13+1體系：打造持續健康的組織

引用作者自己的一句話作爲對本書的評價：““13+1”的定位是把管理的小學教育做好，是教會大家最基礎的東西”。 戰略>組織>人是“13+1”的第一個知識點。也就是說我們考慮人的問題，要放在組織的框架下考慮；考慮組織的問題，要放在戰略的框架下考慮。 兩隻手：一手抓事，一手抓人。我們每個人都有兩隻手，都在用兩隻手，無論你是左撇子還是右撇子。在管理上，我們其實也有兩隻手，也要使用好兩隻手：一手抓事，一手抓人。這兩隻手是相互關聯的，一方面我們是通過人去做事，另一方面我們是通過做事去判斷人。我們不能只會抓事，不會抓人；或者只會抓人，不會抓事。這是“13+1”的第二個知識點，也是“13+1”背後的邏輯。 組織保障要關心4個方面：“架構”“KPI”“計劃”和“激勵”，而且必須是按這個順序，一環扣一環。 “13+1”最早有兩個主旨，一個是“尋找和建設一個持續健康的組織”，而另一個就是“CEO和Top10所必須掌握的管理ABC”。 爲了實現公司的使命和願景，我們要約法三章，清晰地告訴員工我們的要求，包括鼓勵什麼、反對什麼。員工需要聽到我們明確的聲音、態度，而不是模糊不清或模棱兩可的。這些也是我們日積月累做生意攢下來的、待人接物的成功之道。 價值觀不在多，三五條足矣，要少而精，立一條是一條。價值觀不考覈，就是瞎扯。有了使命、願景、價值觀，再考慮戰略。 “271”是殘忍還是仁慈？這樣做，看似比較殘忍，實則非常仁慈。 價值觀就是你的商業模式。好的價值觀是從商業模式當中提取出來的，這種價值觀容易落地。你不用給員工培訓，員工都知道。因爲你的業務就是這麼做的。用通俗易懂的語言。 價值觀和業績的考覈佔比分別是：高層50%/50%、中層30%/70%、基層20%/80%。 謝家華是一個非常成功的連續創業者，他的傳記《三雙鞋》講述了他的成長和創業歷程。他的公司Zappos是美國一家線上賣鞋的公司，後來以12億美元的價格賣給了亞馬遜。在Zappos買鞋，你買一雙，Zappos會發三雙讓你試，然後再免費寄回另外兩雙。客戶的忠誠度因此非常之高，甚至很多人會因爲各種事情打他家熱線諮詢，比如哪裏有好餐廳、電影院，等等，都會得到認真的答覆。這是一家以企業文化著稱的公司，曾經是《財富》雜誌評選的最佳僱主第一名。 而公司的文化和謝家華的管理模式息息相關，舉一些例子： ·謝家華早年的第一家公司LinkExchange在1998年以2.65億美元的價格賣給了微軟。當時公司要求他再留任12個月CEO，開價4000萬美元。中午他出去喫飯時，想了想，覺得實在不想再和價值觀不一樣的人再在一起共事，於是下午就辭職了，後面的錢也不要了。 ·從那以後，他再創業，把文化價值觀放在第一位。再也不希望自己公司的味道變到連自己都待不下去的地步。 ·招聘過程中，有兩輪面試，一輪看能力，一輪看價值觀。很多有才的人都因爲價值觀與公司文化不符而被拒。 ·新人加入後，就開始文化價值觀培訓。 ·新人加入的第一個月結束時，可以選擇離開。而且離開時還可以拿走2000美元作爲補償。（發生率約1%）（這招很厲害！也很到位！你公司敢這麼做嗎？我認爲這一招看似花錢，其實省錢！） ·公司每年的文化手冊，每個員工都可以參與編寫，想寫什麼就寫什麼。管理層只有排版和改錯別字的權力。（真開放透明！） ·記者可以採訪公司任何人。公司其實每天都在接待各種慕名來參觀的人。 ·公司的文化追求是提供幸福：爲員工提供幸福，爲客戶提供幸福。 《三雙鞋》的英文名就是Delivering Happiness（提供幸福）。謝家華認爲：你的文化就是你的品牌，每個員工就是 你的品牌形象大使。 爲什麼價值觀重要：立規矩、招對人，用 價值觀管理勝過用制度管理。 進會議室之前，我已經知道要幹什麼了。討論的目的是看看有沒有人能說服我，能改變我。戰略一定不是討論出來的，但是沒有討論的戰略都是胡扯。 聚焦、數一數二：儘可能讓你的產品和服務與衆不同，讓顧客像膠水一樣黏住你。 選擇、排序、取捨，集中資源產生競爭優勢。 使命是一輩子的，願景是十年的。戰略是打法，是經過一系列的分析和判斷，給公司定的方向。戰略的表達是一頁紙，一段話或一幅圖。怎麼讓戰略從抽象到具象——把戰略轉化爲三年規劃。十年願景是公司的長期目標，三年規劃是公司的中期目標。三年規劃是實現戰略的三年路徑，即把戰略轉化爲今年、明年、後年的粗計劃。 好的棋手下棋，是走一步，同時計劃兩步、想三步。做生意也要如此。對三年規劃的另一個非常形象的比喻就是“三塊肉”：“喫一塊、夾一塊、看一塊。”“喫一塊”指要做好今年該做的事；“夾一塊”指同時把明年要做的事準備起來；“看一塊”指還要盤算和準備後年的事。 每一點都要儘可能詳細些，要符合目標設定的SMART原則：明確、具體（specific），有數字、可衡量（measurable），跳起來夠得着、可實現（attainable），相關的、有價值（relevant）、有時效（機不可失，失不再來）（time-bound）。 第9個模塊“計劃”應該是瞄準第6個模塊“一年1～3件事”的。明白了這個邏輯，上面的問題就容易解決了。 在整個“13+1”的體系裏，一共給CEO制定了兩個KPI：三年規劃、一年1～3件事。這1～3件事是能帶來突破的事，是不做就會貽誤戰機的事。 戰略之後，最需要做的一件事是：迅速調整組織。戰略最後不該只是一個計劃，而是你落實到了什麼樣的組織、誰來幹、考覈指標是什麼。落實這三個問題才叫戰略落地。 在阿里巴巴，每次有人彙報新的商業計劃時，別人通常會先看看彙報材料裏面有沒有“組織保障”的內容。如果沒有，那這個彙報也就不用看了，因爲這說明你就沒準備好要怎麼樣把事情落地。 組織保障工作是有方法和有要求的，涉及的內容包括： ·分工，責任劃分。 ·分任務，目標分解。 ·分資源，各需要多少人、錢、時間。 ·定獎罰，做到怎樣獎勵和做不到怎樣懲罰。 對應的就是四個模塊、四個動作，並且要按這個順序： 7　架構>8　KPI>9　計劃>10　激勵 戰略決定組織，組織決定人。戰略想明白了，才知道如何搭組織；組織想明白了，才知道如何去用人。 是對的，分也是對的。一成不變是不對的。只要覺得哪裏味道不對了，該變就得迅速地變。這種擁抱變化的組織變動能力也是一種競爭力。 阿里巴巴的經驗就是：老人做新事，新人做老事。最怕的就是新人做新事。這些都是真金白銀買來的經驗和教訓。 老人做新事：老人有着對公司文化、政策、流程和資源熟悉的優勢，做新事能讓他找到工作的新鮮感和新的激情。 新人做老事：新人首先需要對公司文化、政策、流程和資源進行熟悉和了解，他們在做老事的過程中，說不定還可以爲公司帶來新的思路。 老人+新人組合的模式也是可以的。 人是爲組織服務的，組織是爲戰略服務的。組織能力是一種競爭力。 如果沒有對Top10的考覈，後面計劃、激勵，以及執行層面的一系列動作，包括領導力都只能空轉，沒了發力的抓手。 老闆總希望請個好的HR把這些活兒都攬過去，以爲HR就是所有方案的制訂者和實施者。這種觀點非常普遍。好的HR應該是潤物細無聲地存在着。“1+1+HR”裏三個人的權重分別是：40%、40%、20%。也就是說一個公司的組織能力，40%的責任在CEO，40%的責任在Top10，只有20%在HR。 這四種資源分別是：工資、獎金、股票和機會。還記得“271”（差異化管理）嗎？要點就是八個字：區分開來，區別對待。更簡單、更直接的算法是：“271”對應的是“460”，即前20%的員工拿走40%的獎金，中間70%的員工拿走60%的獎金，後面10%沒有獎金。 一般好公司傾向提供中上的待遇。如75分位的待遇，即和市場比，75%的公司待遇比你低，25%的公司待遇比你高。 華爲令我印象深刻的一句話就是“不要讓雷鋒喫虧”。 可是做完前面10個模塊的工作，纔算完成了全部工作的20%。 那其餘的80%的工作是什麼呢？ 就是——抓執行，拿結果！ 在“13+1”裏，我們前面10個模塊都屬於規劃（P）環節。接着我們將通過溝通和考覈這兩個模塊來完成執行（D）、檢查（C）和行動（A）。 《快速反饋》（FAST Feedback），作者是布魯斯·圖爾甘（Bruce Tulgan）。 a）頻率（frequency）：溝通要講究頻率。不同的溝通，要考慮需要隔多久一次最合適。 b）準確（accurate）：溝通需要用準確的信息，比如找數據、做報表，收集準備好信息，能大大提高溝通效率。 c）具體（specific）：溝通表達要明確具體，目的就是要讓對方明白清楚，減少歧義和誤會，不要讓對方猜測。 d）時效（timely）：什麼事情可以等，什麼不可以等。 Top10成員之間溝通要坦誠，鼓勵爭吵。最怕不痛不癢，你好我好而其實最後誰都不好。通則不痛，痛則不通。如果當面不能有什麼說什麼，總是讓人猜測和揣摩；如果當面不講，背後議論，那麼公司很可能變得效率低下，反應遲鈍。 推薦大家仔細閱讀傑克·韋爾奇《贏》的第二章“坦誠”。這是一個非常重要的話題，做到了可以大大提升Top10和團隊的溝通效率。坦誠可以做到，但要花時間（GE花了20年）。要想做到坦誠，你就需要獎勵它、表揚它、談論它，並且以身作則。他說一開始，坦誠令人害怕，但慢慢會看到效果。他說坦誠令我成功。 考覈就是對員工的一個階段的表現進行總結，給予正式的評價，並兌現獎罰。這裏的“一個階段”，因爲崗位不同，考覈的週期也不完全一樣，分爲月度、季度、半年和年度四種。在“13+1”體系裏，建議即使不做季度考覈，也要每季度進行一次“271”排序（見價值觀模塊）。 在企業管理上，我們把盤點的思路用在人身上，應該以人爲中心，每年做一次專題會議。在這個會上，CEO和Top10應該花時間“過手裏的牌”，包括部門裏有什麼人，哪些是“2”，哪些是“1”；缺什麼人，以及決定相應的行動方案。這就是人才盤點。 有一家公司叫蓋洛普，是一家有着80多年曆史的調查公司。它最大的財富就是調研專家和日積月累的數據。從多年積累的數據裏，他們發現了一個規律，稱爲“蓋洛普路徑”，它可以很好地說明人和事的關係。 做人才盤點最重要的目的包括以下幾個： ·讓優秀的人冒出來。 ·把不合適的人找出來。 ·形成自己公司的人才觀。 讓優秀的人冒出來。請問：誰代表着我們公司的競爭力？當然是那前20%啦。（“7”代表着我們的平均水平，“1”代表着我們的落後水平。）獵頭挖人一般都是挖“2”和“7+”，沒人要挖你的“7-”和“1”。 給大家的建議是每個人都管好一副牌（約52張）。這裏麪包括三種人（三手牌） 給每個學生寫評語，是班主任的事，不是學校HR的事。這是大多數公司人才盤點做不好的原因。基本信息：簡歷、績效、八卦。 心、腦、手、錢包。我在激勵模塊提過。這是我的一個發明，即人才管理的四個方面。 我們畫一個同心圓，有三個圈，從裏到外分別是：舒適圈、挑戰圈和恐慌圈。請問大家，一個人在哪個位置的狀態是最佳的？多數人的回答是挑戰圈。我的答案是：最好的狀態是一隻腳在恐慌圈，另一隻腳在挑戰圈。這就像之前提到的好未來張邦鑫先生的例子，他說，“免費試聽，隨時退費”讓我們戰戰兢兢，也使我們更強大。張瑞敏也說過：“永遠要戰戰兢兢，如履薄冰。”一個人的一隻腳踩在恐慌圈，另一隻腳踩在挑戰圈的狀態是最好的。因爲這是一個人最緊張、最有危機感的時候，也是最能激發他的鬥志和創造力的時候。最糟糕的是完全待在舒適圈裏面，等着溫水煮青蛙。當然完全處在恐慌圈裏面也不行。 我們要用人之長而不是去改其短。因爲一個人在30歲以後就很難有很大改變了，除非遇到重大挫折或變故。每個人能開開心心做自己擅長的事，各盡所能，已經很了不起啦！ 在做投資的時候，我們會關注一個公司的團隊是否會隨着公司估值變化而相應地變化。如果哪家公司估值在上升的同時，團隊也在提升和進步，那就令人比較放心。如果哪家公司兩三年下來，團隊沒發生任何變化，只是公司的估值在提升，這個公司很可能就沒有後勁了。因爲業績的成長是靠團隊的成長，這二者之間是有直接關係的。 “加入公司，離開經理。”你公司管理的好壞決定了你對人才的吸引力大小。人才因爲一個公司的品牌和口碑選擇加入，而最後很可能是因爲他的直接上級選擇離開。所以CEO的管理水平決定了他會有什麼樣的Top10，Top10的水平決定了你們會有什麼樣的Top100。 b）人才不是測出來的，是打仗打出來的。要多給員工機會去嘗試，去打仗。多打打仗，就能發現你們的李雲龍。 c）三種人纔來源和組成：1/3靠內部晉升、1/3靠培養大學生、1/3靠外部招聘。 領導力：通過他人實現組織目標的能力。領導力，也可以稱爲影響力。 領導力（影響力）是一種人際關係。一個巴掌是拍不響的。我們既要關注事（你擔負的組織任務），還要關注人（你要領導的羣衆）。 我們要抓住每一個瞬間去推球進洞。管理上有一個概念叫真實的瞬間（Moment of Truth），簡稱MOT，最早由北歐航空的CEO詹·卡爾森（Jan Carlzon）提出。意思是指顧客接觸我們的產品和服務的那一瞬間。這一瞬間最重要，它決定了顧客的體驗和感受。他就是用MOT這個概念把北歐航空公司變成一個顧客至上的公司，並且最終讓公司扭虧爲盈的。 作爲CEO和Top10，我們要抓精神層面、商業層面和組織保障層面。但這些還只是規劃和設計階段，只完成了全部工作的20%。 另外80%的工作都在執行力層面。所以我們要：抓過程管理、抓結果管理、抓人員管理。 《一分鐘經理人》這本書講了成爲高效管理者的三招：一分鐘目標、一分鐘表揚和一分鐘批評。其中一句讓我印象深刻的話是： “People who feel good about themselves produce good results.” “自我感覺良好的人，事情才能做得好！” 我們每個人的領導力（影響力）取決於兩個方面：你從別人那裏得到的尊重分，和你從別人那裏得到的信任分。其中，尊重分取決於你的知識和經驗，而信任分取決於你對他人的需求和感受的關心程度。你最後的得分是這兩個分數相乘，不是相加。

書友針對我遇到的難題專門推薦給我看的，讀到13+1理論裏的使命願景價值觀有感觸，戰略>組織架構>人才，的確是如此，有能力的團隊每年只做一件事，沒能力的做2-3件，我們做了可不止三件，想做更多件。使命願景價值觀屬於戰略裏的了，我們曾經也討論確定了一個三件套，現在考慮是不是要調整一下了:輕勻使命：用科學飲食管理的方式解決肥胖問題 願意：天下無胖 價值觀：崇尚科學 達人利己 長期主義 積極主動。 1 阿里巴巴的人才盤點。人才盤點是我在阿里巴巴做的最重要的一件工作。 阿里巴巴是從2008年開始進行人才盤點的。馬雲當年對這項工作的結果很滿意，因爲他覺得自己手裏有牌了。沒做這個事情之前他也不清楚自己手裏有什麼牌。 當時，阿里巴巴每年有三件年度大事：每年9～10月做戰略，每年11～12月做預算，每年2～5月做人才盤點。其中，戰略偏事，人才盤點偏人。一個安排在下半年，一個安排在上半年。每年做戰略的時候，馬雲都在公司，要參加20多個戰略會議或彙報會。而對於預算工作，他是甩手掌櫃，因爲有蔡老闆負責。 人才盤點由我負責，每年2月啓動。當時阿里巴巴集團有7個CEO，我逐個上門，爲每個CEO和HR負責人介紹人才盤點的流程，告知他們需要做什麼、怎麼做。他們清楚了之後就會安排下去。然後各總監向副總裁彙報，副總裁向CEO彙報。也就是說，下面首先要做小型的人才盤點，把結果彙報給副總裁，副總裁再把結果彙報給CEO。然後在5月裏的某一週，每個公司分別到集團彙報，小的公司用半天時間，大的公司用一天時間。彙報人以CEO爲主，HR負責人爲輔。聽彙報的人有馬雲、蔡崇信、曾鳴和彭蕾。 拿一個大公司舉例：上午，彙報開始，先講30分鐘戰略回顧和組織概要，然後用將近一上午時間盤點CEO的直接下級。這種對每個直接下級的盤點和討論是非常仔細的。過程中會用兩個投影儀，一個放架構圖，一個放每個人的檔案。 下午則先盤點CEO的下下級的“2”，再盤點“1”，然後是專業明星。依然是非常仔細，逐個過。最後用15～30分鐘總結，並會說一下組織的學習打算。 （3）人才從哪裏來？馬雲爲什麼有這麼多牌？除了17個創始人之外，還有李琪、蔡崇信、關明生、曾鳴、衛哲、張勇、井賢棟，等等。 2 影響力的水平高低各有不同。關明生在阿里巴巴說管理者有三種層次： 第一種，最次的一種，是自己幹。這種管理者其實還是一個獨行俠。 第二種，是通過他人拿結果。這種管理者比第一種要好一些，已經能算是一個經理。 第三種，別人搶着爲你幹。這種管理者已經稱得上是一個領袖。 這第三種就是領導力的最高水平，說明你魅力不可擋。 3 管理上有一個概念叫真實的瞬間（Moment of Truth），簡稱MOT，最早由北歐航空的CEO詹·卡爾森（Jan Carlzon）提出。意思是指顧客接觸我們的產品和服務的那一瞬間。這一瞬間最重要，它決定了顧客的體驗和感受。 4 每個人的領導力（影響力）取決於兩個方面：你從別人那裏得到的尊重分，和你從別人那裏得到的信任分。其中，尊重分取決於你的知識和經驗，而信任分取決於你對他人的需求和感受的關心程度。 5 繞了一大圈，祕訣還在“13+1”裏。只要做好“13+1”裏的前面13個模塊，領導力水平已經足夠牛啦！ “13+1”式領導：感性+理性+人性+要性（見表14-1）。 表14-1　“13+1”式領導 所以不用再學其他新東西，紮紮實實做好前面13個模塊就夠了！ 願各位都能成爲“13+1”式領導，既感性，又理性，識人性，有要性！ 6 這就是九陽真經，即除了“六脈神劍”之外，還增加了三條新的要求：“眼光”“胸懷”和“超越伯樂”。共9條，27句描述。 舉例，對“眼光”的三句描述： 會看，看到別人沒有看到的機會，防止災難。 會Sell，讓大家參與進來。 有結果。 7 我在嘉御基金工作時，曾把“13+1”介紹給了中農網。他們的CEO孫煒先生說，“13+1”還是挺複雜的，我把它簡化爲“47101”。即： 4：每年4月1日各子公司開始人才盤點 7：每年7月1日各子公司開始戰略覆盤 10：每年10月1日各子公司開始做計劃 1：每年1月1日各子公司開始做考覈 這個多有意思啊！這樣每個公司除了每個季度抓業務主題之外，每年還有四個季度主題，一縱一橫！牛啊！ 所以一把鎖，需要一把鑰匙，找到最適合你的方法，借假修真。

閱讀這本書是時讓我想起了王建和老師的《阿里巴巴管理24個基本動作》，而剛好本書作者黃旭也是從阿里走出來的，對企業的經營管理一個從道層面，一個從術的層面進行了深刻的剖析和說明。這本書是我目前看到的對經營企業的邏輯分析最通透的一本書。表面上看，經營企業就是經營人，人與人的聯合就是組織的運行，其實這僅僅是從術的層面去看待企業的經營管理。優秀的企業管理真的就如本書作者所描述的，先想清楚我們的戰略是什麼？爲了實現這個戰略我們需要什麼樣組織？爲了打造這樣的組織，我們需要找什麼樣的人？即戰略大於組織大於人，而在現實企業經營的場景確剛好相反，這其實就是大多數企業走不遠的根本原因所在。而我從這本書中所悟到的精華是兩點，第一個視角是從企業經營的角度看組織建設，打造持續健康的組織是企業是否基業長青的法寶，而打造健康的企業組織，必須有宏觀的格局和思維，精神目標、商業模式、組織保障、強大的執行力加上爲組織建設時刻賦能的核心領導者的領導力。第二個視角是從經營企業的應用場景迴歸到個人經營，人和企業都是一樣的宿命，終極結局都是死，但是如何讓個人有限的生命活得精彩有價值，其實和經營企業是一樣的道理。如果我們一生爲錢而奔波，永遠會無窮的金錢所累，一生也不會有多麼大的成就，這也是我讀這本書收穫最大之處，這個世界我們只來一次，我們要把經營自己就像經營企業一樣，第一步要樹立個人所能及的精神目標，想清楚這一輩我到底想要什麼？第二步，爲了實現精神目標，我的落地戰略是如何規劃的？如何把大目標分解爲可實現的小目標，小目標落實到明年的一到三件事，第三步，精力分配、如何考覈自己、具體規劃、如何激勵自己給自己獎賞和懲罰。第四步，不以爲別人攀比和奉承的強大的執行力，因爲，想都是問題，做纔有結果。兩個視角、兩個世界、兩種人生，人生與組織成長一樣，你要你掌握的成事的底層邏輯，人生是可以設計的，唯一要做的用一生一世的行動去捍衛，你將活出精彩人生。

似乎打造一個持續健康的組織，成了所有企業的終身課題，每家公司都有每家公司的痛點，也很少有公司願意成立一個團隊去專職做好公司體系，公司運營流程總是不順暢，總是有千奇百怪的問題冒出來，組織建設，戰略＞組織＞個人，戰略不清晰，組織無任務，個人無目標，一手抓事一手抓人，在事中鍛鍊，在人中成長，一個公司，體系工程師真的太太太太重要了，沒有經過專業訓練和沉澱的人，是真的無法勝任一個崗位的，我在公司也試過，很明確，我不行，我並不懂體系，我串聯不起來這個盤，所以聚焦自己能做的～

二四年看了一下這本書，沒有太大的感覺，經過差不多兩年的沉澱，再看這本書有很大的體悟 每一個不是那麼能理解的詞，在這個裏面都有大白話告訴我們，是什麼？爲什麼？怎麼做？ 與其說它是打造健康的組織，不如說它是一個體系，這個體系很完整，最重要的是我得找到一個模塊，從我自己去切入其中，我看到這個書的內容大部分都是一把手工程CEO，基本每個板塊都有一定的佔比 如果我是這家公司董事，我目前還沒有這樣的思考力，所以我也得去聚焦下半年的一到三件事去打透它，拿到結果 那目前看來，一個就是組織，一個是人才盤點，績效

黃旭老師的“13+1”體系，從上到下有四個基本層面，主要是針對公司CEO層面來講述的。 第一個層面，叫精神層面，包括1.使命、2.願景、3.價值觀。 第二個層面，叫商業層面，包括4.戰略、5.三年規劃、6.一年1-3件事。 第三個層面，叫組織保障層面，包括7.架構、8.KPI、9.計劃、10.激勵。 第四個層面，叫執行力層面，包括11.溝通、12.考覈、13.人才盤點，和+1.領導力。 第一個層面，是精神層面。 截止目前我還沒接觸到，畢竟作爲鄉村做題家出來的牛馬打工人，只能從最基礎的執行、溝通、考覈、KPI（或是OKR）、架構來協助老闆來推進工作的進度與發展； 第二層面，是商業層面。 有戰略有規劃還有一年中最重要的1-3件事 李小龍說：我不怕練一萬招的人，我只怕一招練一萬遍的人。 按照書中所說，只有當CEO把公司的三年規劃和一年1-3件事想清楚了，後面組織保障層面和執行力層面的各項工作纔有了要瞄準的兩個靶子。 公司裏常見的問題是目標太多，總覺得3個不夠，其實是沒有找到能改變格局的突口。 所以黃旭老師說：有本事提一件，沒本事提兩件，最多可以提三件。這也就符合《高效能人士的七個習慣》所說的“要事第一” 。目前領導教給我今年的主要任務是標杆店、督導體系以及管培生體系其實也是一個大項：建構全國門店的標準化，而這三個就是其中的具體小項落實層面。 第三個層面，組織保障層面。 有了戰略，就需要分任務，也就是架構與KPI，有了KPI，纔會有針對戰略來落實一個個項目與績效，最後如何落實，就是通過激勵的方式把員工的發展與公司的戰略捆綁在一塊， 這個節點個人理解較深的是KPI與激勵，如果現有KPI與公司戰略無法保證在同一方向，那麼在執行層面可能就會有很大的變形，舉個簡單的例子，栽樹需要三個步驟：挖坑、放樹、填土。如果三個人的分工剛好是這三個不同的方面，如果第一位一直不間斷的挖坑挖坑，而中間放樹的環節有差錯，導致誤放或空放的情況，而第三位在沒有核查的情況下就直接填土。那這個實際效果與初始意圖就南轅北轍。也就是產品流與信息流無法有效匹配。 所以第四個層面，執行力層面就顯得很重要。 黃旭老師把溝通放在執行的第一位，換個說法就是會議，也就是打通產品流與信息流的有效方式，當然還有其他很多信息化手段來提升信息流，如果CRM，SCM等。 這就衍生出很多類似於會議管理，時間管理，重視對外界的貢獻等專題方面，每一位在職場上從基層逐步到中層再到高層的人，除了不斷精進自己的專業之外，還會要學會用人所長、容人所短，善於做有效的決策，這些都可以從溝通層面來解答。溝通也就是過程管理，抓例會，跟進KPI，拿結果。 而後面的考覈與人才盤點，就是管理崗不可或缺的技能，畢竟事是人做出來的，人才纔是公司的核心競爭力，《待客之道：7-Eleven 如何把客戶體驗做到極致》中也提到“我們不再以'物'爲軸心看待商品，而是以‘事’爲軸心思考，客戶因爲什麼樣的‘事’纔會購買商品”。從這個層面，人才是最終推動公司向前發展的強大動力。 最後一個是領導力，黃旭老師說13+1式領導包含：感性+理性+人性+要性 感性，他要幹大事(使命)，能十年磨一劍(願景)，是公司行爲規範的踐行者和榜樣(價值觀)。 理性，他對行業、環境、客戶、競爭有非常清楚的認識，知道公司的長短，打仗有章法、有邏輯(戰略)，明確今年、明年、後年的目標(三年規劃)，很專注、很聚焦(一年1-3件事)。 人性，他會排兵佈陣，知人善用(架構)。會分目標(KPI)、分資源(計劃)，知道怎麼用胡蘿蔔和大棒(激勵)。 要性，他盯過程，要結果(溝通)，兌現獎罰(考覈)，不斷摸牌理牌(人才盤點)。 從個人角度我做不到這麼面面俱到，只能借鑑及思考他人觀點： 權利：如果是基層剛剛提拔的小組長，大家之所以追隨你，可能是因爲你手中有他的考覈的權利，薪酬的權利。所以這就基礎的領導力，也是最低級的一層； 認同：如果是別人之所以願意追隨你，是因爲你能夠讓別人幸福。而且同時他認同你的價值觀，認同你做事情的方式和方法，相對於權利，認同是更深層的一個級別，比如你能解決其他同事所不能，可以爲其他同事所做之事進行兜底，有責任有能力分擔風險。 立功：這個是打勝仗的能力，如果說團隊士氣低下的時候，你要做的不是讓他們再有挫敗感，而是讓他們嘗試成功的滋味。當他們嚐到成功的甜頭了以後，他們就願意跟着你往前走 利人：一個管理者管理水平的高低，就看他培養了多少優秀的人才。傑克韋爾奇曾說過：當你沒有成爲管理者之前，你所有的成就只取決於你自己有沒有成功。但是一旦你成爲管理者之後，你所有的成就只取決於跟着你的人，他們有沒有成長，有沒有成功。 文化領袖：我雖一無所有，但是我卻可以一呼百應。這種能力目前只能在書中見識過，比如創辦褚橙時的褚時健，創辦步步高時的段永平，創辦蒙牛時的牛根生以及創辦小米時的雷軍。

作爲一個企業的一把手或者高管，你是否會有以下問題： 參加各種培訓，看各種書，上EMBA，學習各種管理知識，到底哪些是最基本的？哪些是最重要的？ 什麼是好的KPI（關鍵績效指標）？績效管理到底要從哪兒抓起？CEO也要考覈KPI嗎？班子呢？制定了KPI之後，在執行之前，還要做什麼？ 戰略如何落地？如何抓企業的執行力？ 什麼是公司最重要的會議？多久開一次？怎麼開？ 人才盤點到底要盤點哪些人？人才盤點的目的是什麼？ 如果以上這些是你關心的話題，那麼“13+1”體系一定能夠幫助你。

“管理是一門科學的藝術。” 它，科學在管理過程中，需要理性地踐行價值觀，以實現使命和願景。那麼又感性在，過程中散發出的領導者魅力。管理的過程看似如PDCA般，一步一步循規蹈矩，實則在對度、標b準的管理上，非常考驗手感。好的管理，兼具“感性、理性、人性、要性”。 “微觀的管理”微觀的管理是：責、權、任務、資源、資金、利益的分配。其保障機制有三。一是組織，它讓對的人出現在對的位置上。二是績效管理，它讓個人目標與組織目標保持一致。三是激勵，它讓個體利益與組織利益保持一致。在管理的實踐中，要折騰。折騰比不折騰好，流動比不流動好。 “OKR+SMART+PDCA+FAST+3-1-Q”個人/團隊工作流 不論個人or團隊，目標拆解是起源（OKR）；從大箭頭到中箭頭再到小箭頭的拆解，呈上啓下是關鍵，上下級目標之間需要強相關，層層遞進/細化。SMART是目標的具象，是溝通傳遞的模板。PDCA是執行的流程，屬於過程管理。FAST是溝通傳遞中的保障機制，確保溝通閉環，有傳遞有反饋。最後3-1-Q是市場Review。 船長的遠見 Leader，譯作領航人。作爲領航者，在領導力之外，同時應該具備超乎常人的本能、直覺、需要具備出色的知識技能，以及前沿的圈層信息。在前往目標的過程中，需要設置中目標，它的作用是中轉驛站，用於靈活動態監測自己的進程，避免“屁股決定腦袋”，畢竟“變化是唯一不變的”。 “使命，願景，價值觀” 大志，即使命mission、願景vision；小志，即規劃plan、靶心objective。對團隊來說，自然是要for something bigger than yourself。對個人，我堅信“窮着獨善其身。”但二者總歸是在回答“我們要做什麼，做成什麼樣的問題。”其中，價值觀作爲最底層的精神內核，往往是在面臨生死攸關、重大利益決策前的硬幣。此外，文治、武治遠不如價值觀下的自治，它決定了一家公司能否經得住實踐的考驗。 從“28原則”到“271”再到“460”“絕對的公平即最大的不公平”，28原則儼然是人文社會的常態，普遍適用的規律。“271”的分配適用於：責權資源劃分、獎懲（460）、目標確立、戰略制定、人才盤點。其根源在於，資源的有限性。所以時刻問1：如果只能做一件事，做什麼？時刻問2：如果只用一句話概括，說什麼? 戰略Strategy的本質是：做什麼，什麼不做。 戰略如何制定？① 基於行業整體、市場環境、發展趨勢；②基於客戶是誰，客戶如何決策/買單，我們爲客戶能提供什麼價值？客戶的變化 ③基於競對是誰，市場份額，SWOT分析 ④對未來：政策、科技、市場等，灰犀牛 ⑤ 上下左右：上游是誰、下游是誰、往左消滅了誰、往右誰是對手。 過程管理+結果管理並行 過程中，制定的目標要有含金量，最起碼：業務的增速＞人員增速（畢竟業務不是人力的加和）。在過程管理中，時刻貫徹兩個意識“成本意識“、“風險預案意識”。在過程中看軟指標（Leading indicator），在結果上看硬指標。在結果端，首先管理者是出現問題的第一責任人；同時，結果管理需要形成閉環，它是評估，也是獎懲的實踐，更是新的起點。 人才盤點的三手牌三手牌分別是：直系下屬、下下級的“2”“1”、P崗明星。對三手牌採取“271”的管理辦法，求差異化，要用人之長，不改其短。同時對人才的輸入來源考慮三方：①內部晉升（短跑運動員）②校招管培（長跑運動員）③招聘（外援）。

13➕1的體系，狹義上來看，相當於把從戰略制定到落地的全過程都串起來了，比起其他單模塊的組織管理書籍，這本書相對好讀些。除了本書重點的13➕1，作者不時提及的案例和個別觀點，更令我眼前一亮。 比如: 手裏要有足夠的牌(幹部要夠) 要定期人才盤點(出發點不是優化人員，而且盤清人才資產; 不需要用複雜的理論，找上級和上上級訪談) 人才管理中，HR只是輔助，業務領導纔是主力。 調整組織和人員，要快。 上班上一半，突然想起來，人才盤點只和上級以及上級的上級溝通，維度是否太單一了？上級和上上級都覺得很好的人，也可能在同級和下級中口碑不好，這樣的人重用，對團隊也許並非好事。所以，輕量化的人才盤點到底要不要聽同級和下級的評價呢？

“13+1”能把企業管理中的組織關係拎清楚，在上下邏輯、組織功能、戰略與人、人與事情等方面都可以迅速建立體系，是企業發展管理當中好用、易用的系統。