經營制勝

《經營致勝》2024.2.20 宋志平作爲企業家在企業經營和管理方面做到了真正的知行合一，從他履職的多家上市公司所做出的業績可以看出來，他真的是實踐出真知。 他能將一個個平庸的產品做成世界第一，這真是平地驚雷啊。 摘錄: 作爲企業家，我收穫的這些道理和經驗，都是一路做過來的，覺得走得通，所以拿出來與讀者分享。許多做法雖然看起來精彩，但它們是我在做企業過程中踽踽獨行、討源、問道的痕跡，不足爲法。 質量是一個國家發展水平的象徵。現在，德國產品和日本產品在全球被公認爲是高質量的象徵。殊不知，當年德國製造和日本製造都曾被視爲劣質貨，是質量水平差的代表。1887年，英國政府下令把所有德國產品都標上“德國製造”，以示和英國產品的區別。德國人爲此臥薪嚐膽，用了上百年時間一雪前恥，實現了質量和技術的騰飛。 20世紀50年代，豐田車在行駛過程中經常拋錨，美國在報紙上刊登了一幅幾個人在費力推着拋錨的豐田車的漫畫，底下的題目是“Made in Japan”，藉此嘲諷日本汽車質量差。後來日本人決心要雪恥，聘請了美國質量專家戴明，並在石川馨等人的領導下開始在日本企業中推行全面質量管理。通過質量變革，日本用十幾年的時間將產品質量做成了世界一流。我於20世紀80年代去美國，到商場想看看中國的產品在哪兒，服務員說在地上的筐裏，上不了架。現在，國外商場的貨架上琳琅滿目的都是“Made in China”，說明中國製造的產品質量也提高了。 經營和管理有所不同。正如現代管理學之父彼得·德魯克所言：“我認爲，管理是正確地做事，經營是做正確的事。”我們經常把管理和經營混淆了，其實，管理面對的是企業內部的人、機、物、料，更多的是方法和制度，目標是提高效率。經營面對的是企業外部環境中的不確定性，更多的是做決定和選擇，目標是提高效益。經營者的使命就是賺錢，而管理者的使命主要是降低成本。從某種意義上說，管理是經營活動的一個子項，重點在於解決成本問題，降低成本則會增加利潤。但如果經營出現失誤，即使管理能做到零成本，企業也不見得會盈利。

在北大的課堂宋老師的課總是很搶手的，再讀他的書籍依然像在課堂聆聽他的敦敦教誨。在充斥着顛覆神話與增長焦慮的時代，宋老師的《經營制勝》不渲染傳奇，不販賣焦慮，而是冷靜地攤開一位將兩家央企帶入世界500強的企業家四十年的思考結晶。全書的核心命題簡潔而有力：在充滿不確定性的今天，企業家的重心必須從向內求效率的“管理”，轉向向外尋機遇的“經營”。經營是做正確的事，是選擇；管理是正確地做事，是執行。這一“從管理到經營”的升維，構成了全書的思想基石。 宋志平爲“有效的經營者”勾勒了五幅肖像：善於正確選擇業務與人、懂得整合資源而非盲目創造、推動有效創新、持續創造績效、並建立共享機制。他進一步將理念落爲“三精管理”（組織精健化、管理精細化、經營精益化）、“格子化管控”等可操作的工法。這套體系源於中國建材與國藥集團的整合實踐，充滿了東方智慧式的務實與平衡——從競爭到競合，從量本利到價本利，其精髓在於在混沌的市場中建立秩序，在紅海的廝殺中尋找共生。對於無數在規模擴張後陷入“大企業病”或是在惡性競爭中疲憊不堪的中國企業而言，這無疑是一劑對症的良方，一部來自中國本土的、血肉豐滿的經營教科書。 然而，這張地圖的清晰，或許正是其侷限的開始。首先，其經驗底色深深烙印着大型資源整合型央企的基因。“聯合重組”、“理性競合”的成功，建立在行業集中度低、存在大量可整合標的的特定歷史窗口之上。對於大量從零到一的科技創業者、依賴獨特商業模式生存的中小企業，這張以“整合”與“管控”見長的地圖，可能無法指引他們穿越從零到一的無人區。其次，書中推崇的“有效創新”，強調目的性與效益性，這在規避風險、提高創新成功率上無疑是金科玉律。但真正的顛覆性創新，往往始於看似“無效”的瘋狂探索，其路徑充滿偶然與浪費。過於強調“有效”，是否會無形中扼殺那些需要長期孕育、無法被當期績效衡量的原始創造力？最後，宋志平的思想體系體現了一種卓越的“經營者”理性，他是一位頂級的“棋手”，善於在既定棋盤上整合資源、佈局落子。但對於旨在重劃棋盤、定義新遊戲的“創造者”而言，這套以“選擇”和“整合”爲核心的哲學，其啓發性或許不及它的可執行性。 因此，《經營制勝》的偉大，在於它爲中國企業從“大”到“偉大”、從野蠻生長到精耕細作，提供了一套經過驗證的、極具操作性的系統方法論。它是一位成功整合者毫無保留的經驗分享。但它的智慧，也天然帶有其出身背景的“路徑依賴”。讀者在奉爲圭臬的同時，或許需要保持一份清醒的審視：你所在的企業，是航行在需要整合與規範的“大陸海域”，還是正駛向需要顛覆與創造的“未知深海”？這本書是大陸航行家的卓越海圖，但深海探險者，或許還需在圖中未標註的迷霧裏，點燃屬於自己的、更爲冒險的燈塔。

第1章 從管理到經營企業經營的本質經營成爲企業的第一要務一家日產量5000噸的水泥廠，日常運營從建國初期1.2萬人，到現在50人。 技術同質化導致企業間運營成本十分接近，企業最重要的是經營，做企業主要任務是面向市場、發現需求、選擇銷售策略、創新技術、細分產品、爲客戶創造價值、佔領市場、取得利潤。 現代化的工廠仍然面臨倒閉的危機，通常不是因爲跑冒滴漏的管理原因，而是因爲經營不善。 經營和管理不同德魯克：管理是正確地做事，經營是做正確地事。 做有效的經營者的五項任務做出正確的選擇：四問四不做四要 有效的創新：有70%的成功率就可以創新；德魯克說創新就是有目的地尋找機遇；熊彼特說資本是創新的槓桿。 創造價值：既要創造產品市場的利潤，也要在資本市場中發現和創造價值。 整合資源 共享機制：人力資本也要得到分配，華爲財散人聚。 利潤是經營出來的不要大概、也許，心中無數字怎麼能做企業的領導呢 有的企業追求讓領導滿意和表面光鮮的東西，企業經營停留在管理和管制階段。 只實踐不學習，做不好企業要眼睛向外，緊盯環境變化，用於創新 企業社會責任與資本、市值一樣重要 後疫情時代企業的經營與發展信心比黃金更重要。困難觀：一是困難是客觀的，大家都困難，只有捱過去；二是最困難的時刻是黎明前的黑暗，千萬不能放棄；三是困難要靠人客服，光等着不行，必須主動克服困難。 應變力、抗壓力、復原力、免疫力 守正創新、出奇制勝 做企業從來沒有靈丹妙藥，都是靠實踐，靠總結，靠大家彼此互動、交流學習。後疫情時代，我們不能總去聽那些悲觀的經濟學家講的“黑天鵝”“灰犀牛”的故事，還是要保持平和的心態，要相信自己、相信直覺、相信常理、相信未來，要站得更高、看得更遠，要有格局、有胸懷，學會升維思考。 五大升維管理升維 創新升維 產業升維 市場升維 資本升維 四大核心核心業務 核心專長 核心市場 核心客戶 第2章 選業務與選人戰略上要缺什麼找什麼戰略是頭等大事：2002年，宋志平被任命爲中國建材總經理，這家公司當時負債累累，銷售收入只有20多億元，銀行預期負債30多億元。處於資不抵債的困難期。宋志平當時決定召開戰略研討，許多人對此不理解，跟他說飯都喫不上了，還要開戰略研討會。但是人無遠慮必有近憂，今天有憂愁是因爲昨天沒有遠慮，今天如果沒有遠慮，明天就一定會發愁，也就是說思想先行，今天要爲明天想清楚，越是困難的時候，越要花時間研究戰略，正是因爲過去沒有戰略，如今才喫不上飯，今天要是沒有戰略，明天還是喫不上飯，現在就是餓着肚子也應該研究戰略。 辯證地看大目標和小目標：宋志平的任命宣佈會上監事會主席講了一句話，作爲一家央企，如果做不到行業第一，就沒有存在的價值。我們既要實現小目標就是怎麼在經營裏賺到錢，又要想着大目標就是怎麼才能發展壯大自己。再大的目標也要一步一步去實現，有時還得迂迴，爲了小目標也會耽誤一些實現大目標的時間，今天可能爲了小目標停了幾步，甚至退了幾步，但是隻要有大目標就清晰的知道要幹什麼，我們是誰，從哪來到哪去。對中國建材來說，不成爲行業第一就沒有生存的價值，那麼做什麼產品才能成爲行業第一呢？邀請了建材行業老領導和知名專家討論，所有人都建議公司應調轉船頭，從普通裝飾材料的製造業中退出，進入佔建材工業總產值70%的水泥業務等基礎原材料工業和先進製造業。水泥是重資產業務，建一家水泥廠需要10~20億元的投資，真正把水泥業務做起來需要上千億元的投資，當時只有20億元銷售收入及資不抵債的公司怎麼做水泥業務呢？沒有人相信能做好，但是宋志平認爲如果不能做到主流，即使新型建材做的再好，在這個行業裏也會被邊緣化。如果不做水泥業務的話，集團就沒有未來，所以就把戰略目標確定爲進軍水泥行業，並對公司進行了更名，把新型兩個字去掉。更名後質疑聲四起，你們憑什麼叫中國建材有代表性嗎？宋志平的想法是大家都是就已有的事情，發文打算做什麼並不代表已經有什麼。做事情的時候，先天條件的不足是可以彌補的，如果等所有條件都成熟了，機會可能早就溜走了。確定戰略目標後，再去找相應的資源和機會，這樣就會容易很多。後來的事實證明，業務拓展和更名拉開了中國建材集團歷史性的一幕，不但奠定了公司快速發展的基礎，而且改變了中國乃至全球的建材格局。 做大企業就要紮根大產業：黑石集團創始人蘇世明在我的經驗與教訓一書中提出，做大事和做小事費的功夫差不多，與其做小事不如做大事。企業發展空間的大小，利潤額的高低取決於其所在產業的體量和前景。大企業沒有穩定豐厚的利潤根基，效益靠東拼西湊來實現，不會走的長遠。央企一定要紮根，做好大產業，一定要有一個大業務，大平臺作爲利潤支撐，一定要結合資源，政策，規模，資本，技術優勢來確定目標。央企只有擁有規模，產業屬性以及研發創新能力，核心競爭力在行業中舉足輕重，才能真正做到有活力，有影響力，有帶動力。企業的生存和發展纔有意義。 戰略要有取捨和差異：中國建材在整合南方水泥時，正是看好蘇浙滬一帶龐大的市場，並發現當地缺少領袖企業，一舉發起聯合重組，整合了150多家水泥企業，而在西北地區採取了主動撤出的戰略，把市場讓給了兄弟企業。戰略取捨的依據是什麼？宋志平認爲，如果我們在競爭中可以獲得根本性優勢，那就最大限度的利用它，盡一切努力達到最高水平的勞動生產率，並擁有最大的競爭能力。如果沒有根本性優勢就不要涉足，即使進入了也要趕緊退出，而且應該警醒迴避，除非局勢發生根本性變化。戰略的精髓是要弄清楚自己和別人的區別在哪裏。 戰略不是有什麼做什麼：以戰略目標爲導向，不考慮自己的現有基礎條件，而是先定戰略目標之後圍繞戰略目標尋找所需資源，最終實現戰略目標。做大企業不能僅靠自我的原始創造和積累。企業的成長方式：內生式滾雪球和併購重組。整合，解決行業集中度和。優化，創新和管理水平提升的問題。 縱觀全世界的大企業，大都是在資源集中和優化的過程中發展壯大起來的。從產業到產業與資本的結合，再到產業資本和資源的結合。是大企業必須面對的挑戰。 戰略實施要有抓手，資本運營和聯合重組：2004年中國建材經過債務重組和戰略轉型步入了可是企業發展所需的大量資金無處籌集，要建新工廠，卻沒有人才和資金，只能併購重組現有的工廠。但是資金從哪來呢？只能從資本市場上來。當時中國建材只有兩家比較小的上市公司，北京建材和中國玻纖都不具備增發的能力。宋志平在看21世紀經濟報道的時候發發現可以把a股打包到h股上市。所以就計劃將中國玻纖和北新建材打包，再加點水泥業務，然後到香港上市。公司內部以及很多國際大投行看。看過財務報表之後都不看好。宋志平找到摩根士丹利做上市中介，而且每個月給上市團隊包括中介機構做一次動員，強調中國建材真的能上市，鼓舞大家的士氣和幹勁。雖然上市只拿到20多億的資金，資金量不算多，但是上市之後，國內金融機構因爲公司具有了信譽而願意提供資金支持，這是公司上市最大的意義和價值。鄧志平最重要的兩個抓手就是資本運營和聯合重組，一手去融資，一手去收購企業，中國建材從一噸水泥都沒有做成了全球的水泥大王。國藥集團從當初的360億元年收入做到了2019年的4000億元年收入。2009年宋志平兼任國藥集團董事長後做的。的第一件事就是推動國藥集團在香港上市，募集到了60億港元的資金，然後在國內重組醫藥分銷行業。把全國290個地級市的醫藥分銷網絡都組織起來，打造出了國家級醫藥健康平臺。 做企業要抓住機遇：宋志平在回答香港記者提問時，覺得自己最成功的地方在哪裏時回答到我最成功的地方就是抓住了機。機遇，看到機遇後製定一個清晰的戰略，並且義無反顧的做下去。中國建材和國藥集團的快速發展在於順勢而爲。這個是就是中國經濟快速發展。產業結構調整這兩歷史機遇中國企業在過去10年間爆炸式的發展和井噴式的成長。帶來的不良後果就是產能過剩，產能過剩就需要進行聯合重組。大企業整合可以說是經濟發展的必然規律，對企業來說，這樣的機遇是不常有的。企業和人生一樣，機遇往往不是均勻連續的，而是瞬間出現的重要的機遇可能只有一兩次，甚至10年，百年都遇不到一次。機遇不是等來的，需要企業領導人有一雙發現機遇的慧眼。如果機遇那麼容易被發現，也談不上是機遇了。作爲企業家，既要對機會的敏感度和和清晰的方向感，還要做好充分的準備。也不能打無把握之仗。 業務選擇要歸核化企業是專業化還是多元化：單一業務競爭日益激烈，韓國現代、日本三菱、長江實業、華潤集團都是多元化。業務歸核化源自日語，指突出主業、聚焦主業、做強主業，多元化經營一個爲主、兩個爲輔，不超過三個。 隱形冠軍：市場份額排名全球前三，銷售額在人民幣400億元，專注做一個行業，沒有很高的知名度。隱形冠軍的兩大支柱，就是專業化的技術和國際化的市場。 業務不在於多，而在於精。多元化與專業化之間並不矛盾：集團總部以管資本爲槓桿，通過投資和股權管理，調控產業佈局，組建業務多元化的聯合艦隊，注重業務之間的對沖。各個子公司的任務是聚焦核心業務，把產品做精，把市場做大。各個業務單元之間獨立運作，良性競爭，相互協作，有機統一。主業突出，技術領先，管理先進，效益優秀，混合適度。經營協同，市場協同，技術協同，財務協同，資本支出協同。 專業能力是企業多元化的基礎：中國建材形成了基礎建材，新材料，工程技術服務三足鼎立的業務格局。進入高質量發展階段之後，水泥等基建建材的銷量有所下降，新材料業務異軍突起，逐漸佔到集團利潤總額的1/3。 選擇新業務要四問四不做四要：四問，在行業裏自身有沒有優勢？市場是不是有空間？商業模式能不能複製？跟資本市場能不能對接？四不做，產能過剩的業務不做，不賺錢的業務不做，不熟悉的業務不做，有法律風險的業務不做。四要，要評估風險，要專業協同，要收購團隊，要執着堅守。 做企業要先人後事知人善任是企業的關鍵：一是有學習能力。學習四個方面知識。政策精神和法律法規。國際化知識和市場化知識。企業戰略和業務知識。書本知識和先進典型。好學，快學，實學，活學。二是有市場意識。包括競爭，創新，績效，發展意識。三是有敬業精神。任勞任怨，擔當精神，集體主義精神和建功立業精神。四是有專業水準。精通業務，聚焦專業，善於總結歸納，想做事，能做事，做成事。五是有思想境界。戰勝自我，理解他人，胸懷大局，目標長遠，凝聚正能量。 企業要重用癡迷者。企業對年輕人才要敢用，早用。 第3章 聯合重組破解過剩產能要靠大企業過剩的問題提供了三種解決方法。一是推行凱恩斯主義。通過擴大投資內需和公共開支拉動經濟增長。以此來消解過剩，創造就業。二是兼併重組。三是技術創新，通過產業升級淘汰落後。技術減少資源用量。解決傳統產業的過剩矛盾。但宋志平認爲在過剩行業裏，還可以靠一隻看不見的手，大企業。通過聯合重組形成大企業，讓大企業調節和維護。優化存量減少增量，做到退而有序，兼顧各種資源和各方利益。 縱觀全球，解決產能過剩的辦法都是進行聯合處理。集中度減少惡性競爭。大企業聯合重組後通過我關工廠錯峯生產等。減量措施，對產銷平衡通過技術進步，轉型升級等創新手段優化產業。這些結構。使企業進入盈利的正循環。大企業整合的核心是提高行業機制。穩定價格因此確保了行業和企業利潤。只有在減量過程中仍有良好的經濟效益，各方利益才能得到保障。收購溢價和減量損失才能得到補償。去產能和結構調整的任務才能順利完成，這是整合的基本邏輯。 並不是所有的產品都過剩，而是中低端過剩，中高端短缺，因此必須加快技術創新和轉型升級，讓供給結構更好地適應需求結構。 水泥是個區域性產品，合理的經濟運輸半徑最多隻有200km。要做水泥業務，應按照區域組建不同的水泥企業。浙江的市場化程度也比較早的進行了技術結構調整。有一兩百家水泥企業，但是一直在打價格戰。2007年春天的一天。在西湖邊找了個好地。汪莊在汪莊的茶館裏要邀請了浙江水泥行業的給出了三個好的條。條件一是公平合理定價。以被收購者一定的優惠。不欺負年營企業。二是給予民營企業創業者保留百分之三是留人留心，吸引民營企業。創業者成爲職業經理人，工廠還有他們來管。 企業發展更需要資源整合能力聯合重組以盈利爲出發點。如果賺錢的過程說起來和做起來都很複雜和模糊。就應該放棄重組。 對壟斷的討論。壟斷有行政壟斷，自然壟斷和經濟壟斷。壟斷大多發生在短缺經濟賣方市場情況。水泥行業企業多，過剩產能多，市場價格低，行業前10家企業的集中度遠低於發達國家。想壟斷也壟斷不了。其次不是說企業的市場份額足夠大，就必然會形成壟斷，壟斷是一種行爲，而不是一種狀態。只有濫用市場支配地位與具備優勢的市場份額，限制競爭，打壓對手，操縱市場，哄擡價格，這些纔是壟斷。如果保持穩定合理的價格，不隨意漲價，就不算壟斷。壟斷是個敏感詞。我很少說壟斷，而常講定價權和定價實力，這在國際路演中都可以講，是金融行業的規範語言。行業開展市場競合，絕不是爲了獲取不正當利潤，而是爲了爭取到合理的利潤。中國建材把水泥毛利率定在30%左右，大大低於國際同行45%左右的水平。既考慮了企業的合理利潤，也充分照顧了客戶的利益。任何企業都不想在市場競爭中處於下風，都想有一定的市場控制力和價格話語權，否則企業就相當於靠天喫飯。如同汪洋大海中的一葉小舟，根本無法掌控自己的命運。企業利潤應取之有道，取之有度。我們只賺取合理的利潤。絕不濫用市場支配地位，維護客戶的利益是我們長期生存的基礎。 重組區域戰略選擇原則。一是區域符合國家產業政策和中國建材的整體發展戰略目標，地方政府和行業協會也大力支持，二是區域內沒有領軍企業，市場競爭激烈。三是區域內企業聯合重組的願望。非常迫切。 重組企業選擇原則。被重組企業在戰略區域內滿足重組的資源，裝備條件和標準。被重組企業具有一定的規模效益和潛在價值，原來虧損的要在被收購後要能產生利潤。被重組企業能與現有企業產生協同效應。重組風險可控，可承受。被重組企業的股東在重組後在中國建材的市場區域內不能從事與現有企業相競爭的業務。在非競爭區域內從事相同業務，要優先考慮將中國建材作爲合作伙伴。 混合所有制是個好東西央企市營： 央企是所有者屬性，包括四個方面，一是堅持企業中黨組織的政治核心作用，堅持員工羣衆在企業中的主人翁地位，堅持黨的領導是我國國有企業的獨特優勢，二是帶頭執行黨和國家的方針政策。帶頭推進產業升級，科技創新和節能減排。帶頭大力發展戰略性新興產業。三是在企業發展過程中主動承擔政治責任和社會責任。四是創造良好的經濟效益，讓國有資產保值增值，爲全民積累財富，真正成爲我國社會主義市場經濟建設的頂樑柱。 市營是市場化屬性：包括5個要點，第一，股權多元化。是企業保持活力和競爭力的有效保證，不僅能把民營和社會資本吸引進來，還能使企業決策體系，管理體制和經營機制發生深刻變化。第二，規範的公司制和法人治理結構。國資委推行的董事會試點中，外部董事佔公司董事的多數。而且外部董事擔任專門委員會主任。第三，職業經理人制度。要把職業經理人市場化的流動性和企業的歸屬感結合起來。第四，內部市場化機制。第五，按照市場化機制開展運營。 混合所有制。 民企選擇國企的標準三條。戰略上的協同作用。有包容文化的國企。開明的領導。國企選擇民企的三條標準。戰略上的協同作用。能夠理解國企的管控文化。接受國企的規範治理。 第4章 理性競爭理智的競爭是好競爭。是在理性範圍內的有序競爭，能夠實現生產效率，產品質量，創新能力等方面的提升，推動企業效益和消費者福利的增長，服務於經濟轉型大局。比勇鬥狠的競爭是壞競爭，是無序，低價，盲目的惡性競爭，是中國小農思想和西方一些不成熟的競爭理念結合的產物，短期內會帶來價格的大幅下滑，消費者貌似可以從中受益，但長期來看會導致假冒僞劣氾濫，擾亂市場秩序，破壞行業發展的生態環境是？行業陷入發展陷阱，最終損害消費者利益。 第5章 合理定價2011年下半年由於電力供應緊張，再加上節能環保的需要，浙江，江蘇等地方政府對工業企業採取了分期分批控制用電的措施，其中也包括水泥企業。一開始不少水泥企業跑到電力局求情，說千萬別拉我們的閘，後來大家發現拉閘限電後，水泥價格竟因禍得福，一噸漲了100多元，雖然水泥生產量少了一些，但是利潤提高了許多，2011年整個水泥行業的利潤竟破天荒的超過了1000億元。這種增長確實受益於限電。 在這一點上我理解了歐洲人爲什麼實行每週五天，每天6小時的工作制。爲什麼他們的商店上午10點鐘開門，下午5點鐘關門，週末不開門？因爲過剩經濟下企業不需要那麼多勞動力的工作時間，商店不增加銷售時間，也不會影響銷售，在短缺經濟下，工人們春節期間還得生產。現在煤礦工人春節都放假了。我們要改變，要讓車間工人像大學教授一樣快樂的生產，一年中寒假放一個月，暑假放一個月。過去形成了不少短缺經濟文化，現在我們在過剩經濟下也得建立新文化。開工廠是爲了多賺錢，關工廠也是爲了多賺錢。 第6章 有效創新獨特的商業模式就可以是創意。創新並不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個實物。前提是能夠創造出全新且與衆不同的價值和滿意度。將一種物質轉化成一種資源，將現有的資源結合在一種新型的更具生產力的結構裏。 什麼是製造服務業？它指的是把製造業和服務業融合在一起，共同經營新的業態。圍繞製造業怎麼才能接近終端客戶？如何由過去單一的在製造業爭取附加值，轉到爲終端客戶提供更多服務來爭取附加值？或者說提供更多的增值服務。一是滿足個性化要求。二是做外包。三是從賣產品到賣服務，四是提供一攬子的系統解決方案。五是深入探索跨界經營。 第7章 互聯網+現在很多水泥廠靠水泥賺不到很多錢。而是靠水泥的窯爐，溫度高達1600度，這個因素去處理城市垃圾，把二噁英分解掉。 國藥在新鄉孔子的一家醫院，病牀數量在河南的醫院間是最多的。我有一次遇到醫院的負責人問他最近的藥價在下降，醫院辦的怎麼樣？這位負責人跟我說醫院經營的可好，雖然賣藥不怎麼賺錢，但醫院有3000多個牀位，住了那麼多患者和家屬需要在醫院裏買很多生活用品，醫院靠供應這些生活用品，一年就能賺幾千萬，所以醫院裏可能賣藥不賺錢，本來也不賺錢，但在那些+··業務上賺了不少。這就是醫院+ 有一次我去西門參觀了幾個書店，20000㎡的文化廣場，裏面可以做手工看展覽，有一塊區域是書店，當時我問這家書店的經理賣書賺錢嗎？他說不賺到，這裏買書的顧客很少，大多是翻翻看，看看了之後就用手機網上下單，可以10塊錢，我說那書店靠什麼賺錢呢？他說顧客在這兒看書，人流量比較大的時候，一人買瓶礦泉水就能收回成本。這就是書店+。 很多中國企業人員自以後沒事幹，可以組織起來參與競爭。一帶一路沿線國家輸出一大批有技術水平和管理能力的人員，從事外包管理，提供技術支持和管理服務，不進行政資產的投入，但效益可觀。從產品的走出去轉變爲人才的走出去，管理的走出去。就是軟件，軟件與硬件同時走過去。把集團建成製造服務型，外包型，管理型的產業集團。 我是學高分子專業，我記得以前有位老師曾說過，我們寫了這麼多的分子結構這麼複雜，難道說這些物質就是這樣的嗎？其實這只是一種表達方式而已，我們現階段表達它是用這樣的方式而已，由此我想到了數字，數字是最新最深刻的表達方式。可以表達化學，物理以及所有的技術。 我國的互聯網發展正在用消費互聯網進入工業互聯網，比如海爾卡奧斯工業互聯網平臺聚集了390多萬家生態服務商，疫情期間，青島的四個女職員用四天時間幫助山西一家企業轉型生產口罩，每天產能達10萬隻，這些都是在互聯網平臺上完成的。消費互聯網是面向個人的，我國有14億消費者，而工業互聯網是b to b模式的，我國有3000多萬家公司擁有充足的市場需求，這些都是我國互聯網產業發展的堅實基礎。中國企業必須在互聯網引入企業中來解決市場問題。 第8章 三精管理豐田的。豐田的輔導員制是個很好的管理辦法，每當新建一個汽車廠，豐田就會從總部派來300個輔導員，中國建材也推行了這種便捷實用的管理方法，所謂輔導員制就是充分發揮集團的人才優勢，技術優勢和規模優勢，相新進入企業派駐輔導員，將先進的技術，工藝，管理理念和企業文化通過直接有效的渠道複製到重組企業中，使重組企業在最短的時間內補齊短板，及早發揮潛力，產出效益。輔導員制的實施有一整套機制，一是選拔和任用，二是培訓，三是組成輔導員小組派派駐企業。輔導員被派駐企業後，不是要取代原有企業人員開展日常生產經營工作，而是幫助企業分析和解決重點難點問題，建立長效機制，在企業實現提升後就會有序撤出。輔導員制之所以能發揮作用，不單是進行技術輔導，而是通過系統的文化制度和業務整合優化組織管理，建立運行與業務協同體系相融合的經營管理制度體系，建立起一體化，制度化，模式化的管理秩序。 第9章 格子化管控上市公司的海外招股說明書會用很大篇幅來披露風險，如果一家企業連自己的風險都說不清，或者乾脆說我的企業沒有風險，那就沒人敢買你的股票，對風險的認識越深刻，披露的風險越全面，越可能得到成熟投資者的信任。 企業風險可以分爲三類，一是戰略性風險，比如投資決策風險，這類風險的規避和防範要靠科學化的決策，避免一言堂和盲目決策，二是戰術性風險，比如在企業運營過程中的風險影響較大的是某一環節或某一干部的失誤，造成大的系統性風險，這類風險往往需要規範管理來防範，三是偶發性風險，比如如火災，地震等突發事故。這類風險往往不可預測，但可以通過購買商業保險來應對。 母子公司的關係要理清，母公司主要行使出資人職責是決策中心以資本管控爲核心，通過對子公司的戰略決策，董監事選聘考覈和財務監督進行管理，從而實現資產的保值增值，母公司不能直接插手子公司的產品經營活動，不能像管理車間那樣管理子公司戰略管理是母公司重中之重的職責，除了集團整體的戰略目標外。還要通盤考慮各子公司的戰略規劃，母公司應認真考察子公司的資源情況，外部環境，競爭對手情況以及企業設定的目標是否切合實際，並確保各子公司的戰略互相支持。作爲經營主體，子公司必須在母公司規定的戰略範圍內進行經營，突出專業化，明確主營業務，核心專長，市場佔有率，品牌知名度等經營目標，不能盲目多元化，更不能越權，亂擔保，亂投資，子公司不能向下層層延伸，公司結構要儘量扁平化，以提高市場反應能力，並便於母公司控制。 集團公司總部是投資中心，決策中心，不從事生產經營，只負責戰略管理，資源管理和投資決策，集團總部下的板塊，公司是利潤中心，任務是把握市場集採集銷，及時掌握產品的變化，價格的走向，積極促進市場穩定，提高在市場上的話語權和控制力，推動產品更新換代，協調公共關係，實現利潤最大化，板塊公司下面的工廠是成本中任務是研究在生產過程中如何把成本降到最低。決策中心，利潤中心，成本中心三個層級，分別需要的是投資高手，市場能手，成本殺手。 第10章 共享機制細分主題 1

2022年4月7日星期四 《經營致勝》宋志平 今年遇見的第二本好書，90分，灰常的開心。第一本《認知覺醒》。 牛逼的人都來三立，立功，立德，立言。王陽明寫了心學，曾國藩寫了家書，都一樣成就了一翻偉業，再把自己的心得留下來，留給有緣人。 宋志平也是個有趣的靈魂，我是個喜新厭舊的傢伙，我原來喜歡FJC，自從發現了他的假面和BUG後，就丟棄了，奶奶的，放眼四海八荒沒有幾個可以入眼的，沒有了光亮，十分不爽，嘎嘎嘎，今天總算遇見了一個低調，有料，有才，還好玩兒的可愛老頭，灰常愉快。 宋爺是56年的人，脾氣極好，說話慢條斯理，性格象居委會大媽，嘎嘎嘎。但是從36歲開始改革老國企，起死回生並創建了中建材，沒有他這個集團可能20年前就破產註銷了，現在是千億的巨無霸，中國第一水泥集團。宋爺退休了，就開始馬洛斯的第五層追求：自我價值的實現，老子要寫書了《經營致勝》《企業迷思》，反正我這種野路子看了，大呼過癮。 他說讀書的意義在哪裏？就是有一天你發現你迷惑的，一下在書中豁然，有一天你的思考居然和大牛大師不謀而合，我就問你爽不爽，嘎嘎嘎。匯總我可以記住的幾點乾貨 1，成功就是，不要去作錯誤的事情，負負得正。 2，經營作正確的事，管理正確的作事。 3，經營對外，對動態對趨勢，作正確的選擇。管理對內，對細節對成本對效率，下死手整頓。 4，企業管理的核心是管人，人的核心是人的心，用分配機制點燃員工心中的聖火。 5，三精管理，精健隊伍，精細管理，精益經營。 6，創新要奔錢去，有錢賺纔是有效創新，洛基亞，柯達，依星電話反面教材。 7，經營高手，要具備五項核心能力：正確的選擇，有效的創新，創造價值，整合資源和共享機制。 8，認清哲學邏輯，認清週期和規律，沒有永恆的王朝，沒有不死的企業，牛逼時清楚大家早晚都會死，有敬畏，不狂，不傲，不作死，踏踏實實活，作人和作企業一個道理。 9，乾貨還有很多，有興趣自己去看，好玩，嘎嘎嘎

宋志平先生的很多本書都仔細閱讀過，言語平實，說理透徹，不愧是央企的掌門人，無愧於改革開放中成長起來的商業精英。 跨界整合。作者以中國建材整合水泥行業，撥開雲霧見月明。中國大國行業產能嚴重過剩，如不進行整合，從總體上思考問題，很大程度上是內卷，打價格戰，今天的市場就是這個形態，民營企業經營的行業尤甚。 經營制勝。經營是做正確的事，管理是把事做正確，經營是看向市場，尋找新的商機；管理是眼光向內，提高運營效率。當市場的機會不能捕捉到，一味的提升內部管理就會導致企業脫離市場，失去用戶和競爭力，獲得了企業家所謂的可憐的掌控感，大多企業死在這一環，或永遠做不大。 員工分紅。員工是企業的創造者，企業家精神固然重要，沒有員工企業家的戰略指揮難以落實，要把企業的利益分享給員工，做一個與員工共享的平臺。

深受學員歡迎的清華管理公開課：40年企業實戰精華，十大經營法則。 如履薄冰、如臨深淵、戰戰兢兢地經營，是企業家做決策時應有的心態。無論企業大小，在不確定的環境下做出正確的選擇是企業家的首要任務。 企業經營的成功法則是什麼？世界500強企業的健康成長奧祕是什麼？企業家是怎樣煉成的？經營之道是什麼？本書系統總結了作者屢次臨危救困、創造反敗爲勝的商業奇蹟背後的經驗與教訓，爲企業家和管理者理解並貫徹經營制勝的思想帶來全新視角。 一生做好一件事，紮根企業40年的宋志平，講述他領導兩家草根央企走向世界500強的經營哲學。

摯友推薦了宋老師的三件套《企業迷思》、《經營制勝》和《三精管理》，這是讀完的第二本。看完第一本腦海裏留下了一句話“一流的企業要用一流的管理思想”，徹底打破了我從前認爲只有做大企業需要宏觀戰略思考的狹義思考，看完《經營制勝》腦海裏又迴盪着一句話“要做一個開明的企業家，重視分配機制的相關治理，讓員工的心熱起來、錢袋子鼓起來，共同把餅烙大。”下一本會給我留下哪句話呢？期待明後兩天完成三精管理的閱讀目標！打了賭的，不能認輸。

德魯克曾經說過：“管理是正確地做事，經營是做正確的事”。管理面對內部，目的是爲了提升效率，經營是面對外部的不確定性，目的是提高效益。從管理轉向經營，如何在國內企業學習到現實可行的方法？ 《經營制勝》是原中國建材集團、國藥集團董事長宋志平先生於2021年出版的著作，也是深受學員歡迎的清華管理公開課。宋先生強調這本書是做出來的，不是寫出來的，是他本人40年企業經營實戰的精華提煉，結合企業發展，宋先生總結出一套適合企業實操的“三精管理法”，即“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，通過推行“三oge精管理”，企業可以構建起精幹高效的組織體系、成本領先的生產管理體系和效益優先的經營管理體系。本書的姊妹篇《企業迷思》先於2017年出版，有興趣的讀者可以一併閱讀。 企業的“企”字，是人字下一個“止”字，止本義是足，一方面可以理解爲人在立kh產業務展望未來，另一方面企業離開了人也就停止運轉、止步不前。爲方便您的閱讀，我已將全書生成10張讀書卡片。將書讀薄，將知識內化，希望對你有幫助，閱讀愉快！（公衆號:未誰讀書）

這本書站在產業、行業經營的角度來分析，確實很有道理！引用書中一段關於價格戰有一個現實的問題，今天我只是一個民營企業的老闆，我知道打價格戰兩敗俱傷，我也不想打價格戰，但是我能有什麼辦法？向上卷技術是條路，創新、研發是需要時間的，現在整個市場的技術水平，誰又能領先誰多少步呢？整體差異是很小的！怎麼辦，不打價格戰，沒市場，打價格戰沒利潤？

繼《企業迷思》、《經營心得》後閱讀的第三本宋志平宋總的書籍。本書的經驗素材在前兩書中大部分涵蓋，但本書宋總結合了很多近期的企業經營的內外部宏觀微觀實際，以“經營”也就是企業取得效益爲核心切入點，從不同維度進行展開講述。 每次閱讀，雖然素材可能相同，但都能獲得不一樣的感悟，本書個人對創新方面的受到的啓發特別有感覺。本書對從創意、創新、創業中創新應該遵循的原理，出發點，特別是各種組合模式，適應不同階段企業需要的都進行了講解。如進入無人區的華爲，主要在大力投入到核心技術的創新，對更多的中小企業，可以考慮商業模式創新，集成創新等，都是對我們在經營企業、經營部門中很有啓發。後續圍繞經營問題，書中還有利用互聯網+，重組、大型綜合企業的格子化管理、“三精管理”的基本理念、選人等都有講解，是作爲領導者對於經營的體悟。 後續將閱讀《三精管理》一書，希望能獲得管理者開展三精管理的學習領悟。