數字化路徑：從藍圖到實施圖

“三力”模型，是指企業完成數字化轉型所需要的三個關鍵能力，即融合力、敏捷力和數據力，本書分別從企業的業務經營、組織人員以及數據基礎三個方面，分析如何打造企業數字化的核心能力。有兩點思考：一是，融合，數字技術如何企業融合？與哪些方面的融合是企業數字化轉型的關鍵？這些問題尚須總結。二是，數字化轉型是針對哪個層面的？一般來說，主要聚焦於業務層面來談數字化轉型，但實際上戰略、領導、組織、文化等諸多層面都可能需要進行數字化轉型。所以，在討論數字化轉型前，應該要明確定位。

看完感覺能順利轉型數字化的必定是基本功紮實的企業，對團隊素質要求高，要實現數字化比上一套系統難多了

爲了三力方法論硬湊的一本書，從結論到論據的推導方式

2020年，一場疫情讓很多人失業，也讓不少公司面臨破產。但也有一些企業抓住了機遇，迅速崛起！ 比如，在線水果蔬菜銷售行業，在新年的一週時間裏，交易額同比增長了149%；而大家所熟知的每日優鮮，訂單量更是比去年同一時間，增長了309%。 學而思網校也因爲趕上了網課的大潮，活躍用戶數一口氣增長了1154%！ 這些企業之所以能在大環境蕭條的時間裏成功，有一個共同的原因——打破傳統企業的固有思維，進行數字化轉型。 01.要想不被淘汰，必須緊跟時代 在現在的生活中，5G、雲計算、大數據等等詞彙，人們都耳熟能詳。這意味着，數字化已經充分融合到了每個人的生活中。 對於企業來說也是如此。時代在變化，如果企業跟不上，就註定會被淘汰。 早在2016年的時候，歐尚、大潤發就在全國開了440多家賣場，營收總額超過了1000億元。 他們的起點很高，但在電商崛起之後，還是受到了重創。 這時，大潤發的董事長黃明瑞才意識到，他曾經瞧不起的電商行業，是一塊砸在時代進程上的大蛋糕。可惜，爲時已晚。 最終大潤發被阿里收購，黃明瑞也留下了一句名言：“贏了所有對手，卻輸給了時代。” 一個企業只有學會運用數字化，才能在行業裏保持競爭力。如果只會固執地把自己圈在一畝三分地裏，就像在這個高科技的年代，還在用鋤頭耕地一樣，產出的價值永遠落後別人一大截。 海爾CEO張瑞敏說過：沒有成功的企業，只有時代的企業。 如今，數字化已經滲透到了企業的方方面面。學習將企業和數字化相結合，已經成了當代企業，最爲重要的任務。 02.轉型數字化的密鑰 大多數企業在向數字化轉型的過程中，都會遇到不少問題。比如： l 找不準自身定位； l 不能迅速應對市場變化； l 難以把原有業務和數字化有效融合等等。 在還沒有搞清楚這些問題的解決方案時，傳統企業和中小型企業，就急急忙忙想在數據化層面，直接做出成效。 很顯然，這樣是行不通的。 俗話說的好，一口吃不了大胖子。想要獲得成功的轉型，首先要打好基礎，也就是在戰略、業務和文化上，要先和數字化相結合。 l 戰略融合 所謂將戰略和數字化融合，就是指從思維模式、競爭模式和決策模式上，要做出符合時代的改變。 比如，對於服裝業來說，過去企業注重的是大批量生產，他們更在意衣服的剪裁、設計、品牌等等。 但現在，企業可以根據收集到的用戶畫像，有針對性地設計出，用戶所喜歡的樣式。而且，只要合理地利用版型數據庫，個人定製也變得更加容易了。 疫情過後，爲了緩解庫存壓力，很多以網絡營銷爲主的服裝企業，更是選擇了“預售”的方法，將成本降到了最低。 這就是所謂的戰略融合——將原有戰略和數字化轉型做融合。 那麼，具體的融合方法是怎樣的呢？ 1、思維轉換： 用戶在數字時代下，扮演着最重要的角色。因此企業要轉變思維，去構築以客戶爲核心的價值網絡。 同時，不要再認爲客戶對於企業來說，只是一次性交易的關係，而應該認識到，客戶和企業是終生合作關係。 2、模式轉換： 數字化時代的一大特點，就是企業不再受到邊界侷限，跨界合作變得尤爲重要。 摒棄一家獨勝的思維，通過和跨行業的夥伴合作共贏，來擴展邊界和可能性。 3、決策轉換： 在決策上，從“大步慢走”轉變爲“小步快跑”。 企業應該順應大環境，快速迭代戰略，建立更多瞬時優勢。即從“可持續性的戰略”改變成“不斷變化的戰略”。 l 業務融合 業務融合指的是，利用數字技術，將企業的各部門之間，從相對獨立轉變爲緊密聯繫，從而達到數字化生產、運營和銷售的目的。 國產手機領頭羊華爲，就曾面臨這樣一個問題：產品線越來越長，但手機質量，總是達不到消費者的要求。 這其實是因爲，企業部門與部門之間，溝通協作不夠緊密。用戶的意見，不能快速且全面地傳遞給研發部門。 爲了解決這個問題，華爲在1999年引進了集成產品開發系統，將市場行銷、研發系統、生產、用戶服務、財務、採購等部門，融合到一根繩子上，形成一個完整的業務生態圈。 雖然這個系統耗資巨大，但效果卻非常好。 短短三年，華爲的研發速度就大大提升，高端產品上市時間減少了50個月，中端產品減少40個月；研發的費用也減少了一半！ 這就是利用數字化，將業務融合的魅力。 那麼，具體實操是怎樣的呢？ 1、將產品研發和數字化相結合 將研發設計過程中的所有實驗，都通過數字樣機來完成，同時，讓樣機來驗證最終方案。 2、將生產和數字化相結合 運用數字化，將設備與設備聯合互通； 利用信息化系統，把生產過程中的即時信息，進行快速分享，提高設備生產效率； 3、將運營和數字化相結合 通過收集與匯總數據，大範圍分析整個市場的行情。 結合區塊鏈、物聯網和人工智能等新型技術，讓供應鏈向數字化轉型。 4、將營銷和數字化相結合 利用各大社交媒體平臺，如抖音、微薄、小紅書等，讓產品和服務直達客戶，做出精準營銷。 將客戶的反饋行爲，如轉化率、點擊率、購買率等，進行數據化整合，作爲企業改進產品和策略的新思路，形成一個良性閉環。 l 文化融合 文化融合指的是，營造一個支持創新的文化氛圍，鼓勵員工用運用數字化，解決問題、開拓創新。同時，還要建立跨職能、跨部門的團隊，讓員工之間緊密協作。 現在的員工，大多是80後、90後，他們接受信息的渠道，幾乎都是微信、知乎、抖音等新媒體平臺。 因此對他們來說，“發福利、喊口號、搞活動”之類的傳統企業文化，已經過時了。 他們更注重工作上的自主性和創造性，企業應該針對這一特點，打造出符合新生態員工的企業文化，增加他們的黏性。 畢竟，留得住優秀員工，才能讓企業走得更遠嘛！ 那麼，對於文化融合，我們給出下面的建議： 1、打造數字化內部文化體系： 領導層要重塑企業價值觀和管理概念，重視數字化、精神追求和理想追求。 同時也樹立以人爲本的核心觀念，重視員工的作用，鼓勵員工創新，參與管理決策，淡化等級差別。 2、打造數字化外部文化體系： 企業應該讓自身文化，和客戶需求更爲契合，從而生產出符合客戶內心需求的產品。 同時要選擇，和自身文化契合度更高的供應商，以達成更好的合作。 03、從藍圖到實施圖 上所提到的戰略融合、業務融合和文化融合，都可以總結爲“融合力”。 這個觀點是由中大諮詢副總裁謝仁杰，和書享屆商學院創始人鄧斌，所提出的。 謝仁杰有15年數字化行業的經驗，他曾任職於IBM、EMC，目前還是中大信息總經理。 鄧斌曾在華爲任職11年，是華爲原中國區規劃諮詢總監。著有《華爲管理之道》《華爲成長之路》等作品。 這兩位對數字化有着傑出研究的作者，將自己的多年的實踐經驗，結合各行業的數據理論，總結出了《數字化路徑》一書。 在這本書中，兩位作者提出了“融合力、敏捷力、數據力”的“三力模型”，從企業的經營、組織人員、以及數據基礎方面三大板塊，幫助企業實現向數字化轉型的目標。 我們在文中所介紹的，關於融合力的內容，只是原著的冰山一角。 中國廣核集團網信辦副主任，鄒來龍評價說：“該模型爲企業管理者的數字化轉型，提供了簡明清晰的指引，值得各企業管理者學習與參考。” 中山大學企業管理研究所所長，吳能全評價說：“三力模型適用於解決企業數字化轉型的主要問題，能有效幫助企業梳理其在數字化轉型過程中的重點和短板。” 由此可見，《數字化路徑》這本書，具有很強的權威性，和可實操性。 最近，國資委也下發了通知，鼓勵國有企業向數字化轉型。 這更加意味着，每個企業，尤其是中小型企業，都應該跟緊時代步伐，學習、瞭解數字化。 就如書中所說，數字化轉型已經不是一道選擇題，而是迫在眉睫的必修課。

《數字化路徑》：打造企業數字化核心能力 “新基建”進入政府工作報告，成爲受社會關注的熱詞。而作爲管理者，可以充分感受到其傳遞出的重要信息就是必須充分關注企業的數字化轉型，爲企業注入“數字動力”，以適應經濟轉型升級，數字化能力將成爲企業未來發展的核心競爭力。 《數字化路徑：從藍圖到實施圖》一書的兩位作者在多年研究和實踐中，爲企業實現數字化轉型，提供了一套可落地的理論方法，貫穿全書的"三力模型”爲企業建構數字化轉型提供了系統的認知，“三力模型”中的三力分別爲包含戰略、業務和文化的融合力；包含領導者、組織和人員的敏捷力；包含獲取、流通和應用的數據力。而在此基礎上，作者又選擇三個不同行業的真實案例，結合“三力模型”進入了深入的分析，更爲企業數字化轉型提供了充分、詳實的參考依據。 《數字化路徑：從藍圖到實施圖》全書共分八章，閱讀中您也不妨先讀一下序，再直接翻到第八章，通過這兩部分內容，您會對全書有一個系統的瞭解，然後再分章閱讀，加深認知。在數字化前行勢不可擋的趨勢下，希望每一位管理者都不要成爲自己企業數字化進程中的天花板，而是成爲數字化前行中的燈塔，共勉！

融合力、敏捷力、數據力“三力模型”打通數字化核心能力，讓數字化可實現、可觸摸。 “三力模型”分別從企業的經營、組織人員以及數據基礎三個方面，讓企業管理者對數字化轉型建立整體認知，幫助打造數字化的核心能力，讓企業的數字化藍圖真正實現。

壹 隨着支付場景的日益豐富，普通大衆開始習慣無現金交易，選擇支付寶和微信來進行支付。對於大衆來講，這種交易方式，就是數字化。他們帶個手機就能出門，還不用擔心錢被偷，十分方便。當你身邊的人張口區塊鏈，閉口比特幣，彷彿一夜之間，你不會點數字化的知識，就OUT了。 無獨有偶，數字化對於我們的影響，不僅僅是生活方面。國務院國資委辦公廳於2020年8月21日下發了 《關於加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，旨在促進國有企業數字化、網絡化、智能化發展，增強競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，提升產業基礎能力和產業鏈現代化水平。你看，如果企業管理者不談點數字化，也跟着OUT了。 我國正處在經濟結構的轉型關鍵期，數字經濟是中國實現高質量增長的重要推動力，傳統行業的數字化轉型勢在必行。企業數字化轉型，到底該如何做？對於企業來說，這既是機遇，又是挑戰。大多數企業都在觀望，看看有沒有先行者，能夠走出一條可行的轉型道路。 不會轉、不能轉、不敢轉，該怎麼辦？這些問題給企業管理者，帶來深深的焦慮。謝仁杰與鄧斌在他們的著作《數字化路徑：從藍圖到實施圖》中提到，如何抓住數字化時代的紅利和機遇並應對隨之而來的焦慮，是企業亟待思考的問題。 《數字化路徑：從藍圖到實施圖》這本書，主要針對企業的數字化轉型提出了“三力模型”，即融合力、敏捷力、數據力。分別從企業的經營、組織人員以及數據基礎三個方面，打造企業核心的數字化能力，建立企業家和管理層對數字化轉型的整體認知，讓數字化變得可觸摸、可實現，讓數字化從藍圖階段走向實施階段。 作者謝仁杰，具有15年數字化行業經驗。他曾任職於IBM、EMC等數字化國際領先企業，現任中大諮詢副總裁兼中大信息總經理。 作者鄧斌，是九三學社社員，企業數字化路徑探索者。他在華爲任職11年，是華爲原中國區規劃諮詢總監，著有《華爲管理之道》《華爲成長之路》《數字化路徑》《秒懂力》等作品。 貳 那我們下面就主要來看看什麼是“三力模型”，它又有什麼樣的魔力，能夠幫助企業抓住機遇，解決焦慮？ 一、融合力 一般我們談到融合，都是需要不同的個體之間進行碰撞，在一定程度的熟悉和了解之後，達到融合的狀態。那麼融合力就是企業在執行數字化時，必不可缺的三力之一。它包含戰略融合、業務融合以及文化融合三個方面。 （1）戰略融合的關鍵點在於企業需要把握數字化的趨勢，改變在戰略層面的思維模式、競爭模式和決策模式。數字時代下的戰略融合，既可以幫助企業在戰略上實現敏捷迭代，又可以幫助企業實現低成本甚至零成本試錯。戰略融合度是一家企業可以隨時用來審視自我戰略的指標，它可使企業發現致命短板，對於企業生存和發展至關重要。 （2）業務融合是指企業在經歷從信息數字化到業務數據化再到最終的數據業務化的過程中，結合數字技術與本身業務內容以實現數字化的生產、運營和銷售。在這個整合優化過程中，業務希望科技可以扮演更爲關鍵的角色，爲實現企業的個性化、平臺化和智能化服務發揮主導作用。 （3）文化融合則需要企業結合數字化時代員工和消費者的特性，打造企業文化軟實力，以便更好地凝聚企業力量，塑造企業形象。文化融合的目的就是建立適應數字化時代的企業文化，作爲傳統企業文化的外延，它既有企業文化的一般特性，也有數字化時代特有的個性。 二、敏捷力 敏捷力是指企業在面對市場的不確定性和動態變化時，敏捷地應對變革或挑戰，快速做出決策、推出產品，並在市場反饋中及時改進的應對能力，是企業實現數字化的重要推動力。我們一般從敏捷領導者、敏捷組織和敏捷人員三個層面分析如何提升企業的敏捷力。 （1）敏捷領導者是構建敏捷組織的燈塔，是培養敏捷人員的重要基石，是組織轉型的關鍵性前提，是提升企業敏捷力的首要任務。我們可以從以下四個方面修煉如何轉型爲敏捷領導者。 第一項修煉：積極學習新事物，有意識地提升領導者的戰略眼光。 第二項修煉：持續自主學習，提升領導者自身的數字化素質。 第三項修煉：驅動轉型，培育鼓勵創新的新文化。 第四項修煉：勇於賦能，提升員工創新內驅力。 （2）在企業順應數字化發展的道路上，組織轉型必不可少。敏捷組織作爲提升企業敏捷力的一種重要形式，它的特點主要體現在快速決策、績效文化、柔性團隊和信息透明四個方面。它的影響因素主要由運營敏捷性、合作伙伴敏捷性和客戶敏捷性三部分構成。 我們將敏捷組織分爲“部落和小隊”模式、“事業合夥”模式和“小微企業”模式三種典型模式。“小微企業”主要由平臺主、小微主和創客三部分構成。創客具有企業家精神，嗅覺敏銳，善於抓住市場機會。因此，這種模式具備良好的自我組織能力，善於接納優秀人士，屬於自我驅動型的組織形式，有發展動力。 （3）敏捷人員定義爲具有較強的敏捷意識和創新意識，並且在企業領導者賦能和放權的基礎上，能夠擁有充分的工作自主性和主觀能動性，從而充分發揮自己的創新意識，幫助企業快速應對市場變化、滿足客戶需求的組織人員。 三、數據力 企業在數據可信度方面普遍存在兩類問題：一是數據採集、存儲、處理等環節的處理方式不科學、不規範；二是同一數據源在不同部門的表述完全不同。這就對企業內數據的獲取與流通，造成了阻礙，需要建立數據標準體系。 如果企業進行數據標準體系規劃，那就要三步走。首先，企業需要針對自身業務進行建模；其次，企業在業務模型的基礎上通過進一步推導得出數據模型；最後，企業可以進一步確定數據關係及數據屬性。 如果把採集數據、清洗數據比作“買菜”和“洗菜”，那麼分析與建模的過程便相當於“配菜”的過程。企業想讓數據發揮什麼價值，達成什麼目的，就要怎麼去“配”數據。只要企業有需要、有數據，數據建模應用便能直接有效地爲企業提供決策支撐。 數據管理駕駛艙是爲高層管理者提供“一站式”決策支持的管理信息中心繫統，它也是能夠幫助企業在“數字海洋”中找到前進方向的有力武器之一。企業高層在駕駛艙裏,可以直觀地看到所有做決策時需要的重要數據。所以，數據管理駕駛艙不僅是一個完善的戰略工具，也是一個強大的決策工具，還是一個提升團隊凝聚力的工具。 《數字化路徑：從藍圖到實施圖》這本書，從“三力模型”的着重講解，再到企業實戰案例的應用，幫助企業管理者解決不會轉、不能轉、不敢轉的問題。如今，企業的數字化趨勢，勢不可擋。企業管理者必須清楚企業轉型的方向、關鍵要素有哪些。只有做好充分準備、提前佈局，才能贏在起跑線上。 叄 我建議企業管理者讀一讀這本書，特別是中小企業的經營者，更需要了解數字化趨勢，對於企業發展及國家經濟發展的重要性。在我們的原有認知中，總是認爲只有國有企業，實力宏厚，人才衆多，纔有完成數字化轉型的能力。但是，中小企業更具有靈活性，轉型阻力小，可操作性更強。只有儘快地完成數字化轉型，才能夠降低經營成本，提高企業的競爭力。 《數字化路徑：從藍圖到實施圖》，爲那些有志於建立經得起時間考驗的公司的人提供了實際指導，並受到很多業界人士的強烈推薦。這也給了我們足夠多的信心，去實踐書上面的理論知識。 未來的成功企業一定是數字化企業！我欣喜於讀到謝仁杰和鄧斌合著的《數字化路徑》。這本書內容簡明扼要，觀點清晰硬核。書中提出的"三力模型”很好地詮釋了企業實現數字化轉型需要構建的三個關鍵能力：融合力、敏捷力、數據力。本書值得正在進行數字化或者準備進行數字化的企業家和數字化管理者研讀與參考。 ——華爲公司原首席信息官、原企業業務規劃與諮詢部總裁 周良軍 對於企業來講，數字化轉型是一個艱難的過程。需要花費大量的人力、物力、財力，來進行一次脫胎換骨。很多企業管理者對於企業數字化轉型，會有一種排斥心理。但是，轉型迫在眉睫，是大勢所趨。前期的投入，是爲了後期更好地產出。這就需要企業管理者具有前瞻的戰略眼光，以及破釜沉舟的改革精神。 一旦企業完成了戰略制定、業務規劃、文化融合、組織和流程優化、人員提升、數據建設等方面的數字化轉型，全面提升融合力、敏捷力和數據力，無異於得到了一種昇華和重生。我們有理由相信，追隨時代的步伐，響應國家政策的號召，更能使我們的企業，不斷發展壯大，離成爲一家偉大的企業更近一步。 我是小鎮，有兩個娃的超級奶爸，總結分享育兒感悟，當個有趣的閱讀推廣人。

《數字化路徑：從藍圖到實施》：探討大數據時代企業轉型 大數據時代，企業能適應時代的變化嗎？ 網上有個段子： 幹掉扒手的不是警察，而是微信支付寶。 幹掉康師傅的，不是統一，而是外賣。 幹掉口香糖的，不是益達，而是手機。 幹掉大潤發的，不是沃爾瑪，而是電商。   你可能歡樂一笑完事，但是敏銳的人，已經知道市場競爭，由同行競爭，逐漸成爲跨界競爭。   這是一場競爭是由數字化引起的變革，企業平臺依靠互聯網發達便於收集和分析數據，同時考驗企業整合資源、分配資源等等不同的能力。   無論是普通人，還是創業者，在感受到時代的便利與變革，是否應該思考一下數據的作用，以及對我們的影響呢？   看了《數字化路徑：從藍圖到實施》這本書，發現數字化的參考作用、找出規律，並且發現數字化也在悄悄的變革，那麼企業在面對數字化的變革，應該何去何從？   本書有你想要的答案。如果有意創業，或者對數字化變革感興趣，建議你看看這本書。     數據的重要性   簡單到發一篇文章，查看點贊，評論，完讀，閱讀人羣分析等，都是數據。   由數據基本可以判斷這篇文章的質量，可以分析讀者喜歡或者不喜歡的原因，從中吸取經驗，爲下一篇文章的創作打下基礎。   這就是數據的重要性。   數據運用在防疫工作中，發揮出重要作用。   出行大數據可以證實，哪些是密切接觸者，哪些是同路人，哪些是間接的接觸者。   運用數據分析，很容易把人羣篩選出來，這樣對於大家的出行既不造成影響，也避免了繼續感染的嚴重後果。   春節都放假了，家長們還在幫孩子打卡，這些都是數據，爲了可以讓孩子順利開學。   抖音發展出國，被美國敵視，就是因爲數據的魅力。   抖音的推薦是由算法組成、不斷完善，會根據每個人的喜好計算並推薦讓你喜歡的視頻作品，達到推薦都是你喜歡看的效果。   數字化需要依託數據，由此可見，數據的重要性。   使用數據有好處，當然也有壞處。   壞處就是很多APP，運用數據計算得出每個人的消費能力或者是消費水平，從中漲價，造成APP“殺熟”的現象。   損害了消費者的利益，又損害了APP的信譽。無論是央視還是人民網，對這一現象進行點名批評。   數據跟我們每個人息息相關，多多關注，對我們有好處，最起碼不被“殺熟”了。   現在互聯網發達，要取得相關的數據，是很簡單的事情。   例如：發起調查問卷，很多的問卷調查都是有獎徵集的，很多人都會如實填寫。   數據對我們來說，既有好處也有壞處，區別在於拿着數據的人怎麼用。   運用好了，造福人類；運用不好，害人害己。   因此，數據非常重要，它不僅是我們日常生活的一部分，還可能影響到我們的生活。       企業數字化轉型   任何數據都可以找出規律，進行整理總結。   數字化是指將許多複雜多變的信息轉變爲可以度量的數字、數據，再將這些數字、數據建立起適當的數字化模型，進行統一處理，這就是數字化的基本過程。   書中的兩位作者在數字化行業，都有着十幾年的從業經驗，針對信息數字化是他們的本職工作，可以說是本能。三力模型，就是兩位作者的日常工作中總結出來。   因此，針對企業的數字化轉型，提出了“三力模型”——融合力、敏捷力、數據力。分別從企業的經營、組織人員以及數據基礎三個方面，讓企業管理者對數字化轉型建立整體認知，打造數字化的核心能力，真正實現企業的數字化藍圖。   一個企業要經營發展壯大，依仗時代趨勢與自身競爭力。   書中說：“我們正處於一個“VUCA”的時代。什麼是“VUCA”？“VUCA”在20世紀90年代被提出，它是由易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、複雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）這四個英文單詞的首字母組成的縮略詞。”   這就是時代趨勢，太多的未知，造就多變的市場發展環境。   如果對市場發展判斷失誤，很可能被時代淘汰。   所以企業需要有融合力，包括戰略融合，業務融合，文化融合三方面。   企業有融合力的結果是有可靠的數據，即可領略市場動態，把握市場機遇，壯大發展自身。   同時，讓企業在發展過程中，每一個預期都能如實到達，每一個危機都能穩當過度。   想讓危機或者競爭挑戰都能度過，企業的管理者需要有敏捷力，敏捷的組織和敏捷的人員。   有些市場機遇，萬分之一的可能性，需要企業管理者和人員，及時把握，簽約落地。   有些市場危機，危機公關越早越好，需要企業管理者和人員，快速應對，快速處理。   因此，敏捷的企業管理者，敏捷的組織和敏捷的人員，是企業的必要裝備。   企業經營發展，洞察市場動態，應對市場環境，必不可少的就是數據力。   例如：一家企業，銷售商品，就有銷售數據。銷售數據可分時間、地域等統計銷售金額，如果銷售金額下降了，就要分析下降的原因。   這就是簡單的數據力表現。   有些企業擁有複雜的數據，它會讓企業每個部門，每個環節都清晰，發現問題更快，處理問題更及時。   因此，數據力是企業發展必須要具備。   總結：融合力讓企業的核心融合，數據力讓企業的發展有數據可依，敏捷力讓企業人員應對更快速敏捷。   因此作者提出的三力模型，結合案例研究，讓企業進行數字化轉型，是有據可依，有例可循。   如何進行數字化轉型？ 企業數字化轉型，即是運用新科技，如大數據、雲計算、人工智能等，進行數據化管理。   如果企業能夠做到數據連接，信息可視，數據分析，精準預判，那麼企業已經可以全面轉型，即企業數字化轉型。   企業數字化轉型分爲四個層面，包含戰略層、業務層、組織層、實現層。   每一個層面，都有具體的落實措施。   戰略層：數據化轉型戰略融合，既可應對市場競爭，亦可佔領新的高地。   業務層：數字化標準的生產、運營、銷售、產品研發，讓科技滲透業務生產的每個環節。   組織層：文化組織、人員管理、流程優化，高效的工作團隊，面對未來的挑戰。   實現層：人員提升計劃，數據獲取、流通和應用。每個數據正確，數據落實落地。   這就是書中描述的企業數字化管理的真實模式，也是根據案例研究得出的底層邏輯。   無論是任何人，按照這樣標準嚴格的數據化管理模式，那麼企業將立於不敗之地。   大潤發創始人黃明端離開自己創立的企業時，說過一句話：“我們贏了所有對手，卻輸給了時代。”   這樣的悲劇，所有企業不要再重複！   現在開始，企業管理，包括已經創業或者準備創業的人，都該好好了解什麼是數字化轉型。      #安瑗筆記#

這種類型的書看多 了，其實感覺都沒什麼用，每個人站在自己立場上講一些廢話。數字化轉型真的那麼重要嗎？數字化轉型和原來的互聯網思維差不多，將業務關係增加了管理體系，說到底也沒什麼用，主要還是很難改變，其實是需要戰略，管理是要規範，需要建立企業治理體系，說到底和數字化也沒什麼太多直接關係，一個企業與其想盡辦法數字化，不如先苦練內功，硬核科技搞搞好，數字化應該融入到企業日常經營中，是自然而然的。

晚上讀這本書，閱讀起來發現還是挺有意思的，特別有信息增量。數字化技術的衝擊更是讓傳統行業雪上加霜，同時伴隨着數字化技術的不斷升級、發展與更替，降維打擊越發常見。因此，對於傳統企業，尤其中小企業而言，數字化已經不再是一道遠在天邊的選答題，而是一道迫在眉睫的必答題。然而，數字化轉型絕不是一蹴而就的，企業在數字化轉型時往往存在諸多困難。例如，不能準確抓住新時代的特徵、找不準新時代的自身定位、找不到數字化時代自身的核心競爭力、不能迅速面對市場變化、無法有效評估數字化轉型的效益、難以把原有業務與數字化有效融合以及數據資源利用不充分等。如果沒有提前籌劃及科學應對這些數字化困局，企業將產生較大的機會成本和沉沒成本。