新消費時代

消費者會是上帝嗎？ 永遠不會。 ～因爲，消費者不會被組織起來。 不要忘了：這個世界比的不是絕對力量大小，而是組織能力的強弱。 當年八國聯軍，總數不過5萬人。中國可是4億人，一人一口唾沫也淹死他了。但是沒辦法，前現代社會的中國，沒有手段把4億人的力量組織起來，在同一個時間投放到同一個戰場。所以，絕對力量大得多的中國還是輸給了八國聯軍。 在供給過剩時代，消費者是有話語權，但是你組織不起來，你是分散的。

讀懂 5 個品牌，看透消費真相 商業世界最大的陷阱，不是看不清趨勢，而是看透了表象，卻摸不到本質。 過去幾年，“新消費”三個字被炒得火熱。直播間裏動輒千萬的GMV、小紅書上層不出窮的爆款筆記、各路資本瘋狂押注的DTC新銳……所有人都在追問：下一個完美日記是誰？可很少有人停下來想一想：那些真正跑出來的品牌，到底憑什麼？ 李康林的《新消費時代》給了我一個不一樣的答案。 這本書沒有堆砌晦澀的理論，也沒有販賣焦慮的預測，而是老老實實地拆解了全球十八個新消費品牌的真實成長路徑。從顛覆傳統健身房的PF，到靠一雙羊毛鞋出圈的Allbirds；從把牀墊塞進盒子的Casper，到穿越百年的三得利。 每一個案例都讓我意識到：我們過去對“新消費”的理解，大多停留在流量、營銷、爆款的表層，而真正的勝負手，藏在產品、渠道、用戶價值的底層邏輯裏。 今天這篇文章，我就把書中五個最受啓發性的案例拎出來，結合自己的思考，跟你聊聊新消費時代到底該怎麼“破局”。 一、Planet Fitness：放棄15%的精英，服務50%的大衆 傳統健身房是怎麼做生意的？裝修豪華、器械滿牆、私教推銷無孔不入，月卡動輒幾百上千。他們把目標鎖定在那15%的健身狂熱者身上，營造出一種“不練出馬甲線就不配進門”的氛圍。結果呢？大量想運動但又怕尷尬的普通人被擋在門外。 PF反其道而行之。它直接放棄了那15%的硬核人羣，轉頭去服務50%的普通用戶和35%的健身新手。門店裏沒有重型器械，只有跑步機、橢圓機這類基礎設備；不強制私教，不搞身材焦慮，甚至進門還提供免費披薩和零食。 月費多少錢？10美元。黑卡會員19.9美元，還能帶朋友一起去。 聽起來有點“不正經”？ 可正是這種“做減法”的思維，讓PF在全球開出了2500多家門店，會員接近2000萬。 這件事給我的啓發很直接：新消費的破局點，未必是往高端走，而是往空白處走。當所有人都在卷“更好、更強、更貴”的時候，誰能讓用戶“輕鬆、自在、不心疼錢”，誰就可能喫掉最大的那塊蛋糕。 二、Allbirds：不拼顏值，拼材質 運動鞋賽道，早就是一片紅海。耐克、阿迪達斯把持着專業運動市場，小衆設計師品牌則在顏值和營銷上瘋狂內卷。一個新品牌想殺出來，靠什麼？ Allbirds的答案是：靠一雙你不會注意到外觀的鞋。 它的核心賣點不是好看，而是舒服和環保。鞋面用羊毛和桉樹纖維做成，透氣、柔軟、可降解；鞋底用的是甘蔗提取物。整個品牌就幾個基礎款，顏色寡淡，設計極簡，甚至連包裝都沒有多餘的裝飾。 更關鍵的是，Allbirds幾乎沒有花大錢做廣告。它靠的是硅谷圈子的口碑：投資人、程序員、創業者們穿上之後自發安利，一雙“自帶環保價值觀”的鞋就這樣慢慢出了圈。 當然，Allbirds後來也遇到了增長瓶頸，線下渠道不足、品類拓展緩慢，股價一度承壓。但它至少證明了一件事：在紅海賽道里，你不需要跟巨頭血拼到底，只需要找到一個巨頭懶得做的差異化價值，然後把它做到極致。 三、Casper：把牀墊塞進盒子，把體驗還給用戶 牀墊這個品類，過去有多反人性？ 厚重、佔地方、運輸成本高，消費者想買還得去線下門店躺一躺，然後被銷售忽悠着花上萬元買個“進口乳膠”。整個行業被席夢思那些老牌子把持着，幾十年沒變過。 Casper進場的時候，做了一件看似簡單、實則顛覆的事：把牀墊壓縮進一個盒子裏。物流成本驟降，用戶收到貨自己拆開就能用。更狠的是，它推出了“90天免費試睡”：不滿意，免費上門退貨。 SKU也極其精簡，初期就一款經典牀墊，後續也只微調了幾次。線上直銷，砍掉所有中間商。就這樣，一個成立才五年的品牌，硬生生撕開了百年傳統行業的缺口，融了2.4億美元，成了獨角獸。 Casper的案例讓我看到：越是傳統、越是“難搞”的剛需品類，新消費的機會反而越大。關鍵不在於你創造了什麼全新的需求，而在於你能不能站在消費者的角度，替他們解決真正的痛點。 四、三得利：百年品牌的“抗週期”密碼 前面的案例都是新銳，三得利則是另一種樣本：它活了超過一百年。 從1899年一家賣葡萄酒的小商鋪起步，三得利從來沒有守着一個品類喫老本。早期做葡萄酒，針對日本人口味推出高甜度的“赤玉葡萄酒”，一炮而紅；後來做威士忌，不照搬蘇格蘭標準，而是改良成更柔和的亞洲口感，推出了經典的“角瓶”。 最讓我佩服的是，當日本威士忌行業陷入蕭條時，三得利沒有坐等市場回暖，而是主動創造新喝法。它把威士忌兌蘇打水做成“Highball”，並大力推廣到餐飲渠道，硬生生把一個下滑的品類拉出了第二曲線。 再後來，它又捕捉到無糖茶飲的趨勢，推出伊藤園等品牌的競品，烏龍茶靠“福建正宗產地”的差異化定位實現了反超。 三得利給我的啓示是：沒有永遠的爆款，只有不斷迭代的用戶需求。一個消費品牌想穿越週期，不能只靠一個產品、一個賽道，而是要學會在不確定性中持續調整姿勢。長期主義不是死守，而是靈活地活下去。 五、Brandless：一個被“低價”殺死的新物種 上面四個案例都很正面，但書中讓我印象最深的，反而是Brandless：一個被作者當作創新範本、實際上卻走向崩盤的品牌。 Brandless的理念聽起來很美。 去品牌化、極致平價、所有產品統一定價3美元。沒有logo，沒有包裝溢價，沒有中間商。你買一瓶洗潔精是3美元，買一包咖啡豆也是3美元。它還學Costco搞會員制，每年36美元，試圖靠會員費賺錢。 2017年上線後迅速爆紅，2018年拿到軟銀2.4億美元融資，巔峯時期有300多款SKU。然而僅僅兩年後，Brandless就宣告倒閉，裁員90%以上。 爲什麼會這樣？我覆盤了三個致命傷： 第一，統一定價違背了品類成本規律。紙巾賣3美元很划算，但咖啡豆、牙膏的原料成本遠高於這個價格。爲了維持統一定價，Brandless只能壓縮原料質量，導致很多產品品質遠不如沃爾瑪的平價替代品。 第二，低價吸引來的用戶，大多是“羊毛黨”。這些人只買高性價比的單品，極少續費會員。會員體系形同虛設，商品毛利率又極低，兩頭不討好。 第三，物流體驗糟糕透頂。滿39美元才包郵，普通訂單運費5美元，配送週期3到12天。在亞馬遜Prime兩日達的時代，這種體驗根本留不住人。 Brandless的悲劇讓我徹底想明白了一個道理：低價從來不是核心競爭力，而是效率的結果。 真正能走通的低價模式，要麼有極致的供應鏈壁壘（比如Costco、Dollar Tree），要麼有差異化的價值綁定（比如拼多多的產地直供、名創優品的品控與選址）。 脫離這些，單靠“便宜”兩個字，只能是曇花一現。 寫在最後：讀書的意義，是培養自己的判斷力 通讀《新消費時代》，我最大的收穫不是記住了多少品牌案例，而是學會了兩個字：辯證。 這本書的價值，在於它用大量真實的品牌故事，幫我拓寬了認知邊界，讓我看到了新消費背後多元的成長路徑。但它的侷限也同樣明顯：比如對Brandless的過度美化，就暴露了“結論先行”的寫作傾向。 這其實是很多商業書籍的通病。作者爲了論證自己的觀點，往往會選擇性截取案例中對自己有利的部分，而刻意忽略那些“打臉”的事實。 所以，讀任何商業書，都不能全盤照收。你得帶着問題去讀：這個品牌後來怎麼樣了？作者沒說的是什麼？放到中國市場，這套邏輯還成立嗎？ 真正有價值的閱讀，不是記住別人的結論，而是鍛造自己的判斷力。 新消費時代，潮起潮落，品牌來來去去。但商業的本質從未改變：誰能更高效地滿足用戶真實的需求，誰就能活得更久。至於那些花哨的概念、轟動的融資、短暫的爆款，看看就好，別當真。

對我個人而言，讀完後有了兩個靈感啓示，好多時候你苦思冥想的問題，往往就會在不經意間給你答案。唯有讀書和賺錢，纔是一個人最好的修行，前者使人不惑，後者使人不屈。

消費其實是每個投資者都繞不過的領域，無論經濟科技如何發展，衣食住行並不會有太大的改變，所以消費是個長期發展很多的行業，關注消費也必定會有很好的投資收益 本書的案例其實還是挺值得去深度思考的，而作者也必定是定位理論的忠誠擁躉，書中不停的出現差異化呀心智呀這樣的字眼，而書中作者每每關二爺戰秦二爺的比較方式是很有失公允的，比如用成熟市場和中國市場比較，用發展中的數據對飆巨頭的巔峯數據等等，很容易給讀者帶來誤導 不過作者有個觀點很認同，任何一個企業都是從一個細分領域切入，慢慢做大，然後開始併購之旅，成爲巨頭，這是一個企業由小到大的發展規律

一氣呵成看完的書 記憶中大致分爲三部分 藍海中的策略 紅海中的藍海產品覆盤 如何實現產品迭代的問題 算是很多經典案例的梳理 包括 三得利品牌矩陣的演化 養樂多的誕生和產業化 以及追隨者策略 大規模工業化下追求滿足中位數或者大數的單一爆品  lv集團的奢侈品產業佈局和投資手段 （這樣看來香奈兒和lv旗下部分品牌未來在幾乎壟斷稀缺資源的情況下還有進一步的漲價空間，但是僅限於有歷史的品牌。歷史低於半個世紀的品牌有被調整調性的傾向） 更重要的是 這些案例是否能夠在中國市場得到複製或者說中國市場現在發展到哪個階段 作者下了自己的判斷 對比明白了很多道理但仍然過不好這一生 事必躬行是敢於去驗證自己預測的一種手段

上週六Y送了三本書給我，昨晚我跟他說：“讀完了已經～” 他今早醒來回復：“天吶… 怎麼我送你的書，你每次三到五天就能讀完，這是什麼神奇的閱讀速度？” 我：“🤔可是看書不就是看論點就好了嗎？除非是很喜歡作者本人，我纔會看他的感性描述，否則我只會盯着最精華的部分閱讀。” 他：“那這樣不會記不住嗎？” 我：“當然不會，我會立馬寫下一篇結合自己實際經歷和書中論點的文章分享到社交網絡。這樣外人更好理解，自己也加深了印象，還能揉捏到知識庫裏。” 他：“嗯… 蠻強的… ”

我本人能夠從裏面汲取的營養不多： 摘錄：只要人的生理結構不發生變化，他的消費需求就是持續和穩定的。而消費品牌要做的，就是想盡辦法抓住這些需求。 在過去100年中，消費品巨頭做大的套路基本沒有變過，並且這些巨頭幾乎都活過了百年。爲什麼會這樣？因爲消費品行業的終極戰場在於品牌打造，而品牌的打造路徑是有共性的。對於巨頭來說，只要發現新晉品牌的“有效作戰單元”，採用併購的方式變成自己的企業就可以了。 其實，縱觀消費品品牌的成長曆程，你會敬畏時間的力量。 對於這些“老巨頭”來說，穿越百年意味着它們所操盤的這些品牌已經服務過四五代人，它們觀察過無數消費者從出生到死亡的全過程。換句話說，這些“老巨頭”已經走完了一個完整的生命週期，積累了基於消費者洞察的經營經驗與認識，而這些都是經過市場長期檢驗的結果。 不管是Nike還是Adidas，都採用的是單品牌戰略，其男性化、競技運動的標籤難以去掉。市場需要更加適合女性運動的非競技運動類品牌。 巨頭們難以填補的新需求，就造就了這將近20年的新品類紅利期。

天圖投資合夥人李康林在虎嗅pro上的專欄集錦，通過十年多對消費品領域的深入研究經驗，分析了18個全球知名品牌諸如Lululemon, 桃李麪包，beyond meat人造肉，真露，allbirds等案例及其品牌成長、做大的規律和路徑。有些觀點我有不同看法，但世間本就沒有哪個觀點能稱之爲全面，把本書看作另一個視角的投資觀察思考總結筆記，同時我也從中獲益良多，迸發出新的想法和靈感。另外，第五章圖5-2潮玩供給端第3條有錯別字。

作者作爲投資人能夠對17個不同領域的品牌娓娓道來，真的說明術業有專攻。17個案例有大有小，總結起來有幾個感受： 1.一、所謂品牌都是要經歷歷史和年月，但是在開始那一刻很重要，種瓜得瓜； 2.二、人和理念更重要。商業終究要賺錢，境界決定長度和廣度； 3.三、書中對於品牌成功的一個基本公式=品類+用戶需求+渠道+創意。看似很簡單，說了都懂，做了都不會。哈哈哈哈

還不錯的一本入門書籍，從Lululemon開始到Brandless結束，大約講了十幾個商業案例。作者對於每個案例都做了大致的拆解，背景、品牌、戰略、市場等等，顆粒度不是很細，大多也沒有做案例分析。想想也是，這些案例每一個都是一個成功的商業模式，每一個都可以獨立寫成一本書。 三個酒的品牌印象比較深，真露、黃尾袋鼠、三得利。真露是燒酒，韓國人的國民品牌，真露根據韓國人的習慣，將口味、包裝、價格做到了極致，樂天做燒酒也只能全面地抄襲真露。黃尾袋鼠，意大利移民在澳洲生產的葡萄酒居然佔領了美國的市場。葡萄酒在美國是一個非常成熟的產品，市場集中度非常高。黃尾袋鼠另闢蹊徑，沒有采用葡萄酒的鑑賞藝術以及傳統的制酒工藝，而是減少苦澀味道，加重甜味，而且還增加了各種水果味，主打口感和價格，除了傳統的葡萄酒用戶外，還吸引了更多不喝葡萄酒的用戶，成功地從左下角突圍。三得利卻是在威士忌市場上與歐洲品牌硬碰硬，用了百年的時間，成爲了全球五大威士忌產區之一，旗下的山崎、白州和響三大品牌也成爲全球威士忌的代表。 還有Planet Fitness，也是使用破壞性創新，放棄了專業的健身人羣（15%），從普通人羣（50%）入手，爲普通人羣打造一個適合他們的健身場所。擁有1250萬的會員，位列全美健身公司第一。 這本書的確只是入門，但是可以自己做書本之外的工作。遇到感興趣的案例，網上有公開資料，可以自己去分析、去總結，讀書的樂趣也就是在這裏。