科學分錢：學習華爲分錢方法，解決企業激勵難題

道的層面： 任正非曾說：“企業經營機制，說到底就是一種利益驅動機制，企業持續發展的動力不是人才的問題，是利益分配的問題。” 以及激勵機制的根本目的是激活組織活力 / 動力，從而引導並支持戰略落實。 因此從根本上來講，人才激勵核心是要解決兩個問題，各自又將引申出一系列子問題。 1/ 戰略制定：組織的核心戰略願景是什麼？長中短期的戰略目標是什麼？這些戰略目標如何分階段地與戰略願景相呼應？各個戰略目標導向的戰略舉措是什麼、優先級如何？… 2/ 利益分配：如何讓利益分配與組織價值創造相匹配？給定資源約束，如何實現激勵分配體系的最優化設計（整體還是局部）？激勵分配改革的動力如何保證、尤其是是否有足夠的政治勇氣和政治資源調動可能固結的既得利益羣體？… 法的層面： 華爲利益分配 / 激勵機制設計的四大原則： 一是導向增量激勵，就是基於戰略，圍繞公司增長和成長來分錢。 二是導向組織活力，就是通過製造內外利益差，打破利益板結讓組織充滿活力。分工是組織存在的基礎，分利是組織存在的保障，分工解決組織效率問題，分利解決組織活力問題。 三是導向全面激勵，就是通過多層次、多維度、立體的激勵機制激發每個員工的價值創造潛能。華爲將激勵從關鍵的少數人傳導到絕大多數人，對員工進行分層、分類、分場景激勵，激活組織內部每個細胞，讓每個人充滿事業和工作的不竭動力。 四是導向內在激勵，就是通過外在激勵牽引員工內在自我激勵，無須揚鞭自奮蹄。激勵不能導向員工一切向“錢”看，華爲通過分利、分權、分名，讓員工有成長感、成就感、成功感。

《科學分錢：學習華爲分錢方法，解決企業激勵難題》｜卞志漢 一句話概括 科學分錢不是把現有利潤平均切分，而是通過總額、結構、週期和差異化規則，引導員工創造增量價值，使個人收益、組織活力與企業長期發展保持一致。 核心邏輯 全書按照“爲什麼分—按什麼分—怎樣分—用什麼工具分”展開： 從委託代理、人性惰怠和組織衰退解釋分錢的必要性 → 反思傳統激勵方法 → 建立價值創造、價值評價和價值分配閉環 → 平衡不同利益與時間週期 → 設計薪酬總額和收入結構 → 組合使用即時激勵、工資、獎金、長期激勵、福利和非物質激勵。 核心邏輯是：利益分配不能只是經營結果的被動結算，而應成爲企業戰略和組織行爲的主動牽引機制。 核心內容 1. 企業經營機制本質上包含利益驅動 所有權與經營權分離以後，員工和管理者不一定天然按照企業長期利益行動。如果付出、責任、風險與回報缺少聯繫，人容易選擇更安全、更省力的行爲。 分錢機制的作用，是使創造價值的人獲得更高回報，使個人選擇與組織目標形成一致。 2. 組織會自然走向惰怠 企業成長以後，流程、層級和既得利益不斷增加，組織容易從客戶導向轉向內部導向。 科學分錢需要製造適當的“內外利益差”：外部人才和市場機會對內部成員形成壓力，內部優秀者又能獲得明顯回報，從而保持人才流動和組織活力。 3. 固定工資加定額獎金容易失效 固定收入佔比過高，員工缺少創造增量的動力；定額獎金如果長期固定，又會被視爲工資的一部分。 當獎金與真實經營結果、團隊貢獻和個人責任脫節時，激勵成本不斷增加，員工滿意度卻不會提高。 4. 提成制容易造成局部最優 直接按銷售收入或個人業績提成，規則簡單，卻可能誘導員工只關注容易計算的短期結果。 銷售可能忽視利潤、回款、交付和客戶長期價值，部門之間也會爭奪利益。複雜業務需要團隊協作，不能把全部價值簡單歸給成交環節。 5. 阿米巴和股權激勵不能機械複製 阿米巴如果缺少內部定價、覈算能力和整體戰略，很容易造成部門只顧自身利潤。 股權激勵如果缺少貢獻評價、動態進入和退出機制，也會變成身份福利。任何工具都要建立在清晰的經營責任和分配規則之上。 6. 科學分錢應導向增量 分配不能只依據歷史規模和存量資源，而要鼓勵團隊創造新增收入、利潤、客戶、能力和市場空間。 增量激勵使企業能夠“先創造、後分享”，員工增加收益的同時，公司也獲得更大的價值，而不是在固定蛋糕上反覆博弈。 7. 激勵必須維護組織活力 回報歷史貢獻很重要，但不能讓利益永久固化在少數人手中。 分配機制應給新人才和新業務留下機會，通過動態評價、崗位變化和退出機制，使資源持續流向最能創造未來價值的人。 8. 全面激勵優於單一金錢刺激 員工需求包括收入、成長、機會、認可、責任、成就和安全感。 工資、獎金、長期激勵、福利和非物質激勵各自解決不同問題。企業應根據崗位、人才階段和業務場景形成組合，而不是希望一種工具解決所有問題。 9. 分錢要遵循價值管理循環 科學分錢包含三個相互連接的環節： 先定義什麼是企業需要的價值創造；再通過目標、績效和團隊評議評價貢獻；最後把工資、獎金、機會和長期收益分配給貢獻者。 如果價值定義錯誤，評價越精確，組織被引導得越偏。 10. 公平不是每個人分得一樣 員工關注的不只是金額，也關注規則是否清晰、貢獻是否被正確識別，以及相似責任是否得到相似回報。 科學分配既要拉開差距，也要讓差距有事實和規則依據。完全平均會傷害高貢獻者，差距無法解釋則會破壞信任。 11. 分錢需要四類平衡 企業需要平衡： 內部回報與外部市場價格；勞動貢獻與資本回報；制度剛性與業務彈性；存量貢獻與增量貢獻。 任何一方被過度強調，都可能造成成本失控、人才流失、利益固化或短期主義。 12. 薪酬總額應與經營結果聯動 總額管理不是先確定每個人拿多少錢，而是先根據收入、利潤、現金和戰略任務確定組織能夠分配的整體“糧食包”。 團隊在總額約束下進行自我管理、自我激勵和自我約束，才能兼顧增長動力與企業支付能力。 13. 收入結構要牽引不同目標 固定工資保障崗位責任和基本穩定，獎金鼓勵當期績效，長期激勵綁定未來價值，福利提供必要保障，非物質激勵滿足成長與認可。 不同崗位應採用不同組合。研發、銷售、管理和支持崗位的價值週期不同，不能使用完全相同的收入結構。 14. 即時激勵要“不過夜” 小額、及時、公開的認可，能夠強化員工剛剛發生的正向行爲。 即時激勵不一定依靠高金額，可以使用榮譽、積分、機會和公開表揚。關鍵是及時、具體，並明確告訴組織哪些行爲值得重複。 15. 工資應體現崗位、能力和市場 工資設計需要考慮崗位責任、員工能力、市場價格和實際結果。 “以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”意味着收入不能永久綁定個人身份；崗位或責任變化後，薪酬也應動態調整。 16. 獎金要打破平衡、拉開差距 獎金應與團隊和個人績效改進掛鉤，既獎勵當期“多打糧食”，也獎勵建設長期能力、改善“土地肥力”的貢獻。 既要獎勵摘果子的人，也不能忽視栽樹的人。獎金分配需要兼顧團隊協作、個人貢獻、短期結果和長期建設。 17. 長期激勵強調分享與風險共擔 長期激勵可以採用利潤分享、虛擬權益或實際股權等形式，使關鍵人才分享企業未來增長。 設計時要平衡短期與長期、歷史與未來貢獻、靈活激勵與合法合規，並根據初創、快速成長、非上市和上市等不同階段選擇工具。 18. 福利不能無限福利化 保障性福利用於提供基本安全感，派遣補助、崗位津貼等則應與具體工作條件和貢獻場景相匹配。 如果所有補助都固化爲永久福利，企業成本會持續增加，激勵作用卻不斷下降。非保障性福利應保持動態和差異化。 本書最值得關注的核心觀點 分錢的最高目標，不是讓所有人對結果滿意，而是讓組織持續產生正確行爲和新增價值。 員工滿意並不等於機制有效。一個人人滿意卻無法創造增長的方案不可持續；真正科學的方案，需要使高貢獻者獲得明顯回報，使普通員工看得見努力路徑，使低貢獻者承擔結果，同時確保企業仍有資源投入未來。 一段話總結 《科學分錢》把利益分配視爲企業經營和組織活力的核心機制。傳統的固定工資、定額獎金、個人提成、機械阿米巴和靜態股權激勵，往往因爲脫離價值創造、團隊協作和發展階段而逐漸失效。科學分錢應先定義企業需要的價值，再通過目標和績效評價貢獻，最後在總額約束下組合工資、獎金、長期激勵、福利和非物質激勵；同時平衡內部與市場、勞動與資本、剛性與彈性、存量與增量。工資體現崗位和能力，獎金拉開當期貢獻差距，長期激勵綁定未來，福利提供保障，即時認可強化正確行爲。分錢的真正目的不是瓜分已有利潤，而是通過可理解、可持續的規則，使個人多得、團隊有活力和企業長期增長同時成立。

《科學分錢：學習華爲分錢方法，解決企業激勵難題》（卞志漢著）電子工業出版社2021.02 15.2萬字 根據扉頁的介紹，全書主要分三個部分： 第一部分是理論篇，包含1到4章，基本上都是理論介紹，看過其它講華爲的書籍基本上都是這些內容，在讀者層面上有點兒氾濫成災的感覺（拿起一本學華爲的書都要把這些內容給讀者重新講一遍）。 第二部分是實操篇，包含5到11章。第三部分是2個附錄，但實際上原書第二部分包含5到14章，沒有第三部分附錄內容，紙書也是如此！ 比如理論篇裏，先介紹一下各種方法的利弊（比如固定工資+獎金、業績提成、阿米巴、股權激勵、目標獎金等等），再給出以下建議： ●當然提成機制也有它適用的場景，但企業不能過度使用提成機制，要揚長避短，要與其他的激勵機制結合起來用才能產生好的激勵效果。 這樣的套路快速過一遍甚至是直接跳過也不影響後文的理解。 不過，也看到一些新鮮的說法： ●核心價值觀其實是針對人性的弱點逆向做功。爲什麼講以客戶爲中心？因爲以自我爲中心，以上級爲中心，這些是人的本性，不需要教就會，所以我們纔要強調以客戶爲中心。 ●爲什麼要講以奮鬥者爲本？因爲在一個組織裏，主管做評價激勵天然就容易以裙帶關係爲本，以論資排輩爲本，這個不需要鼓勵就會發生。 另外，作者貫穿全書的一個重要思想就是績效管理的重點是組織績效管理，不是個人績效管理。也是比較可取之處！ 讀到第五章，纔看到一張《華爲勞動態度評價表》，覺得終於不是再講理論的了，貌似看到一點實用化案例的曙光。 作者先提出兩個原則： ●1. 基於業務場景的差異化績效評價：成熟階段的業務，要重點強調對公司的利潤貢獻，以考覈利潤爲主。成長階段的業務，要重點強調增長和份額，以考覈增長和市場份額爲主，過於追求利潤可能會失去市場的機會，形成不了規模效益。創業階段的業務，要重點強調業務模式的驗證，注重客戶的滿意度，建立標杆客戶等，以考覈客戶滿意度、標杆客戶個數爲主。孵化階段的業務，要重點強調商業計劃的可行性和業務的準備度，要重點考覈項目的里程碑節點，是否按照計劃完成關鍵任務。 ●2. 基於崗位層級的差異化績效評價：直接創造價值的適用絕對結果考覈；輔助部門適用相對考覈，既重過程也看結果。 然後舉了“華爲績效管理”作爲參考案例，但這部分內容只是“秀個大腿”或者叫“猶抱琵琶半遮面”，有點兒雞肋！“海底撈的案例”更是有點兒敷衍了事！ 第五章用以下正確的廢話結束，未免讓讀者內心拔涼拔涼的： ●如何合理分配價值在實踐中確實非常困難，是因爲價值分配不但受制於價值評價，還受制於特定行業的發展狀況、特定企業的管理現狀、特定的業務場景和崗位等。價值分配的方法不是靜態而是動態的，需要隨着企業內外生存環境的變化不斷進行調試，沒有最好，只有更優。 ●價值分配的核心要求是做到精準激勵和持續有效激勵。精準激勵需要價值分配按照業務場景和崗位進行差異化、定製化的方案設計，切忌一刀切，機械地執行。持續有效激勵需要價值分配不斷根據內外環境的變化，根據不同人羣之間，以及生命不同階段，基於人性，洞察員工的工作動機，通過多元化的激勵措施與員工多樣化的動機進行有效銜接，實現持續有效激勵。 第六章講分錢的策略，主要還是以理論爲主，沒啥實質性內容，還少講了個“裁員”的策略。 第七章講薪酬總額管理，雖然也是理論爲主，但戰略補貼包數次提起，令人印象深刻。另外，也提供比較多的實操例子。 第八章內容跟第七章有重疊，只有即時激勵部分內容可資參考（這部分在第九章詳細展開介紹），其它的都是正確的廢話，泛泛而談！ 第十章講工資，但重點講的是“以結果爲導向，又考慮員工能力提升的複合工資制”。理論居多。 第十一章到十四章分別講獎金、股權激勵、福利和榮譽。泛泛而談，理論居多！

任正飛在一次接受採訪時風趣地說：我在公司只管分錢。分錢是大學問，華爲是如何在確保方向大致正確的同時，按照效率優先，兼顧公平，可持續發展的價值分配原則，通過分利、分權、分名讓組織始終充滿活力，讓員工樂於羣體奮鬥。 華爲認爲：薪酬總額從來源上可以分爲經營性薪酬包和戰略性薪酬包。經營性薪酬包是從業務持續經營的角度，基於規模和效益生成的薪酬包。經營性薪酬包核心解決“經營效率的持續提升，牽引人均薪酬和人均效益提升”的問題。戰略性薪酬包是從公司戰略角度，基於戰略任務確定的薪酬包。戰略薪酬包核心解決“戰略事項有人幹，特殊業務有扶持機制”的問題。 華爲從2012年開始進行薪酬總額管理，從過去的基於崗位價值的薪酬微觀管控爲主，過渡到基於經營業績的薪酬宏觀管控爲主。 中小企業上市公司的高管層在企業上市之前本身薪酬收入並不高，大家憋足勁兒幹活就是爲了公司上市，甚至犧牲個人短期利益降低公司薪酬成本，讓公司的利潤報表更加“靚麗”。上市後，高管持股一年後解禁，大部分高管會考慮減持。但只要高管還在公司上班，證監會規定每年只能減持25%，不能超過這個比例。尤其看到股價、股市往下走，肯定想盡早套現，怎麼辦呢？辭職，辭職之後就不受監管法規的約束。上市公司高管爲了套現集中離職，這是很多公司遇到的問題。所以企業推行股權激勵機制，要避免人性的弱點，要設計好員工入股、轉崗、退休、離職等股權處置的機制，不要留給員工投機鑽營的機會，要導向員工爲客戶、爲企業持續創造價值，分享價值。 華爲所有員工的收入、獎金、分紅，唯一來源是爲客戶創造的價值——公司取得的合理的利潤，這樣大家才能分到錢，而不是通過資本市場的溢價獲取利益。 華爲權力是怎麼分的。華爲公司借鑑西方國家治理的經驗，將權力主要分爲立法權、行政權、監督權，並採取三權分立、互相制衡的方式分別對不同組織和個人進行授權。通過分利、分權、分名的多元化激勵措施，激發出員工的使命感和責任感，通過核心價值觀來感召，通過目標來牽引，通過成就感來認可，通過成長來驅動，將員工塑造爲無須揚鞭自奮蹄的“千里馬”。 價值分配的核心要求是做到精準激勵和持續有效激勵。精準激勵需要價值分配按照業務場景和崗位進行差異化、定製化的方案設計，切忌一刀切，機械地執行。持續有效激勵需要價值分配不斷根據內外環境的變化，根據不同人羣之間，以及生命不同階段，基於人性，洞察員工的工作動機，通過多元化的激勵措施與員工多樣化的動機進行有效銜接，實現持續有效激勵。 華爲的員工股權激勵通過華爲工會代持，每個員工與工會簽訂委託代持，工會作爲華爲控股有限公司的第一大股東在工商註冊登記，而任正非成爲唯一的自然人股東，工會持股是早期國有企業改革的產物，現在的法律法規不支持工會作爲獨立的法人主體成爲股東，但可以通過有限責任公司、有限合夥企業、信託計劃等註冊成爲員工持股平臺。工會作爲代持主體，通過工會選擇員工股東代表，由員工股東代表選舉公司董事會成員。董事會成員需由法人代表同意，才能成爲正式的董事會成員，再由董事會聘任經營管理層。任正非作爲華爲控股有限公司唯一的自然人股東，也是公司的法人代表，並在公司章程裏規定了任正非有一票否決權，這樣就確保了公司的管理權控制在實際控制人手裏。

大而空，冗長複雜，表達不清晰。也沒看出來怎麼科學分錢，簡單的說不還是多勞多得嘛。最近出版的就沒有一本能看的，作者都不知道是哪裏來的，基本上都沒有系統的學過管理和營銷，寫出來的東西亂七八糟，毫無一個循序漸進的過程，不成體系，也沒有一個人明確的方法論。好書一定是講完認識論，最後有一套明確的方法論。比如理想主義的唯理論，方法論事演繹法，演繹法基於三段論的大小前提得出結論，使用大系統的結論作爲小系統中的前提，此爲真結論必然爲真，像這種就是一個底層邏輯，你不困什麼問題都可以往裏套，而不好的書可能說的只是作者經歷的那種一種情況的方法，況且這書連“術”層面的東西都沒有。商業上出來糊弄人的所謂專家真的是多了，本來就算經典的商業模型和理論都不可信，因爲數據量不夠大，而且也沒法在混沌系統下控制任何變量做對比組，數據基本上是污染的，商業模型是歸納法，那麼n+1的黑天鵝就不可避免，用固定的模型預測變化的未來就是完全不可能的，經典的商業模型都是如此，何況這些垃圾荼毒思維，趕緊去看看休謨，特勞特，科特勒，塔勒布，克里斯坦森，卡尼曼回回腦子。 最後提一下，垃圾的書名起的都特別的大。

看到別人推薦的時候，期待蠻高的。從頭到尾的讀了一遍，有點失望。客觀的講這只是一本《華爲人力資源管理綱要 v2.0》的民間拆解版，對於不懂華爲的人來講，還算有點參考意義。但是對於瞭解華爲的人來講，如同嚼蠟，孤燥無味。市面上關於華爲的人，大部分都是任正非講話的合集，另外的就是華爲出版書籍理論的白話版。這本就是後者

人是靠信念鼓舞的，也是靠私利驅動的。財散人聚。 中國經歷了快速賺錢的時代，人心浮躁了；浮躁的背後是利益分配的不均衡。 當繁華落盡，企業家需要思考如何正確解決組織活力的難題！ 現在提“共同富裕”嚇壞了很多人，甚至開始卷資“出逃”，看看西方，虛擬股、合夥制、各種激勵創新不斷，“萬惡的資本家”非但沒有變着法兒殘酷剝削，而是變着法兒激勵組織活力。拋開意識形態，我們不應該臉紅嗎？

一本不錯的工具書，對於創業者有非常大的借鑑意義，很多創始人願意分錢，但是不會分錢，甚至沒用科學合理的方式分錢帶來了負面效果，早看這本書可以少走很多彎路。從即時激勵到中長期激勵，從基本薪酬設計到獎金績效，都有可落地的實踐方案可參考，值得學習。

寫在前面：以書會友，歡迎關注“洪燕同學悅讀”微信公衆號 筆記：企業管理的核心命題，一半是效率，一半是活力。分工解決效率，分利解決活力。“科學分錢”的本質是一套用於塑造和修正行爲的精密信號系統。它通過利益的語言清晰傳遞：什麼是公司鼓勵的，讓個人的理性計算與組織的戰略目標，實現同頻共振。

華爲的激勵10分的話，這本書最多給1分，畢竟寫了那麼多字。 通篇的因果論證沒有經過任何推敲，純主觀臆測： 這本書出發點就是錯的。科學分錢原則上企業賺了錢纔可以分錢，業務有了增長激勵纔不是無源之水。不論從事實上還是從邏輯上，都是先有增長，後有分錢。所以作者的每一條論證必然有一個假設：那就是企業業務增長。然而問題是大部分學習這個“科學分錢”的企業家們想解決的是：如何通過分錢激勵員工→員工有動力卯足力氣幹活→企業實現增長。企業家們的假設就是錯誤的，既收了客戶培訓費，又身爲該領域的所謂專家，有責任給予糾正並且道出實情。作者非但沒有給予糾正，還爲虎作倀、助紂爲虐，寫這麼一本書，順着企業家們的錯誤假設給予理論支持，讓他們在內卷的道路上越走越遠，實在是離天下之大譜、滑天下之大稽！！！