深度轉變：讓改變真正發生的7種語言

《深度轉變：讓改變真正發生的7種語言》探討爲什麼人們常常實現深層次變革。作者提出，思維有自己的“免疫系統”，它在多數情況下保護人們免受外界傷害，同時也會排斥新的思想，阻礙正向的改變。書中介紹的7種語言方式克服這些內在障礙。 1. 承諾：發現你要爲之奮鬥的信念。 2. 擔當：直面自身問題。 3. 對抗性承諾：探查阻礙改變的“免疫系統”。 4. 小假設：證明假設不是真理。 5. 持續關注：傳遞積極行爲的重要性。 6. 公共協議：用集體的力量維護規則。 7. 解構性批評：將衝突轉化爲學習機會。 推薦給以下人羣閱讀： - 領導。 - 嘗試突破的個人。 - 心理諮詢師和教練。 - 對心理學、管理學感興趣的人士。 總之，《深度轉變：讓改變真正發生的7種語言》實用性強，適用於願意深度學習和實踐的人。

〖後期編輯〗簡化的目的是爲了更好的幫助自己理解這本書，相當於略讀的一部分，不是〖可以不看了〗。 ————我是分割線，下面是第一次的內容 寫的太複雜了，我給家人們簡化描述一下: 很多人都有很多沒有實現的願望，爲什麼呢，因爲本質上，是你沒有真正看清楚願望無法實現的原因是什麼 如果你希望真的弄明白，那麼這麼做:我們用案例說明。 1，願望:減肥 2，實際:沒成功，美食太有誘惑力 3，爲什麼？隱藏原因:我認爲美食是人生意義的一部分，不可捨棄。 4，所以假設我失去美食，我會認爲人生少了很多意義。 你看，1和3實際是衝突的。 而從1到4這個過程，是大多數轉變無法實現的全部歷程。 現在，我們可以看清楚這個歷程，並且逐步開始改變: 1，先在生活中，觀察我們這4個歷程（我是怎麼被美食打敗的） 2，開始做出微小而無害的改變（偶爾抗拒一頓美食，觀察自己是不是真的覺得人生沒意義了） 3，發現真相:其實不是這樣，人生意義很多 4，逐步改變。 原理很簡單，這個跟佛法的{如實觀}有些類似，知道自己是如何被無意識制約的，看清楚自己決策模式的心理底層邏輯。 爲了更好的改正，我們需要進去一個組織（兩個人以上就好），用來時刻提醒自己。 寫的太囉嗦了。

🌱在你認真思考的過程中， 同伴能對你產生多大的影響， 始終只取決於你自己。 在思考的過程中，你或許需要篩選一下，在他人的影響中，有哪些是你完全可以接受的，又有哪些會令你爲了體面而徹底保持沉默，最終導致你對同伴絕口不提自己的真實想法。 🌱聆聽者的準則 作爲聆聽者，基本準則如下： 不要向他人指出 你認爲他遺漏了一些事情。 你完全不必從自己的經驗知識出發，爲他人的處境提供一些你自認爲有益的建議；不必讓別人去改變或重新思考他們的觀點；不必用任何方式給別人講道理。相反，你應該做一個合格的聆聽者，允許其他人得到自由表達的機會，並讓他們通過公開表達的過程（這種機會非常難得），充分反思他們自己的想法。

藍魚溫故知新——把厚書讀薄，再把薄讀厚 【一句話講什麼】 《深度轉變：讓改變真正發生的7種語言》指出：人們之所以反覆陷入舊思維和舊關係，是因爲心智免疫系統排斥新觀點；書中提出的 7 種語言既能拆解個人深層假設，又能重組團隊與組織的互動方式，從而促成真正且持久的改變。 【核心問題】 如何打破個人與組織“知道卻做不到”的悖論，讓承諾轉化爲持續行動？ 最適合哪些人讀： • 感到自己或團隊“說得多、做得少”的管理者與員工 • 希望深化教學、培訓或輔導效果的學習設計者 • 對自我成長、組織變革感興趣的一線實踐者 【全書核心框架】 核心主題：通過 7 種語言重構思維與溝通，實現個人與組織的深度、持久轉變。 關鍵模塊： ​​心智免疫系統​​——爲什麼改變如此困難 ​​第 1～4 種語言​​——拆解內部心理模式 ​​第 5～7 種語言​​——重塑人際與組織關係 ​​從個體到組織的落地路徑​​ 模塊關係：先解釋“爲何難” → 再給出“拆自己”工具 → 再給出“連他人”工具 → 最後給出“規模化”方法，形成遞進式閉環。 邏輯鏈條：問題識別（舊思維→舊行爲→無法達成目標）→ 解析根源（心智免疫系統）→ 工具介入（7 種語言）→ 行動循環（觀察-解構-重組-驗證）→ 深度轉變。 【20%最關鍵內容】 核心概念： 通俗解釋： 爲什麼重要： ​​心智免疫系統​​ 我們的思維像身體一樣有“抗體”，會排斥新觀點 阻止改變發生的主要根源 ​​大假設（Big Assumption）​​ 一層不變、支撐一切卻容易出錯的信念 識別並拆解它才能打開學習空間 ​​解構性對話​​ 一種“越衝突越學習”的對話框架 讓分歧成爲資源而非障礙 ​​積極傾聽，闡明分歧​​ 對方感到被理解，衝突被語言“拉開”以便思考 第 2 種語言的關鍵動作 ​​搜索與重複搜索 (S+reS)​​ 請求繼續思考、尋找獨特小方案 避免急於求成，把衝突當學習車 ​​個人承諾語言​​ 把“我應該”變成“我承諾”，激活行動動機 從談話走向行動的橋樑 ​​學習-去做循環​​ 學-思-行-再學的閉環 持續修正、防止回到舊模式 【可執行清單（落地版）】 • ​​自我檢測​​：記錄一次讓你立刻站隊的爭論，標出你聽到的“隱含前提”，找出自己的大假設。 • ​​運用積極傾聽​​：在下一次團隊討論前，寫下對方可能的立場，複述給對方聽，得到對方確認後再進入解決方案探討。 • ​​啓動 S+reS​​：當分歧出現，先問“我們能對這個問題繼續思考嗎？”並邀請對方各寫一條“獨特且可測試”的小方案。 • ​​語言升級​​：把所有“我應該/必須”改寫成“我承諾”，並寫下可衡量的首步行動與時間表。 • ​​建立學習-去做循環​​：每完成一個行動，回顧“學到了什麼→下一步是什麼”，用 3 人小組每月覆盤一次。 通過以上步驟，你就能把書中的 7 種語言真正轉化爲看得見、做得到、落得下的改變工具。

改變真的很難，習慣性免疫真的很無奈，只有改變自己的語言習慣，才能改變自己行爲習慣，行爲習慣才能改變自己的思維習慣，積極心態是基石

在這本實用性極強的書中，作者將帶領我們踏上一段深入的自我探索的旅程，通過分析語言方式讓我們找到隱藏在固有思維中的那股阻礙改變發生的力量，並最終戰勝這股力量。 本書中豐富的案例和練習，將幫助你學會運用如下7種語言方式，從而實現個人和組織的深度、持久的轉變。 1）承諾：發現你要爲之奮鬥的信念。 2）擔當：直面自身問題。 3）對抗性承諾：探查阻礙改變的“免疫系統”。 4）小假設：證明假設不是真理。 5）持續關注：傳遞積極行爲的重要性。 6）公共協議：用集體的力量維護規則。 7）解構性批評：將衝突轉化爲學習機會。

2022年第81本閱讀書籍《深度轉變：讓改變真正發生的7種語言》閱讀筆記 作者：羅伯特.凱根 麗莎.拉斯考.萊希 字數13.1萬字 本書介紹了7種新語言。前4種用於轉換陳舊的思維模式，後3種用於轉換陳舊的社交模式；前四種用來初步建構一種新技術，後三種用來保持和升級這一技術。關鍵是在實踐練習中深化這7種語言。 第一種語言：從抱怨到承諾。對抱怨者的溝通和重建是理解他（或你自己）再轉換另一種思路去看到最重要最珍貴最值得事物從而找到對自己的承諾。 第二種語言：從責備他人到個人擔當。從指責道擔當：直面自身問題。一般的默認模式，你遇到了敵人，但敵人並不是自己。 第三種語言：從新年宏願到對抗性承諾。 第四種語言：從制約我們的“真理”到我們能駕馭的假設 第二部分，社會語言：促進關係和組織轉變的三種語言 1.從獎勵和讚美到持續關注：傳遞積極行爲的重要性；又被重視的價值，默認模式，用間接的不具體的賦予他人價值。用直接性、具體化、非定性：提高信息質量的三個因素。 2.從規則政策到公共協議：用計提的力量維護規則。制定公共協議，達成第一列承諾的集體路線。從依靠正直原則到創造更廣闊的組織正直。 3.從建構性批評到解構性批評：將衝突轉化爲學習機會。建構性批評背後未經檢驗的大假設，是對人們大假設的十大挑戰。解構性衝突源於這樣的信念，衝突本身並不是危險或異常的，危險和異常的是一個熟悉的框架，他將衝突歸咎於個人特性的貶義特徵。將衝突轉化爲關於前提、信念和假設的分歧、一種可敬而內容豐富的差異。將衝突定義爲一種促進學習的方式，那麼所有的情況都將是組織資產增長。 把簡單的道理說得這麼晦澀難懂的作者我也是很暈菜。也許是翻譯人員的問題，也許是我腦回路不夠。 有在砂礫中尋找黃金的感覺！

語言和思維習慣偏學術，需要有概念能力才能理解，一旦理解啓發相當多。分享一段讀書筆記（更多是觸發的領悟和聯想）： 第六章，從規則政策到公共協議：用集體的力量維護規則 1、一個顛覆性概念：“學習”是基於實證、行爲的調節，即對一個既定刺激做出反應的改變行爲。 2、回看三板斧價值觀：公共協議的目的不是爲了不違反，而是爲了違反的現象出現，即通過“既定刺激的出現，來讓人們做出突破性反應，使承諾成爲承諾的過程中體驗到自身諸如正直等品質，爲組織注入”能量。比如我爲迭代的戰略共創會中注入的幾個公約，“跳進水裏，一起游泳”、“說人話、說真話”……“透過事看見人看見心看見成長”可以再次升級爲公約，每個人都做一個自我打分，每一條都可以做到幾分，事實上在整個工作坊的過程中，每一次違背這些公約的現象出現，都將成爲一個集體學習的機會。在點評和反饋的過程中，爲組織注入了能量。 小組在共識和分享個人目標和組織目標後，討論公約時，往往沒有談論到如果出現違反會怎樣，以及違反後的交流討論帶來更深覺知和團體動力（比如盧克的第一次對話，與第二次對話的模擬，多少幫助成員獲得了“覺知”，） 3、一個idea to平行大學：一個EPCOT協議社區，通過體驗領導者與領導過程獲得學習，即練習反手，將“違規行爲當成一種資源”獲得職業發展中的團隊溝通與協作等技能，設定“學習教室”，每個人爲自己負責、同時也爲組織負責，感知“邊界”。以學習者的身份，而非懺悔者的身份。 “建立臨時的“局部等級制度”，以完成特定任務或執行特殊功能，但是，這是由集體授予的臨時職能，權威不能永久地隸屬於特定人羣。所以，所有小組成員都既是領導者也是追隨者”——這個實驗，是在發展潛能。在實際現實中，每個人的能量的確是存在差異的，並且在人跟人的互動當中就會存在某些人很容易成爲被信任的權威，有些人主動想要去依附、追隨。每個人都能成爲領導者領導他人，還是挺不容易的。所以，可以在專業方面確立一個相對優勢，幫助構建一個個8人的團隊結構組合。8人run一段時間後，還可以重新組合。 4、能量觀：個體對組織的影響，是消耗組織能量還是在爲組織注入能量。 5、關於滋養：當一個組織中發生違規行爲，一個組織成員的越界行爲，引發組織其他成員的反應，每個人體驗到一個組織機制的運行，即成員爲了維護規則而做出的反應，加強了成員對組織正直的體驗，被尋求支持的人（關鍵節點）他的反應，也使得越界者被組織溫柔的抱起，放回邊界 。 6、OC的點：“我們是如此渴望一種共享體驗的感覺，所以才覺得四萬人在體育館觀衆席參與“人浪”十分有趣”——創造“我們”的感覺。 7、反饋要求/點評格式：直接、具體、只描述自己（非定性）可以結合在絕對坦率四象限中，即絕對坦率-虛情假意；自大粗暴-care成長 自上而下的權威評價（獎勵、讚美），也是可以的吧？結合分享假設、澄清意圖，信息流動的質量更高。 8、高質量信息的定義（在是什麼，和爲什麼的層面） 信息質量： - [ ] 關於趨勢的感知、掃描了什麼 - [ ] 關於競爭環境的感知、掃描了什麼 - [ ] 關於客戶及客戶需求的感知、掃描了什麼 流動質量： - [ ] 關於底層的邏輯假設 - [ ] 關於意圖 - [ ] 關於誰的需要與誰的work 圍繞高質量信息，組織做了什麼，沒做什麼，阻礙了高質量信息的流動的？有哪些組織習慣、底層是何種組織心智？看見何種假設？ 第七章從建構性批評到解構性批評 1、對解構方法的學習：回看《奇葩說》辯論博物館失火救貓還是救畫 2、解構炒股的一些原則：用探詢假設來檢驗炒股邏輯

千萬別看，累死牛的書。 1-典型的教授跨界寫書： 結構清晰、有獨到觀點、內容有實用的部分。 但： 這種書，給非專業公衆，需要科普易讀； 論文，給專家學者，學術嚴謹性； 要求確實不一樣； 2-翻譯極差，懷疑是早期ai翻的，24年的ai絕對比這個好； ❤️說人話：這書 1-找目標：從自己對生活的不滿意中，找到想要提升的對象，也就是咱要設定的目標，注意這個目標可能不是表象，要挖掘深層次的目標 2-找原因：挖掘深層次的思想執念，比如思維誤區、或者僅僅是處理問題的方式； 3-從根本解決它： ❤️大綱 7種新語言。 前4種思維模式，用來初步建構一種新技術； 後3種社交模式，用來保持和升級這一技術。 還有一個從建構性批評到解構性批評。 🌈第一部分：思維模式 👍第一種語言：從抱怨到承諾。 對抱怨者的溝通和重建是：認同理解他，轉換另一種思路去看，對自己的承諾。 👍第二種語言：從責備他人到個人擔當。 指責到擔當也就直面自身問題。 你遇到了敵人，但敵人並不是自己。 👍第三種語言：從新年宏願到對抗性承諾。 👍第四種語言：從制約我們的“真理”到我們能駕馭的假設 🌈第二部分，社會語言：促進關係和組織轉變的三種語言 👍第五種語言：從獎勵和讚美到持續關注： 傳遞積極情緒和行爲。 持續關注、讚美。 誇獎行爲非結果、具體細緻、不定性展望提升空間。 👍第六種語言：從規則政策到公共協議：用集體的力量維護規則。 制定公共協議，達成第一列承諾的集體路線。從依靠正直原則到創造更廣闊的組織正直。 👍從建構性批評到解構性批評：將衝突轉化爲學習機會。 建構性批評背後未經檢驗的大假設，是對人們大假設的十大挑戰。 解構性衝突源於這樣的信念，衝突本身並不是危險或異常的，危險和異常的是一個熟悉的框架，他將衝突歸咎於個人特性的貶義特徵。將衝突轉化爲關於前提、信念和假設的分歧、一種可敬而內容豐富的差異。將衝突定義爲一種促進學習的方式，那麼所有的情況都將是組織資產增長。 ❤️細化部分內容： 第六章，從規則政策到公共協議：用集體的力量維護規則 1、一個顛覆性概念：“學習”是基於實證、行爲的調節，即對一個既定刺激做出反應的改變行爲。 2、回看三板斧價值觀：公共協議的目的不是爲了不違反，而是爲了違反的現象出現，即通過“既定刺激的出現，來讓人們做出突破性反應，使承諾成爲承諾的過程中體驗到自身諸如正直等品質，爲組織注入”能量。比如我爲迭代的戰略共創會中注入的幾個公約，“跳進水裏，一起游泳”、“說人話、說真話”……“透過事看見人看見心看見成長”可以再次升級爲公約，每個人都做一個自我打分，每一條都可以做到幾分，事實上在整個工作坊的過程中，每一次違背這些公約的現象出現，都將成爲一個集體學習的機會。在點評和反饋的過程中，爲組織注入了能量。 小組在共識和分享個人目標和組織目標後，討論公約時，往往沒有談論到如果出現違反會怎樣，以及違反後的交流討論帶來更深覺知和團體動力（比如盧克的第一次對話，與第二次對話的模擬，多少幫助成員獲得了“覺知”，） 3、一個idea to平行大學：一個EPCOT協議社區，通過體驗領導者與領導過程獲得學習，即練習反手，將“違規行爲當成一種資源”獲得職業發展中的團隊溝通與協作等技能，設定“學習教室”，每個人爲自己負責、同時也爲組織負責，感知“邊界”。以學習者的身份，而非懺悔者的身份。 “建立臨時的“局部等級制度”，以完成特定任務或執行特殊功能，但是，這是由集體授予的臨時職能，權威不能永久地隸屬於特定人羣。所以，所有小組成員都既是領導者也是追隨者”——這個實驗，是在發展潛能。在實際現實中，每個人的能量的確是存在差異的，並且在人跟人的互動當中就會存在某些人很容易成爲被信任的權威，有些人主動想要去依附、追隨。每個人都能成爲領導者領導他人，還是挺不容易的。所以，可以在專業方面確立一個相對優勢，幫助構建一個個8人的團隊結構組合。8人run一段時間後，還可以重新組合。 4、能量觀：個體對組織的影響，是消耗組織能量還是在爲組織注入能量。 5、關於滋養：當一個組織中發生違規行爲，一個組織成員的越界行爲，引發組織其他成員的反應，每個人體驗到一個組織機制的運行，即成員爲了維護規則而做出的反應，加強了成員對組織正直的體驗，被尋求支持的人（關鍵節點）他的反應，也使得越界者被組織溫柔的抱起，放回邊界 。 6、OC的點：“我們是如此渴望一種共享體驗的感覺，所以才覺得四萬人在體育館觀衆席參與“人浪”十分有趣”——創造“我們”的感覺。 7、反饋要求/點評格式：直接、具體、只描述自己（非定性）可以結合在絕對坦率四象限中，即絕對坦率-虛情假意；自大粗暴-care成長 自上而下的權威評價（獎勵、讚美），也是可以的吧？結合分享假設、澄清意圖，信息流動的質量更高。 8、高質量信息的定義（在是什麼，和爲什麼的層面） 信息質量： - [ ] 關於趨勢的感知、掃描了什麼 - [ ] 關於競爭環境的感知、掃描了什麼 - [ ] 關於客戶及客戶需求的感知、掃描了什麼 流動質量： - [ ] 關於底層的邏輯假設 - [ ] 關於意圖 - [ ] 關於誰的需要與誰的work 圍繞高質量信息，組織做了什麼，沒做什麼，阻礙了高質量信息的流動的？有哪些組織習慣、底層是何種組織心智？看見何種假設？ 第七章從建構性批評到解構性批評 1、對解構方法的學習：回看《奇葩說》辯論博物館失火救貓還是救畫 2、解構炒股的一些原則：用探詢假設來檢驗炒股邏輯

積極尋找那些讓你對大假設產生懷疑的經歷，並對自發抵制和挑戰假設的行爲保持警惕：你是否注意到有些經歷在暗示，你的假設可能是不準確、不合適，甚至是錯的？我們鼓勵人們把假設視爲猜想，而不是事實；我們要求他們對任何可能動搖假設的經歷或情況保持警惕。