或感激；遭遇挫折時的電話             傾聽的能力                 需要真誠的傾聽成員遇到的困難，認可他們想到的潛在解決辦法。                 給他們自己領導自己的機會。                 傾聽以理解、包容以賦能、強調以建立期望。             賦予大家的工作意義感：建立共識、建立預期                 該談方向的時候談方向，該談                 預期需要被建立、意識形態需要被強化

如何保持團隊中的每個人對打勝仗的飢渴？ 如何保持每個組織單元對打勝仗的信念？ 如何讓團隊始終保持精悍、靈活、快速反應？ 如何保持整個組織對打勝仗的激情？ 如何戰勝許多大公司的自滿詛咒症？ 如何能夠在每一次無路可退時趟開一條勝利之路？ 以上所有問題，你都可以在“打勝仗系列”中找到答案。 《打勝仗的思想》由擁有41年從軍經歷的陸軍上將和加州大學伯克利分校的天才教師合著而成，敏銳地提出“領導力”的核心在於影響他人的思想，而非控制。領導者想要可持續地保留權力，就要先主動放手一部分權力，有效運用“包容”這個武器，才能聚攏人心，贏得支持！登普西將軍進一步提出了打勝仗的六項原則與三大本能，教會領導者以包容爲武器，爲組織創造歸屬感，團結所有力量去打贏每一場硬仗！

一、敘事戰： 新型領導力，是一種軟實力的操作。需要團結各種各樣的人，建立最廣泛的統一戰線。 對於有爭議的事情，與其辯論，不如敘事。事實的真實與否已經不那麼重要了，但敘事手段是否高明，會變得越來越重要。 互聯網時代加劇了人們的觀點分歧，這是一個後真相的時代，人們都生活在數字回聲之中，很難分辨出哪個是正確的事實。 第一個新型領導力是敘事，組織需要敘事，敘事甚至能取代組織。敘事是廣義的講故事，不一定非得講一個完整的有人物、有劇情、有轉折的故事，只需要用某個主觀的視角，把東西——無論是歷史故事、哲學觀點、科學知識——講一遍，就是敘事。 事實是客觀的，敘事是主觀的。 事實分對錯，會引發辯論，而敘事的關鍵在於是否有趣、能否吸引人的注意力，敘事只會帶來支持者。 事實講邏輯，敘事講感情；事實的價值在於有用，敘事的價值在於傳播；事實一定要準確，敘事可以在傳播中不斷改變，只要保留理念就好。 只要人們認同你的敘事，就會自發地去做一些事情，這種領導力，比傳統的命令與控制更加高明。 美式的軟實力是建立在有錢的這個硬實力的基礎上的，不但讓人因爲你的實力服你，還能讓人內心認同。不光錢多權力大，還能讓人認同，纔是軟實力。 二、有一種統戰叫放權 蜘蛛型組織結構：有一個指揮中樞，美軍，正規軍。 海星型組織結構：去中心化的組織系統，恐怖組織，游擊隊。 重新思考什麼是權力： 控制能帶來很強的權力感，但權力的根本目的不是控制，而是找到一個最優的解決方案。 把控制只當做一個手段，在現代已經越來越不好用了。 減少控制，甚至放棄一些權力，有如下理由： 1.用控制解決問題，難免是一種狹窄的手段，讓人不舒服，即便事情做成了，衝突依然在。 2.保持控制力的成本越來越高。 3.不瞭解具體情況：代際、文化差異太大了。 4.環境變化太快：中央控制很難實時。 想要可持續地保留權力，就必須主動放棄一部分權力。有時候盟友關係比上下級關係更長久，合作的效率比命令和控制更高。 商業應用：放權給粉絲，讓粉絲自己製作推廣內容，效果更好。 放權的目的，一方面是爲了把事情辦得更好，另一方面也是爲了保住權力。放權是讓權力可持續運行的手段。 放權得講條件，組織成員必須得有一種集體歸屬感，否則就會四分五裂。 三、大一統統一什麼？ 真正應該統一的是歸屬感。 被排斥會感到痛苦，甚至會導致智商下降，還會影響身體健康。 人生的意義，最關鍵就是被羣體接納。歸屬感是人之常情，無需教育。歸屬感讓領導力更容易。 18-28歲的年輕人，歸屬感是不穩定的。互聯網時代的年輕人的歸屬感可以來自任何東西，他們的歸屬感需要爭取。 用給人施加恩惠，或者縱容別人的錯誤的手段來換取歸屬感的手段太low。這種建立在個人恩義上的忠誠系統，根本不適合現代化的團隊合作。現代化的歸屬感歸屬於某個集體或者某個價值觀，而不是某個個人。 人心可以爭取，不用收買：可以用真誠的、平等的交流，給最寶貴的資源，就是時間。 1.在會議上真誠地表揚 2.傾聽對方的聲音和意見 3.主動傳授知識和經驗，給一對一的指導 4.隨時向人表示感謝，甚至手寫一個感謝便條 5.在不事先通知的情況下表示關懷 歸屬感有三個部分： 1.身份認同：同鄉、校友、同事…… 2.提供安全感：可以依賴的集體，不被拋棄，有問題有依靠。 3.帶來秩序，提供行動的可預測性： 有了歸屬感，團隊成員才能發自內心聽你領導，有歸屬感的人會自願爲集體服務。形成了秩序，工作才能穩定地推進下去。下屬有安全感，領導纔有安全感。 建立團隊歸屬感最重要的是共同回憶，來自五個方面： 1.成功：一起完成了一項了不起的事情，每個人都做出了貢獻，都很重要。 2.失敗：失敗讓人成熟，一起經歷波折，不推卸責任。 3.關心：被關心是溫暖的。 4.正確的做法：面臨艱難抉擇的時候是如何做決策的，提供榜樣和模板模仿。 5.錯誤的做法：犯錯的時候一起體驗，一起承擔。 有共同的歸屬感而各人思想自由，是君子和而不同。每個人想法很相似但缺乏集體認同，是小人同而不和。 四、密切聯繫羣衆神經元 創業公司對員工的要求比普通公司高得多，每個人都得很有責任感纔行。 如何避免公司的問題，採用規章制度的方式，培訓全體員工，是個高成本的方式。低成本的方式出處模仿人的大腦的驚訝神經元：發現問題，然後向大腦能產生意識的區域彙報，大腦才意識到問題。大腦CEO不是時刻主動尋找問題，而是等着手下隨時彙報問題，就是一種低成本的組織方法。 額頭撲克牌實驗：只要地位差距存在，就必然是底層的人不願意說，高層的人聽不到該聽的。 員工的積極主動和公司的等級制度是根本性的矛盾，只要有等級，底層就不會那麼積極主動。這不是態度問題也不是思想工作問題，而是制度問題。 無法在一個等級森嚴的體制裏講密切聯繫羣衆。 五、指揮官和自己人 要想讓人心甘情願聽你指揮，必須建立深厚的信任感。 一個互信的組織必須有共同的目標，而且必須確保所有人明白這個目標是什麼。 有共同的任務，是最好的團建，最能提升士氣。 不行的領導只敢用自己人，厲害的領導能把任何人變成自己人。 六、爲人民服務於現代管理 要讓手下的人理解做事的意義： 1.說清楚你是誰，你的價值觀是什麼，你想幹什麼。成爲榜樣。 2.給士兵上升和成長的空間，每個人都能成爲更好的人。 3.把知識分享出去，讓每個人都清楚目標的意義，都知道爲什麼要幹這個事情。 把團隊成員當做有思想、可改變、可爭取的人，而不是當成可以隨意擺弄的棋子。 三個領導力本能： 1.傾聽：珍視手下的聲音，建立密切聯繫羣衆神經元。 2.放大：好東西值得放大音量講，思想工作就是放大，能讓團隊建立共同的目標和價值觀，讓團隊行動更可預期。 3.包容：用平等、歸屬感和互信建立包容，讓別人加入我們，給人賦能。

讓打勝仗的思想成爲一種信仰！讓打勝仗的思想成爲一種管理信仰！《打勝仗的思想》賦予了“組織文化”一個簡明的概念：所謂文化就是“創造一種敘事，一種包容性的敘事”，創作一部富有想象力的“劇本”，構造組織的意識形態。在企業中，有兩種組織文化和組織思維。一種是封閉性的循環式文化：創造財富—分配財富—創造財富—分配財富……如果組織月復一月、年復一年地如此循環往復，那麼當它走到一定階段時，就會有一大羣人，包括創始人自身，陷入對組織動力和個人動機的迷茫與焦慮中，這是一種簡陋的實用主義及粗鄙的現實主義文化所帶來的必然結局。另一種是開放性的線性文化：組織中的“他／她”和“他們”在一條直線上奮力奔跑，直線的前方是使命、理想和目標在牽引，直線的後方是一套基於人性、偏於激進的激勵機制在推動，這樣的組織和組織內的個體、羣體，怎麼可能不激情澎湃地打勝仗、一個接一個地打勝仗呢？然而，這仍然是一種工業時代的組織文化，它的前提是組織中有一個先知般的領袖和一大羣“無腦”的、服從型的小人物、“螺絲釘”，創造敘事、劇本是少數人的天然權力，其他人只能在“萬物秩序”的因果鏈上唯命是從。但是，時代變了，而且是從根基上變了，我們正在從數百年來的十進位時代不可逆地跨入“二進位時代”，也即“計算機+互聯網+大數據時代”，人類傳統的思維模式、文化形態和組織邏輯都將前所未有地遭遇顛覆。馬丁·登普西和奧裏·布拉夫曼開出的變革藥方是：創造一個絕對包容的新型組織文化。這包括以下幾方面。正如馬丁·登普西和奧裏·布拉夫曼在《打勝仗的思想》一書中所寫，“最好的主意並不經常來自組織的高層，相反，往往是前線的團隊成員有着最具創意的解決方案，正是這些方案最後救了我們”“領導者所需要的最重要的信息，常常來自組織的最前沿，而不是組織的中心”。“打勝仗的思想”必須建構在“打勝仗的團隊”之上。什麼樣的團隊代表着“二進位時代”——“計算機+互聯網+大數據時代”的優秀團隊？依據《打勝仗的團隊》一書，“二進位時代”，優秀團隊的定義就是：敢於創變。具體而言，就是個人和團隊都要勇於迎接變化，超越自我並創造新的自我，不斷釋放自己的“將星”才能。服務精神是當代領導力的基礎。以色列邊防軍有一個“第十人原則”：如果前面的9個人在認知上高度一致，那麼第十人就必須擔當起“挑錯者”“反對者”，甚至“破壞者”和“顛覆者”的責任。但我們都擁有一個深信不疑的信念：在商業往來中，在本地社區裏，在國家層面和國際事務上，我們所面對的絕大部分難題，都可以通過更好的領導力得以解決。想象力是一種可習得的特質。我們建議領導者要重新平衡領導力、權力和控制之間的關係，更多地強調包容，強調有選擇和有目的地放棄控制來加強權力，更少地從權力和控制的角度界定成功，而且要更多地以找到最優的、持久的和可負擔的解決方案來界定成功，這纔是在新的時代中帶領組織“打勝仗”的思想。因爲這是一個可以看見一切的世界，一個技術打破一切障礙的世界，一個期望值不斷增長、差距愈加明顯、信任日益減少的世界，一個節奏快得令人感到麻木的世界。打過仗的人都知道，最危險的攻擊是那些悄無聲息的攻擊，最致命的打擊常常是讓人措手不及的。處在一個越來越難以驗證事實的世界裏，包容變得更加迫切。它讓我們儘可能地接近事件的信息源頭，還爲我們提供了揭示真相的最佳機會。無論我們多麼努力，仍然會有無法辨別“真相與假象”的情況發生。當可驗證的真相缺失時，不同的說法會激烈爭奪各自的擁躉。當我們不得不去辨別不同的說法時，包容就是最好的武器。只有充分利用多元化的聲音，我們才能儘可能地接近事實的真相。敘事，就是正在塑造“新世界”的首要因素。正如我們所看到的，敘事，正對各行各業以及世界政治舞臺產生越來越大的影響。具體而言，世界正在遠離針對事實的辯論，而是轉向敘事之間的比拼。事實是關於對與錯的，但是敘事，也就是講故事，是不關心誰對誰錯的，敘事所關注的是誰更有趣。究其本質，事實必須基於邏輯，而敘事卻是基於情感。不像對待事實那樣，沒人會要求故事必須精確。故事是真相的衍生品，不是真相本身。所以，故事可以更靈活，因爲它們是靠有趣而得到傳播的，並非靠的準確性。它們不一定要在科學上站得住腳，只需要擁有引人入勝的情節即可。◎　世界正在遠離針對事實的辯論，而是轉向敘事之間的比拼。◎　事實是關於對與錯的，但是敘事，也就是講故事，是不關心誰對誰錯的，敘事所關注的是誰更有趣。◎　事實必須基於邏輯，而敘事卻是基於情感。◎　事實需要驗證才能發揮作用，而敘事只需要被傳播就會獲得力量。◎　對於希望贏得“敘事之戰”，俘獲用戶之心的公司而言，包容能讓你的聲音真正被聽到！希普卡希望創造一個機會，讓像人力車車伕這樣的人有機會與他人共享激情和好奇心。如果你能夠爲被邊緣化了的人羣，無論是選民、公司職員還是社交媒體的一部分用戶提供參與的機會，就可以因此而收穫個性化的“內容彈藥”，這樣的話，大家朝着一個共同目標走下去，你就能充分利用未被開發的資源，用更少的資源收穫更有效的成果。而希普卡的點子是讓社羣成員自己來真正地創造內容。“如果你要將一羣德國科學家與一羣博茨瓦納（Botswana）農場主聯繫在一起，所要用的就是去中心化的分散方式，並且得通過小微意見領袖來展開，這就是我們這個星球的全部力量所在。讓他們成爲故事的創造者，並以一種高度分散的方式傳播故事。我們不是通過屈指可數的幾個媒體渠道，而是要激活50個這樣的小微意見領袖，他們所有人都將使用自己已經建立的渠道來創造內容，而這些內容對其受衆而言是非常細緻入微的。真正的包容，並不意味着無條件地容納一切，而是意味着理解和運用參與感、個性化和目標感這三大支柱。所有這些訓練的核心，都與陸軍收集和使用信息的出色能力有關。其實海星可以再生，因爲它和蜘蛛不同。海星沒有一個集中式的頭部，它是一種分散式的生物體。“與海星搏鬥得越劇烈，海星就會變得越分散，從而也就變得更具彈性和適應性。”“我們學習瞭如何與國家作戰、與組織作戰，”他解釋道，“但是，我們沒有學習如何與網絡組織作戰。這裏所指的兩者的共同點，在於它們都是建立在包容性之上的，雖然並非是以你所想的那種方式。無論你是與客戶交流還是在管理員工，都可以依靠包容性來使信息更個性化，並且更有效地被傳遞出去。告訴你的下屬你想要實現的目標，並且放鬆控制力，允許下屬制定策略來實現你所期望的結果。“社羣領袖的定義正在擴大。任何人都可以成爲有影響力的人。如果你對某件事充滿熱情，而其他人也對此滿懷熱情，但是你又能保持定期更新發帖的習慣，那麼你就有了成爲社羣領袖所需要的全部條件。”要回答這個問題，神經學者面臨着兩個主要的挑戰，一個與時間有關，另外一個與空間有關。神經科學家發現這些錯誤信號是由大腦的特定部位產生的，這些部位是專門發現異常情況的。我們將這些區域稱爲“驚訝神經元”。對於你身邊發生的種種事情，大腦不會去一一篩查所有的相關數據，不會去思考每一條信息及其含義。大腦只管做它自己的事情，在發生意外情況時依靠驚訝神經元發出警報。這是一種非常有效的方法。大腦對驚訝的反應非常敏銳。當發生某件使你措手不及的事情時，你會馬上進行糾正並立即改變你的核心假設，以更好地適應環境。其實，對大腦有效的方法，對組織也同樣有效。組織只需要識別和運用自己的“驚訝神經元”就行。如果你是一家大型機構的首席執行官，並且能夠在發生任何異常情況時馬上有所瞭解，那會怎麼樣？注意，不是要你自己去篩選所有事實，而是由圍繞在你身邊的合適人選去對事實進行篩查，而且你能確保他們所發現的異常情況會傳達給你。這樣一來，你將可以有意識地去應對每一個傳達給你的驚訝反應，並有機會及時改變公司的行動方針，以更好地適應商業環境。那麼，組織是否有可能創建一個類似於大腦應對驚訝反應的流程呢？遺憾的是，僅僅讓我們周邊圍繞着儘可能多的組織“驚訝神經元”是不夠的。我們既需要建立鼓勵“驚訝神經元”發出警報的機制，也需要創造在驚訝神經元發出警報時，能使組織內部協調運作的機制。儘管大衆媒體一直具有塑造公衆意見的力量，但是互聯網已將這種力量交到了每個用戶的手中。5分鐘後，中士回來了，他說這位修女一定要和登普西說上話之後才肯離開。登普西想，看來這也許確實是位修女。他回憶起曾在新澤西州貝永市（Bayonne）就讀的語法學校，學校裏教他的修女們就是這樣頑強和堅持的。賦予意義感”是將意義注入組織成員每天需要負責處理的工作之中。“滑向冰球要去的地方，而不是冰球現在所處的地方”。他在招募球員時會“先找好的傳球手，再找好的投球手”，因爲好的傳球手能看到好的投球手可能會錯失的機會。在新的環境中，領導者都應首先運用領導力原則的第三條：學着想象。“要麼帶頭，要麼跟上，要麼躲開。”他們面對的問題是存在解決方案的，解決方案存在於絕對包容的原則之中。我們可以用絕對的包容來對抗某些過於絕對的排斥思想。讓打勝仗的思想成爲一種信仰。他是一位很好的傾聽者、一位充滿耐心的老師，也是一個擁有絕不妥協的原則的人。打勝仗的思想就是絕對包容。這套理論號召領導者要強調和他人的共同之處，而不是強調不同之處。這套理論還強調了絕對包容；通過這裏提供的原則和本能，領導者會發展出對包容而不是對權力的傾向。我們堅定地相信，包容的領導力思想可以使領導者和組織對其所面對的問題和相應的解決方案有更多的想象力和理解力。包容的領導力思想可以讓國家獲得更強的實力，讓企業獲得更強的競爭力，讓軍事行動獲得更長效的成果，讓各個層面的領導者“打勝仗”。士兵們必須互相信任。他們只有相信自己身邊的其他士兵，相信那些陪着他們的醫護人員、那些從頭頂飛過的飛行員和指引他們方向的指揮官，纔會願意把自己暴露在危險之中。缺了信任，一支軍隊幾乎無法完成任何目標；有了信任，這支軍隊幾乎可以完成任何目標。信任是隨着時間建立起來的，信任是從包容開始的。包容打開了理解和機遇的大門，包容是針對不確定性和誤解的靈丹妙藥，包容爲你贏得最廣泛的支持。

《打勝仗的思想》讀後感 | “戮力同心”，方能不斷打勝仗 在人類各類組織中，企業與軍隊組織最多共通性：必須不斷打勝仗、“活下來”和“活的強大”是兩者共同的底線追求。 企業的發展、團隊的管理，可以向軍隊學習怎樣打勝仗，馬丁·鄧普西將軍在書中倡導：讓打勝仗的思想成爲一種信仰。閱讀本書，充分學習瞭解了打勝仗思想的三大價值、六大原則與三項領導者本能。 l  三大價值： 1)   激發參與感、個性化和目標感； 2)   締造組織的驚訝神經元； 3)   創造身份感、安全感和秩序感。 通過挖掘社羣領袖，賦予團隊成員與組織目的一致的目標感，打破層級，並主動對小員工的洞察和建議也認真傾聽，理解人對歸屬感的渴望，通過有效的方式爲團隊成員們創造歸宿感，使他們感受到自己在組織中是有意義的、是被平等對待的，提升團隊思想凝聚力。 l  六大原則： 1)   創造共同的回憶，打造歸屬感； 2)   連接努力與意義，爲追隨者賦予意義感； 3)   學着想象，創造性地解決問題； 4)   快速行動，杜絕決策癱瘓； 5)   共創語境，協同組織的每一個層級； 6)   向下屬放權，更要向盟友放權。 領導需着力讓團隊成員們體驗到成功、失敗、被關懷、事情正常的樣子、事情出錯的樣子這5個方面，激發他們爲組織願景努力做出貢獻，將個人價值觀與組織的價值觀想融合，學着想象所有的可能性，有策略完成目標，培養行動的偏好，先行動，在行動中評估，然後調整行動，組織內部的各種知識及信息，協調組織的各項能力，並做到發展包容力、信任感，獲得“聯盟”的力量。 l  三項領導者本能: 1)   傾聽； 2)   強調； 3)   包容； 領導力、權力和控制的關係已經轉變，要影響團隊成員的思想，而非控制。領導力的深層次內涵是：讓每個人爲自己負責，爲依靠你的人和你所在的組織負責，爲同一個組織的同一個目標負責。 《打勝仗的思想》啓發讀者重視思想革新，並指導提出可執行的有效建議，在思想上“戮力同心”——齊心合力,團結一致，方能不斷打勝仗！ 二〇二一年二月十七日

書名引誘了我，此書不應該打開。 封面上的英文是“最大限度的包容”，翻譯成“打勝仗的思想”或者副標題隱晦難懂。 這是一本非常淺顯並且非常囉嗦的“領導力”基礎知識。