華爲人才激活法

作爲一名勞動法律師，最近的苦惱是我們的客戶們（各位HRBP HRD）在諮詢的過程中，我發現他們不僅面對的是勞動法的框架限制，更多的是人力管理中的價值判斷。一位員工是究竟怎麼和企業走到勢不兩立的？這不是一夜之間的，而是慢慢形成的。 我們對員工的行爲判斷究竟是否基於合理的框架？是否基於正確的價值觀？這個問題並不是只能最終交給法院來回答，我相信法院會尊重一個不斷成長、同時也提供員工不斷成長環境的公司，記錄印象深刻的幾個點： 1、申訴程序 在我們建議企業修改制度的時候，往往建議企業不應當自捆手腳，在處理員工的問題上給自己造成前置障礙。不過書中解讀到“申訴權並不好用（我想對員工對上級都是），但是能給各級管理者帶來威懾，讓他們在給下屬考評的時候更加謹慎”。當我們在思考員工爲什麼存在種種不懂事行爲的同時，是否思考過制度設計者的初衷哈哈 2、什麼是真正的公正？倒是沒想到在一本人力資源管理書籍中獲得哲學層面的答案：強調人格平等的基礎上 其他的不平等才能被接受（職位權力薪資）。 補充：如何在評價的時候做到公正呢？ 倡導共同價值觀的重要性 因爲人們總認爲自己是特別公正的，對方跟自己完全不一樣，所以肯定是不公正的。這時候，如果能停下來探尋一下是不是雙方的價值觀有差異，可能問題就比較好解決了。而更高一層的解決辦法，就是先統一價值觀，先確保大家有一致的價值觀，這樣很多問題就在根源上被剔除了。 這點也非常有用，以前做案子只是忙着找手冊中具體的行爲依據，倒是忽略企業假大空般的價值觀章節，但這何嘗不是根本之根本～

《華爲人才激活法》｜蔣勇 一句話概括 人才激活不是單純提高薪酬或加強培訓，而是讓戰略、價值創造、評價分配、崗位流動和人才發展形成循環，使員工和組織在持續貢獻中共同增值。 核心邏輯 全書以《華爲基本法》爲思想基礎，構建人才管理閉環： 戰略確定人才需求 → 文化建立共同準則 → 員工創造價值 → 組織評價貢獻 → 通過工資、獎金和長期激勵分配價值 → 人才在內部市場流動 → 通過實踐和差異化培養繼續增值 → 優秀者承擔更大責任並進入接班梯隊。 核心判斷是：人力資源不是企業天然擁有的財富，只有能夠創造價值、受到有效管理並持續增值的人才，才真正構成企業資本。 核心內容 1. 人力資源邏輯會限制戰略邊界 戰略不是管理層提出目標以後，人力資源部門再去招聘。 企業擁有怎樣的人才結構、幹部能力、文化和激勵機制，會直接決定哪些戰略能夠執行。人力資源問題本身就是戰略問題。 2. 不是所有員工天然都是財富 員工數量和學歷不等於人力資本。只有具備責任感、能夠被有效管理並持續創造價值的人，纔是企業的寶貴財富。 組織如果缺少評價、流動和激勵機制，人才也可能轉化爲成本和惰怠。 3. 精神文化是組織立足之本 制度無法規定所有場景，企業需要依靠價值觀幫助員工在信息不完整時作出選擇。 文化必須與幹部行爲、績效和利益分配一致，否則員工會相信現實規則，而不是牆上的口號。 4. 價值分配首先要服務價值創造 分錢不是人力資源管理的最終目的，而是引導員工把能力投入客戶和企業需要的方向。 組織真正獎勵什麼，員工就會努力創造什麼。分配機制應對準戰略、客戶和長期競爭力。 5. 人才成長需要牽引循環 華爲通過目標、評價、分配和發展機會不斷提高員工的責任與能力。 員工創造價值後獲得回報和機會，再進入更大挑戰中繼續成長；無法持續貢獻的人則調整崗位或退出，由此形成動態循環。 6. 知識可以轉化爲資本 工業企業主要依賴金融和物質資本，知識型企業則越來越依賴技術、管理經驗和人才創造力。 通過員工持股、長期激勵和價值分享，企業可以讓知識貢獻者參與未來收益，使個人知識與公司長期發展綁定。 7. 價值分配需要多種形式 工資體現崗位和能力，獎金獎勵當期績效，長期激勵分享未來成長，榮譽和發展機會則滿足非物質需求。 不同工具解決不同問題，不能希望單一薪酬項目同時實現保障、衝鋒和長期綁定。 8. 分配公平不等於平均 公平的核心，是責任、貢獻、風險和回報之間存在合理對應關係。 平均分配會削弱高貢獻者動力，差距無法解釋又會破壞信任。組織需要明確標準，並允許員工理解和申訴。 9. 人力資源管理的目的是組織成功 招聘、培訓、績效和薪酬都只是工具。 人力資源管理最終要幫助企業獲得客戶、提高效率、建立能力和實現戰略，同時使員工能夠在貢獻中成長。 10. 基本準則要兼顧競爭與合作 企業需要鼓勵員工競爭崗位和機會，也要保證跨部門合作和整體利益。 競爭如果沒有共同目標，會造成內耗；合作如果缺少評價差異，又會形成平均主義。機制需要讓團隊合作與個人貢獻同時可見。 11. 華爲拒絕把終身僱傭作爲默認承諾 企業不能保證崗位和職位永遠不變，員工也不能依賴過去貢獻永久獲得回報。 組織提供公平機會、合理保障和成長平臺，員工則需要持續提高能力並創造價值，雙方形成動態契約。 12. 內部勞動力市場推動人崗匹配 員工可以競爭崗位，崗位也可以選擇更合適的人。晉升、輪崗、降級、轉崗和退出共同維持人才流動。 內部市場不是簡單淘汰，而是讓人才資源持續流向最需要、最能發揮價值的位置。 13. 人才管理不是HR部門獨有責任 業務管理者最瞭解崗位任務和員工表現，是選人、用人、培養和評價的第一責任人。 HR提供政策、工具、數據和專業支持，但不能替業務主管承擔人才管理責任。 14. 員工義務與權利需要平衡 員工需要遵守制度、履行崗位責任、維護客戶和組織利益，並持續提高能力。 同時，員工也應獲得基本尊重、公平評價、合理回報、發展機會和表達意見的權利。只談義務或只談權利都難以形成長期合作。 15. 考覈制度必須建立在人性基礎上 人會追求利益、認可和安全，也會規避風險和責任。 制度不能假設所有人天然無私，也不能把所有人視爲不可信。有效機制通過目標、透明和制衡，引導人性中的積極力量。 16. 評價需要同時看結果與過程 業績體現已經創造的結果，能力和行爲反映結果能否持續，價值觀則影響員工如何取得結果。 只看數字容易鼓勵短期行爲，只看態度又會缺少經營成果。評價需要多維平衡。 17. 人才結構比單個人才更重要 企業需要不同專業、層級、年齡和風格的人才組合，形成穩定梯隊和能力互補。 如果組織過度依賴某類明星人才，就會增加成本、協作和接班風險。 18. 發錢需要智慧 激勵並不是金額越高越好，而要考慮對象、時機、差距、週期和行爲導向。 錢給錯人、給錯時間或獎勵錯誤行爲，可能產生比不發錢更大的負面效果。 19. 用人應發揮優勢而非追求完美 現實中很少有人完全符合所有要求。組織需要識別崗位關鍵成功因素，使用員工的核心優勢，並通過團隊組合彌補短板。 用人不是尋找沒有缺點的人，而是讓不同類型的人在合適場景創造價值。 20. 人才培養需要差異化 新員工、專業骨幹、管理者和高潛人才面對的任務不同，培養方式不能相同。 課程、導師、輪崗和挑戰任務應根據崗位和發展階段組合，避免統一培訓造成資源浪費。 21. 人才發展以實踐爲最高標準 知識只有在解決真實問題時才能轉化爲能力。 重大項目、艱難市場、輪崗和責任擴大，是人才成長的重要方式。企業需要讓員工在“戰鬥”中學習，同時提供輔導和覆盤。 22. 接班人需要提前培養 接班不是尋找一個與前任相似的人，而是根據未來戰略識別需要的能力和價值觀。 候選人要經過不同崗位和困難任務檢驗，並證明能夠建設團隊、配置資源和承擔長期責任。 23. 接班機制應來自組織而非個人指定 成熟接班體系需要後備梯隊、集體評價、輪崗實踐和持續觀察。 由組織機制產生接班人，可以降低個人偏好和臨時選擇造成的風險，也減少企業對單一領導者的依賴。 本書最值得關注的核心觀點 人才激活的本質不是讓員工一直保持興奮，而是建立一個“貢獻—評價—回報—成長—再貢獻”的動態循環。 只有激勵沒有流動，利益會固化；只有考覈沒有回報，員工會失去動力；只有培訓沒有實踐，能力無法轉化。真正有效的是整套機制之間的一致性。 一段話總結 《華爲人才激活法》以《華爲基本法》爲思想線索，說明人力資源必須從戰略和價值創造出發。企業先用文化與崗位責任明確需要什麼人才，再讓員工在真實業務中創造價值，通過業績、能力、行爲和價值觀進行評價，以工資、獎金、長期激勵、榮譽和發展機會合理分配結果；同時建立內部勞動力市場，使人才能夠晉升、輪崗、轉崗和退出，保持人崗匹配。業務主管承擔人才管理第一責任，HR提供專業機制；培養則根據不同人才類型差異化進行，並以實踐檢驗能力。人才激活不是單點激勵，而是讓貢獻、評價、回報、流動和成長持續循環，使個人知識不斷資本化，組織能力不斷增值。

《華爲人才激活法》總結 《華爲基本法》構建人力資源思想大廈 用人：內部集體奮鬥-領袖、英雄模範 允許個人主義，但必須融於集體之中。 1.領袖： 組織目標的實現、個人榮譽成就感的讓渡，基層經驗，不斷引薦、培養接班人。 2.英雄模範： 個人成就感〉社會責任，影響團結不能進入高層，只能從事具體工作。 企業： 戰略： 分配、人力資本增值〉財務資本增值 發展： 知識資本化、機會與能力、 管理： 目標與評價、情緒與激勵、改進與反饋、相對公平與自學環境、 ……………………分割線……………………………… ●晉升某個最有責任心的明白人，不能只是給一個名號或者多發一點工資，最重要的是要給權力。很多企業家都認爲要給管理者更多的權力。但是很多企業只是給了加班的權力和員工獨自努力的權力。 甚至很多管理者非常享受下屬對他個人負責而不是對事情負責，因爲他們從中獲得了一種榮耀感，所以很多人捨不得破除這種氛圍。 ●把對組織目標實現的責任與個人成就感區分開來，這是深刻的洞見，是對人性的探討。員工要爲了實現組織的目標，甘願犧牲個人成就感。很多管理者喜歡指揮員工和下屬爭奪個人成就感。 “有些幹部看起來自己好像沒有什麼成就，但他負責的目標實現得很好”。目標實現得很好，幹部好像沒有什麼成就，那麼成就給誰了呢？說明幹部把成就感都給了其他人。這種智慧就像老子所說的“生而不有，爲而不恃，功成而弗居”。 ●“提倡循序漸進。”“公司遵循人才成長規律，破格晉升並不能否定人才成長規律。”沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。 ●“我們還有些個人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養成英雄模範。但不能讓他當領袖，除非他能慢慢改變過來，否則永遠只能從事具體工作。這些人沒有經過社會責任感的改造，進入高層，容易引起公司內部的不團結，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責任（狹義）和個人成就都作爲選拔人才的基礎。企業不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。使命感和責任感不一定是個人成就感。管理者應該明白要幫助部下去做英雄，爲他們做好英雄，爲實現公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什麼呢？自己就是做領袖。領袖就是服務。一定要推行能上能下的幹部制度，以使組織建設順應市場形勢的發展變化，增強企業的競爭力。”對接班人的要求 進賢與盡力是領袖與模範的區別。只有進賢和不斷培養接班人的人，才能成爲領袖，成爲公司各級職務的接班人。進賢就是舉薦賢人，推薦優秀人才，盡力是指用盡自己的力量，表示非常努力。 簡單來說，領袖是能夠領導別人，能夠驅動別人的人，而模範是自身能力很強的人。 模範和領袖的差別是什麼呢？一個不是領袖的模範，他的能力有多強，事業就能做多大，但是當事業版圖超過他的能力邊界時，業務就不可能再發展了。 一般來說，模範不一定是領袖，而領袖在大多數情況下是模範，因爲如果自身能力不夠也無法領導其他人。 我在哲學上信奉灰度，信奉妥協，‘白’與‘黑’之間有一個妥協是灰度。喬布斯是追求極致的，我們兩個性格上很多不一樣。我沒有他那麼偉大，所以不能叫喬布斯，這不是謙虛，是真心不認爲自己偉大。” 任正非對自己的定位是領袖，所以他可以不是某個具體領域的高手，因爲那不是他的目標。 提一桶糨糊把一大羣的優秀人才黏在華爲。這個成功經驗要讓華爲的接班人繼承，接班人需要找到優秀的人才，團結他們，這不僅合情合理，而且是情非得已，這是對接班人的要求。領袖的第一要求就是“進賢”，如果沒有賢人進入公司， “高、中級幹部任職資格的最重要一條就是能否舉薦和培養出合格的接班人。”一個高級或者中級幹部，如果不能清楚說出舉薦了誰，培養了誰，那麼他的任職資格就不能通過評審 只顧自己優秀的領導是不能任高、中級幹部的，自身也不能成爲公司各級職務的接班人，因爲公司需要的是領袖。“沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能爲之，不要以爲與己無關。置公司於死地的就是這種成功以後的惰怠。”  接班人如何產生 華爲公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖。 要警惕不會做事卻會處事的人受到重用。 接班人是如何產生的呢？第一句話裏面有四個字，是這一句話的靈魂，叫“自然產生”。 從底層邏輯上來說，這和海爾提倡的“賽馬機制”有些相似——領頭的人不是指定的。指定的人也許最後不會成才，而被淘汰的人最後可能會成爲領袖。 從外部空降領導人是很多企業常見的做法，包括世界500強企業，但是華爲不這樣做。並不是說華爲不接納外部優秀人才，但更傾向於在公司內部的員工與幹部隊伍裏面自然產生領袖。 我們強調領袖在內部選拔，包括3萬外籍員工，也在選拔之列。”這段話再次肯定了華爲接班人來自內部的理念。 “華爲公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖。” “在集體奮鬥中”自然產生領袖，強調了集體奮鬥，只有在集體奮鬥的土壤裏面，才能產生一支接班人隊伍，才能讓這支隊伍帶領更大的隊伍。反過來說，單打獨鬥是華爲不能接受的，孤膽英雄式的人物，單槍匹馬的英雄不是華爲要選的接班人，哪怕他能力很強，公司可以利用他的能力，可以給他很高職務和報酬，但是不能把他選爲接班人。 “每個人的個性和才幹必須在集體奮鬥中得到充分發揮，強調集體奮鬥，也給個人一個發揮才能的平臺。 當然，不可避免地會有些人不願集體奮鬥，這在我們公司是行不通的。我們會堅決把他打下去，讓多數人去改造他，直到他願意在這個集體中團結協作。特別是大公司，先進技術一定要營造這種氣氛。”從中能看出來，集體奮鬥不僅是華爲接班人產生的基本前提，這種企業文化也是接班人脫穎而出的重要條件。 既然是選拔人，就有選拔錯的風險。所以“要警惕不會做事卻會處事的人受到重用”。這是華爲各級領袖在選拔接班人的時候，要特別注意的風險。俄國作家契科夫的短篇小說《變色龍》裏虛僞逢迎、見風使舵的巡警奧楚蔑洛夫，就屬於會處世不會做事的人。華爲擔心公司裏面重用了這種圓滑處事卻不會做事情的人，如果各級職務的接班人都是這樣的人，企業垮掉是遲早的事。 ……………………分割線……………………………… 企業： 學大企業，要學它小的時候。 一切經營問題最終都是人的問題，是企業經營的第一性問題。解決好人力資源管理的問題纔有可能擺脫事必躬親的尷尬處境。不能建立起自己的人力資源思想體系，就沒法給公司帶來真正有意義的人力資源管理的提升。 “人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標”，在戰略上人力資源比掙錢位置更高。 不進入信息服務業避免自產自銷。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。把危機意識和壓力傳遞給每一個員工。置之死地而後生，背水一戰。捨棄、沒有退路纔會一往無前。 精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。 ●比起獲取利益，更加嚴重的問題是如何分配利益。 以“機會”爲核心來開展工作，而不是以“問題”爲核心。矛盾的普遍性越是發展，問題也就越多。解決生存問題，價值分配是個主要問題。成功的價值分配直接驅動了高速增長。價值分配政策和分配製度是成功的關鍵機制。對於真正的人才來說，待遇從來不是最重要的，機會纔是。 ●對個人賦權的增減，就是“幹部能上能下”，避免怠惰。能力=薪資，績效=獎金，能力〉績效。要鼓勵爲了未來業績而“洗鹽鹼地”。如果將貢獻作爲最大的分配依據，就會讓大家都去搶奪短期業績，去做成熟的老業務領域，而不願意開拓艱難的業務領域，讓員工把打硬仗變成成長的機會。 ●公司鼓勵員工突破日常工作範疇，多去承接那些困難的、複雜的工作，這樣才幹提升的速度會比較快。這也就是爲什麼華爲的員工總體上表現得非常好戰，喜歡去啃硬骨頭。每天做容易簡單的事情，員工反而會不高興，因爲這樣才幹的增長速度慢，得不到晉升機會。“公司遵循人才成長規律”，是指人才成長不能太急於求成，晉升速度要與人才成長的速度相匹配。 ●業績不能簡單地等同於能力。好些公務員朋友辭職跳槽，給的理由就是工作沒勁，每天干的活都一樣，沒挑戰性。你看，挑戰性本身還有給員工激勵的一面。 能力是第一位的，責任在第二位。願意承擔更大的責任，就給你更多的按勞分配份額，鼓勵員工到艱難的崗位上去。長期驅動發展下一個人所擁有的能力比他曾經取得的成績更有價值。 認爲勞動，尤其是創造性勞動，創造了公司的全部價值。知識資本化，外網的好的學習資料及經驗都是需要付費學習的，把勞動、知識轉成資本，把累積的貢獻轉成資本。集體奮鬥考慮的是共同奮鬥者的利益，其他公司主要考慮的是創業者的利益。 如果對公司的控制只能全面依賴流程、制度、處罰等手段，無法從人的內在利益上來實現關聯控制，那麼“保持對公司的有效控制”也就做不好了，最終“使公司可持續成長”的目標就會受到影響。 ●高科技企業初期，使用知本的概念是很準確的。華爲公司在創業初期，沒有資本，只有知本，華爲的資本是靠知本積累起來的。知本要轉化爲風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業的長期運作。 從文化建設來說，很多人對文化建設的認識非常模糊，最常見的企業文化建設手段就是整理公司的經營理念、企業精神、價值觀和人才觀之類的口號，然後把這些口號貼到牆上；再進一步就是組織大家學習這些口號，開會、寫心得，實在沒辦法了就搞點文化娛樂活動。 人人平等是指所有人都是平等的，但不是所有人在所有的方面都是平等的。它指的是所有人在人格上和法律地位上平等。確保法律方面人人平等，是國家司法機關來負責的；企業需要確保的是人格上的人人平等。 華爲的人力資源管理在企業內部製造了巨大的不均衡，發展得好和不好的人，差別非常大。華爲甚至非常明確地要求，在最終結果上要拉大不同人在機會、報酬、職權這些方面的差距。爲什麼華爲一方面強調人格上人人平等，另一方面企業內部又存在那麼多的不均衡呢？這是因爲華爲做到了“公正、公平和公開”，這也是其人力資源管理的基本準則。從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。 對低績效的員工，還是要堅持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時也要多肯定人家的優點，可以開個歡送會，像給朋友送行一樣，讓人家留個念想，別冷冰冰的。開個歡送會、喫頓飯是可以報銷的。也歡迎他們常回來玩玩。 養魚得爲魚準備恰當的池塘，因爲這是它能夠好好生長的環境。同樣的，“公正”是人才在這裏工作和生活的關鍵環境因素。因爲一旦員工覺得評價是不公正的，後果就會非常嚴重。沒有人會在一個不公正的環境裏面積極工作，面對不公正的環境，最常見的選擇就是懈怠、對抗與離開。前文說人力資源管理的基本目的是“是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制”，沒有公正的環境與氛圍，絕不可能有什麼好的隊伍和好的機制。 ●第一，如果要評價員工，就得先給員工提出明確的目標與任務。在很多企業裏，領導並不給員工提出明確的目標和任務，而是讓員工自己去幹，沒幹好就叫來罵一頓。上級覺得自己肯定是“公正”的：他都幹成那樣了，我給他這樣一個評價簡直是看得起他。員工會覺得：給我這麼不公正的評價，我怕是要換工作了吧。所以，如果老闆不能給員工一個明確的目標和任務，乾脆就不要評價員工，因爲怎麼評價都是不公正的。“企業的使命和任務，必須轉化爲目標”。德魯克認爲，企業的目標要分解成一個個小目標，讓員工承接，通過目標來引導員工進行自我控制，而不是依賴管理者不斷的指揮與命令。 ●一個人只有自己產生強烈的學習慾望，纔會真正吸收知識；而且一個人只要想學習，就能找到充足的學習材料。優秀的人是自己讓自己變優秀的，絕不可能等着別人來把自己教育得更優秀。對於成年人來說，自學是自己應該承擔的基本責任，公司給予的培訓是爲了保證員工能滿足最低的工作要求。要想有能力把握更大的機會，必須不斷提升自己，而自學是自我提升最靠譜的辦法。別指望其他人負責你的終身教育與成長，任何公司都不可能也不應該承擔這樣的責任。 ●這裏還強調了要創造性地完成和改進“本職工作”，意思就是不要總是惦記着別人的工作。不要爲了證明自己的才幹，表現超凡的素質與能力，動不動就提出全公司整改的方案來。 日本企業與美國企業相比並沒有什麼特殊之處，差別在“軟”的方面——企業文化。日本企業更加註重長期發展，而美國企業注重短期。在長期的視角下，日本企業最看重員工的品質是忠誠。能力不是第一位的，只要忠誠，能力可以慢慢提升。 一邊努力工作，一邊考慮離職，是大多數員工的日常心理狀態，管理者需要很大的勇氣才能正視這個問題。 ●而有些時候，下屬不是主觀上不願意彙報自己遇到的困難，而是可能他自己沒意識到這樣會出問題。所以要想及時地“指導”和“支持”下屬並不是那麼簡單。管理者記錄下屬的工作時不能只是記錄開始的工作計劃和完成後的結果，還要記錄大量的工作過程信息，並且要查閱、分析這些過程記錄，從而判斷下屬是不是該接受“指導”或者“支持”。 ●實際情況是每一個下屬都不是機器，而是帶有情緒的、活生生的人，所以經常出現的問題是這件事情明明能幹好，但是某個下屬就是不願意幹，他主觀上缺乏足夠的工作動力。對於管理團隊來說，這是一定會遇到的問題。一位在企業裏工作的朋友曾經說，所謂的管理，就是管人的情緒。帶隊伍的人，要不斷激勵自己的下屬，要讓他們充滿激情和力量去工作，這也是第四個動詞“激勵”所要求的行爲。 ●華爲不僅要求每個管理者積極解答下屬的問題，還專門建設了一個導師制度，爲每一個特殊階段的華爲員工解答問題。華爲在員工的諮詢權保障方面做得非常好。當導師是華爲員工被提拔爲管理幹部的一個必要經歷，所以即使貼錢、貼時間，也還是有很多人主動申請當導師。 ●“貫徹‘小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵’的制度。追求管理不斷的優化與改良，構築與推動全面最佳化的、有引導的、自發的羣衆運動。能提大建議的人已不是一般的員工了，不用獎勵；一般的員工提大建議，我們不提倡，因爲每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。 ●管理學也有三個基本假設，第一，所有人都是普通人，不是天才，不是高人；第二，組織內的員工不具備高尚的動機，也就是假設他們是不敬業、不負責任的；第三，員工是自我負責的，意思是員工爲企業工作的時候不是道德楷模或聖賢，但是他爲自己工作的時候卻是負責和敬業的。管理學研究的就是在這三個基本假設之下，如何讓組織提高效率，達成目標。 X理論假設人類本性是懶惰的，是厭惡工作、逃避責任的，大多數人是缺乏創造力的。需要用強制的辦法，嚴格監管他們，甚至要不斷威脅、懲罰他們，做不好就扣錢，才能讓他們努力工作。錢是人們工作的最主要動力。而Y理論的假設不一樣，認爲大多數人是不厭惡工作的，如果給予恰當的機會，人們喜歡工作，並且渴望發揮自己的才能，取得成就。多數人願意對工作負責，他們希望通過工作獲得尊重，錢不是工作的全部理由。 ●Y理論纔是符合真實人性的假設，以Y理論爲基礎的管理體系能夠調動人們深層次的工作激情。顯然，華爲的第一個假設是支持Y理論的，假設“華爲絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的”。 ●第一，作爲行政管理手段的績效評估是失敗的，因爲績效評估是無法擺脫上級的主觀性的；第二，作爲信息反饋手段的績效評估是失敗的，因爲在評價與被評價的張力之下，上下級溝通是不正常的；第三，作爲激勵手段的績效評估是失敗的，因爲員工最大的激勵來自自己的成就感，而不是外在的評價。 ●“金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。”管理過程中，人們又往往會有退到吹毛求疵、求全責備的立場上的風險。如果不強調這個假設，考覈與評價就很容易泛化，變成到處找對方的問題，給人挑刺；那麼很快，公司就會陷入無人可用的境地。任正非也害怕公司管理者不能將這樣的思想落實到行動中，經常會在內部各種場合，通過各種方式強調這樣的思想。甚至《以奮鬥者爲本》第六章第五節標題就叫作“用人所長，不求全責備”，記錄了不同年代任正非就這一主題的講話。 “在座各位能接受貝多芬到華爲應聘嗎？誰知道聾子也能成爲音樂家呢？華爲公司要能容忍一些‘歪瓜裂棗’，容忍一些不太合羣的人，允許他們的思想能在公司發酵。” ●要大膽地失敗，成功太快是保守，要輕裝上陣才能激發想象力。失敗了就漲工資，成功了就漲級。 針對這些普通人，應該在Y假設下評價他們的工作績效，注重結果與產出，但是也允許員工有失敗，因爲探索總是有失敗的，只是不能犯同樣的錯誤。並且，管理者要對下屬的績效產出承擔責任。 “真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。……要承受得起做好事反受委屈。” 傑克·韋爾奇創造了一個叫“活力曲線”的評價辦法，就是找出組織裏最優秀的20%，中間的70%和最差的10%，然後淘汰最後的10%。（末位淘汰）可能會讓你錯失幾個明星或者後起之秀，但是你造就一支全明星團隊的可能性就會大大提高。 我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。 企業可以考慮讓研發體系的工資水平領先行業內90%以上的公司，而同時讓市場體系的工資水平只領先行業內75%以上的公司，甚至在生產體系裏面只要處於市場平均工資水平就可以了。這時候，整個公司的工資體系就同時獲得了系統性、公平性與靈活性的特點，能夠更好地支撐公司的人力資源戰略。 ‘什麼都沒有了，只要人還在，就可以重整雄風。’沒過多少年，德國就振興了，所有房子都修復得跟過去一樣。日本的經濟也快速恢復，這得益於他們的人才、教育和基礎，這點是最主要的。所有一切都可以失去，不能失去的是‘人’，人的素質、技能和信心很重要。” 還有一些人特別優秀，比一般人成長速度快很多，等着排隊爬格子的晉升，就是在浪費優秀人才。 華爲幹部的任用採用三權分立機制，把幹部任用的權力分爲：建議權與建議否決權；評議權與審覈權；否決權與彈劾權。 華爲有一個關於人才培養的721理論，說一個人的成長與學習70%來自於實踐，在工作過程中學習成長；20%來自於向有經驗的人學習，所以華爲內部建設了導師制度；還有10%來是自於課程培訓方式的學習。 高中級主管要進行崗位輪換。我們原來有個副總裁，給公司寫了一個報告，建議高層領導應一年一換，不然容易形成個人權力圈，造成公司發展不平衡。 第一是避免公司形成個人權力圈，一個人在固定的體系內有太多的個人關係，對公司組織建設非常不利。第二是通過職務輪換帶來的內部人員能力提升，讓幹部有更完整的管理視角。任正非在講話裏說道：“一個高層資深技術人員就必須是懂得中試、生產和服務這些周邊業務的技術人員，否則就能力不完整，不能算資深技術。” 美軍有一個理論：如果一件事情熟悉到人閉着眼睛都能去幹，那麼人剩下的就全是惰性和沒有創造力了。對事情越不瞭解、不熟悉，工作就越小心戒懼，人在這種狀態下反而成效更高、更富創造性。在一個崗位一干就是數年甚至小半輩子，在美軍看來簡直不可想象，而且制度上也不允許。‘流水不腐，戶樞不蠹’。 70%的意義在於引導大家重視實踐學習，而實踐學習大多數情況下是依靠員工自己在工作過程中“內省”完成的，一邊工作，一邊琢磨，一邊領悟，自己對自己的成長承擔責任，這時企業不需要進行過多的干預。 華爲大學成立之後，更是無人可及。哪怕是在1998年前後，華爲的培訓內容也非常豐富，有很多種分類方法，比如按照培訓對象分類，有新員工培訓、基層管理者培訓等等，還可以按照培訓目標分類或者其他分類方式。 華爲大學成立之後，更是無人可及。哪怕是在1998年前後，華爲的培訓內容也非常豐富，有很多種分類方法，比如按照培訓對象分類，有新員工培訓、基層管理者培訓等等，還可以按照培訓目標分類或者其他分類方式。 “選拔與培養本身並不矛盾，並不是說選拔了人才之後就不培訓了。那麼辦中學幹什麼，辦大學幹什麼，我們的高考不就是選拔制嗎？選拔制並不排斥培養。” 柯氏評估法 在華爲看來，培訓投入的最大成本不是講師授課費、場地費、教材費等，最大的投入往往是員工的時間成本。 後來華爲提出了一個自己修改的簡化版本，把大多數的培訓課程都改爲自學，在一個半年左右的自學期之後，學員參加學習答辯。華爲嚴格控制學員答辯的質量，但學習過程就依靠學員自覺。這種情況下，華爲的整個培訓體系雖然不如IBM設計的MDS體系規範、嚴密，但是培訓效果和投入產出都得到了有效保障。

“機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會”，吸引我繼續把這本書讀下去。 書中寫到，“華爲在創業初期，沒有資本，只有知本，華爲的資本是靠知本積累起來的。”更激發了我想讀完這本書的信念。 生而爲人，也是從無到有，沒學會拿勺子，拿筷子，就無法第一時間喫到自己喜歡喫的東西。沒學會說話，就無法第一時間跟他人表達自己的意思。有了技能，才能生存。

深入淺出的講了華爲的人才激活體系，有內部講話、華爲基本法的引用，也有行業案例對比，容易理解和記住。對於我最近關注的組織激活問題帶來了很多思考，計劃再讀一下其他關於華爲的經典後再系統性總結梳理一下。

最近在寫職業生涯管理方面的材料，無意之中發現這本華爲人才激活法。抱着試試看的心態，對了解一點企業人力資源管理的想法，開啓了本書閱讀之旅。慢慢就看進去了，有些內容也很有共鳴感。無論我們處於什麼的體制機制的工作環境，應該結合工作要求與個人職業發展進行對標對比與反思，都會有進步、有收穫、有改善。

一般，大雜燴，沒有太多自己的觀點

對一字千金的華爲基本法的詮釋之書

前面幾章的內容確實思路清奇，能給人力資源工作者和管理者帶來很好的輸入

學華爲，學樣容易，理解精髓學習本質不易，需要從上到下從裏到外的系統化，得有沒有上下齊心共同奮鬥的企業文化來支撐，否則只能永遠學皮毛。