反常識管理

《反常識管理》書評： 真正的高手，從不按常理出牌 管理不是控制，而是釋放。 如果你還在用KPI驅動團隊、用流程約束創意、用職級劃分邊界——你不是在管理，你只是在複製平庸。 常識管理追求的是“不出錯”，反常識管理追求的是“不自限”。前者在規則內求生存，後者在規則外找生機。 有限管理者相信：只要控制得足夠精細，人就會聽話，事就能成。 無限管理者明白：人不是用來控制的，而是用來激發的；規則不是用來遵守的，而是用來迭代的。 常識告訴你：一個不服管的員工是風險。 反常識提醒你：一個只會服管的團隊纔是最大的風險。 喬布斯曾說：“不要僱用聰明人然後告訴他們該做什麼；我們僱用聰明人是爲了讓他們告訴我們該做什麼。”這不是謙遜，這是管理的終極理性——真正的高手，把決策權交給最接近問題的人。 馬斯克在SpaceX推行“問題導向溝通”——任何人可以跳過層級直接向他彙報關鍵問題，只要你能用物理第一性原理說服他。這不是混亂，這是效率的極致。反常識管理不相信“流程神聖”，只相信“目標神聖”。 亞馬遜的貝佐斯說：“如果你不能容忍批評，你的發展就到此爲止。”反常識管理不追求和諧，它追求真相。批評不是衝突，而是信息；分歧不是威脅，而是資源。 很多人以爲“反常識”就是反對一切常識。 錯了。 反常識，是反對那些從未被反思的“常識”。 比如： - “團隊必須穩定” → 穩定不等於停滯，流動不等於流失 - “管理者必須權威” → 權威來自信任，不是職位 - “戰略必須清晰” → 清晰的戰略往往來自模糊的試探 反常識管理不是叛逆，是清醒。 它不否認常識的存在，只是拒絕被常識綁架。 周恩來在統戰工作中常說：“求同存異。”這看似溫和，實則極具反常識智慧——他不是在妥協，而是在擴大遊戲邊界。真正的管理高手，不是贏在非此即彼，而是勝在兼容幷包。 你在帶團隊，還是在被團隊帶？ 你在用規則保護自己，還是在用規則推動進步？ 有限管理者說：“按流程做，別出錯。” 無限管理者說：“如果流程是錯的，我們就改流程。” 有限管理者追求“無人犯錯”。 無限管理者追求“有人突破”。 如果你害怕下屬比你強，你已經在玩有限遊戲。 如果你渴望下屬超越你，你才真正進入了管理的無限維度。 反常識管理的本質，不是技巧，是心法。 它要求你： - 信人不疑，但敢試錯 - 尊重流程，但不崇拜流程 - 追求結果，但不犧牲演化能力 最後你會發現： 管理，根本不是管別人，而是管自己。 你不是在分配任務，而是在設計系統； 你不是在提升效率，而是在激發意願； 你不是在贏得遊戲，而是在讓遊戲持續。 真正的高手從不在乎“是否合理”，只在乎“是否有效”。 你是否還敢打破常識？ 還是你早已被常識馴化？

“少數人知道的祕密”是可以被複制的，前提是重新理解“常識”。

人的一生無時無刻都在爲自己認知買單，人與人的本質差別就是認知差。常識字面上理解就是常規知識，就是所謂約定俗成的方法論，管理常識是靠一代一代言傳身教傳下來的管理方法，充滿了個人色彩和時代印記。而管理完全基於實踐而形成的有效方法論，世界觀決定方法論，平穩發展的時代，世界觀是幾乎不變的，所以常識拿來就能用。很多人一輩子活在以自我爲中心的世界裏，孤芳自賞，好不愜意，然而真正有效的管理一定要洞察自己、洞察他人和洞察商業三個維度，分別對應着管理自己、管理團隊和管理組織。這本書我閱讀了兩遍，有些部分我已經在踐行，有些部分真是顛覆了我過去某些局部的思維認知，讀第一遍時僅僅有點觸動，讀第二遍是把自己過去同類案例的經歷映射到書中，方纔頓悟。姜海舟老師身處職場、經歷過多個賽道，把經歷的人和事，踩過的坑，走過的彎路，通過通俗易懂的底層邏輯給讀者總結和分享了，這不僅是個人的進步，更是管理者與被管理者的福音。反正我是收穫滿滿，意猶未盡。我將從以下三個方面提煉閱讀收穫： （一）心態篇 1.人是資產，不是成本：轉變思路，從將團隊看成一個資源庫開始。提升人力資產的方法，必須親自招聘，提高人才密度，打造吸引力的文化，帶領團隊不停的打硬仗，拿結果。 2.管理的心態：活在恐慌區而不是挑戰區。 3.奮鬥心態：順勢而爲的奮鬥心態纔有價值和結果 4.戰鬥心態：從來就沒有常勝將軍，如果你錨定了目標，努力踐行，你我可以成長爲英雄。 5.低谷心態：以未來的格局和眼光選定屬於自己的賽道，永遠不要下牌桌。因爲懷才就像懷孕一樣，只有久了才知道。 （二）技能篇 1.認知能力：真正的管理能力只是外部賦能或個人魅力而已。必須居安思危，時刻正確認識自己真正的管理能力。要想去掉這些加成，鍛鍊真正的核心管理能力，主要可以從兩方面入手：通過不斷地向上搭建團隊和拓展新方向，去掉組織賦能；用“吐槽大會”等方式洞察真實的自己，去掉個人魅力。 2.洞察能力：管理的核心能力是洞察力.善於從事物的本質和結果分析和看待問題。 3.決策能力：決策的依據是使命價值觀和商業理解。使命和價值觀能決定一個決策對錯與否，而商業理解能決定這個決策的好壞程度。 4.協調能力：奈飛文化祕訣，極度的坦誠相待。 5.轉型關鍵：轉型最需要的不是提高管理手段，而是改變認知，是升維。放空自己，放低自己，適當放棄自己的核心競爭力，教會更多夥伴，置換時間去獲得更大成就。讓自己擁有更多的時間浪費在更有意義的事情上。 （三）實戰篇 1.目標確定：目標應該定在遙不可及的高度 目標需要突破天花板，10倍的突破可能比10%的優化更容易實現。目標大，動力大，對應的行動和準備更充分才能實現，即使實現大目標的一部分也就會相應實現預期目標。具體方法是，圍繞一個小目標提出一個瘋狂的大目標，在瘋狂目標的壓力下探究根源問題。用根本性創新連接根源問題和瘋狂目標，找到創新路徑。不斷重複迭代。 2.團隊組建是管理者自己的事情，不能假手於人。 3.團隊狀態：拿到好結果的關鍵是團隊狀態和個人德行。加強過程管理和提高人才密度是關鍵。 4.管好不服管的人：用被他管理的方式管理他 5.人才培養：殺死野狗，趕走老白兔，留住老黃牛。 6.團隊能力提升的唯一方式只有迭代才能提高團隊質量 7.培養明星員工：能裂變團隊的管理者纔是優秀管理者，堅持銷售指標與人才培養指標並舉。 真正優秀的管理者，只有經歷得多了，你纔會發現業務能力和管理能力是完全不同的兩件事。我們經常追求“力出一孔”，當今這個時代，真正要做的是“利出一孔”，與被合作捆綁式合作，形成利益共同體，個人潛能纔會激發，目標才能達成，合作才能長久。這是適合在涉及管理各個段位的讀者閱讀的書籍，因爲反常識理論是經過前人實踐檢驗的人生精華總結，有幸閱讀的你，一定會讓你在某些方面少走彎路，希望讀者帶走不僅是一時的愜意收穫，而是人生成長的永久有效方法論。

提升認知格局 精進管理能力 認知，決定一個人的人生高度。常言道“人生財富靠康波”，身處時代發展與行業週期之中，若缺乏深度認知，所有機遇都只是空洞口號，無法真正改變現狀。管理亦是如此，唯有秉持逆向思維，穿透表象、深挖本質，才能突破思維侷限，實現認知通透、工作進階。 做好管理、實現成長，首先要轉變思維心態。 其一，摒棄個人本位思維，深耕團隊協作。團隊中的每一位成員，都是提升整體工作效能的核心資源。個人單點的精進遠不及團隊整體的提質增效，管理的核心不是管控，而是凝聚合力、協同共進。 其二，跳出舒適圈層，常懷危機意識。很多家長期許孩子平安順遂，卻始終督促孩子勤學奮進，本質是希望孩子未來擁有自主選擇人生的權利。管理工作亦是同理，我們必須主動走出安逸狀態、常駐“恐慌區”，時刻保持奮鬥姿態。一方面深耕主業，集中優勢資源深耕細作、迭代精進，練就核心本領與專屬優勢；一方面深耕人脈、善結合力，同時善於總結成果、高效呈現價值，方能在行業變革、崗位調整等關鍵節點，掌握人生與職業的主動權。 其三，堅守長期主義，絕不輕言退場。人生起落、工作低谷皆是常態。困境中，不必盲目固執錯路，也不能消極半途放棄。在看透問題本質、找準破局方向前，堅守賽道、穩住心態，是破局成長的前提。 其次，要持續錘鍊核心履職能力。 一是精進認知洞察能力。拉開人與人差距的核心，是常人不及的認知與遠見。要堅持三重洞察：洞察自我，自省優劣、補齊短板、發揮優勢；洞察人性，共情他人、善懂溝通、傳遞情緒價值；洞察組織，把握規律、貼合大局，夯實團隊管理根基。 二是提升理性決策能力。遇事戒急戒躁，學會延遲決策、審慎研判，立足長遠權衡利弊，避免主觀衝動犯錯。 三是打磨高效協調能力。人際溝通、工作協作中堅守極度坦誠的原則，真誠待人、務實做事，降低溝通成本，凝聚協作共識。 最後，以實踐淬鍊認知、迭代成長。 一是樹立高遠目標。願力勝於能力，心懷遠大願景，才能擁有持續突破的動力，倒逼自身跳出侷限、全力進取。 二是深耕實踐磨礪。認知與能力終究要落地實踐，既要持續激活團隊活力、凝聚團隊精氣神，也要修身立德、堅守本心，在一次次實戰歷練中沉澱經驗、打磨本領，實現個人與團隊的雙向成長、雙向賦能。

寫在前面：歡迎關注“洪燕同學悅讀”微信公衆號 【刷書筆記】 1.招聘，要寧缺毋濫。對的人解決問題，錯的人制造問題，錯的人不走，對的人不來。 2.團隊質量，決定優秀人才的吸引和留存。與誰同行，對優秀人才來說是重要的事情。 3.舒適區和挑戰區的邊界是能力。當能力大於需求時，就會進入舒適區，反之，就會進入挑戰區。 4.管理能力的核心不是方法論，而是世界觀。方法論是由世界觀決定的，所以如果只掌握方法論，不掌握世界觀，對能力的認識就會停留在技術層面上。 5.“自己”是看不見的，撞上一些別的什麼，反彈回來，我們纔會瞭解“自己”。所以，跟很強的東西、可怕的東西、水準很高的東西相碰撞，然後我們才知道“自己”是什麼。 6.洞察自我的重要性在於真正理解自己的優勢與不足，以及這些優勢與不足對實現目標的影響和對他人造成的影響。 7.洞察人性要建立在閱人無數和大量思考的前提下，運用很多已經被科學證實的心理學、博弈論、組織行爲學和經濟學方法，去激發人性中的善，規避人性中的惡。 8.實際管理中“規避惡”往往比“激發善”更關鍵。所有“人性善”機制，都必須配套“防惡”的制衡規則。 9.決策的依據是使命價值觀和商業理解。使命價值觀決定決策對錯與否，商業理解決定決策的好壞程度。 10.秉承壓強原則實現管理目標。定義關鍵戰場，保持專注，在關鍵戰場調集或訓練遠超需求的資源，咬緊關鍵戰場，持續投入反覆迭代，鍛鍊必殺技能。 11.能裂變團隊的管理者，纔是優秀的管理者。裂變式管理是通過賦能團隊，使團隊成員的力量增長，然後讓團隊把管理者頂到更高的層次上。 12.轉型需要改變認知，提升維度。在轉型期，我們可以適當放棄自己的核心競爭力，教會更多夥伴，置換時間去獲得更大成就。 13.高人指路需要遵循“開天窗”和“親歷者說”兩項原則，一是幫助突破認知侷限，二是挖掘一手實戰經驗。 14.職業初期靠能力，中期靠認知，後期靠機遇。機遇本質是認知的變現，而認知是能力的結晶。 15.趨勢決定絕對高度，奮鬥決定趨勢選擇權。在趨勢裏，奮鬥是加速度；在趨勢外，奮鬥是向虛空揮拳。 16.低谷時，止損和堅持到底都可以，核心原則是永遠不要下牌桌。不下牌桌的祕訣不是死扛，而是把牌桌變成變形金剛。 17.通過概率模型可以提升運氣。最小金額持續下注，必勝時all in，大獲全勝之前不下牌桌，是提升運氣的關鍵。

管理更多的還是要去實踐 ◆ 認知心態：人是資產，不是成本 ◆ 管理心態：活在恐慌區 市場經濟下，所有的東西加上時間這個籌碼再去衡量，其實都已經被標好了合理的價格：當你爲了節約金錢付出了不必要的時間，也意味失去了成長的機會，進一步失去了未來競爭金錢的籌碼。花錢買時間，花時間換體驗，比一味節約金錢更重要。所以，免費的東西是最貴的，永遠要在你的承受範圍內買最好的。 通過跑贏時間來面對恐慌區的方法有兩個： 1.有效管理時間顆粒度來壓縮時間密度； 2.正確評估日程價值並置換日程來提高時間質量。 ◆ 奮鬥心態：奮鬥比不過運勢，但讓我們有選擇權 奮鬥的目的都不是更好地證明自己，得到趨勢中的相對高度，而是擁有自己命運的主宰權——一個決定自己能不能圍繞趨勢波動的權力。 ◆ 低谷心態：永遠不要下牌桌 “永遠不要下牌桌”不是說不要跳槽，而是說對沒解決的問題，換一個環境只是推遲了挑戰到來的時機，到頭來還是得面對。 ◆ 洞察能力：管理的核心能力是洞察力 洞察人性要建立在閱人無數和大量思考的前提下，運用很多已經被科學證實的心理學、博弈論、組織行爲學和經濟學方法，去激發人性中的善，規避人性中的惡。 ◆ 升維能力：轉型的關鍵在於升維 適當放棄自己的核心競爭力，教會更多夥伴，置換時間去獲得更大成就。 ◆ 選對目標：目標應該定在遙不可及的高度 1.10倍問題會促使我們思考根本性創新。 2.根本性創新能解決10倍的問題。 3.10倍比10%簡單。 4.把目標定在月亮上，至少你會落於星辰。 具體步驟是： 1.圍繞一個小目標提出一個瘋狂的大目標。 2.在瘋狂目標的壓力下探究根源問題。 3.用根本性創新連接根源問題和瘋狂目標，找到創新路徑。 4.不斷重複迭代。 ◆ 管好不服管的人：用被他管理的方式管理他 “野狗”是沒有被管好的人才，而人才需要被尊重，人才喜歡往前衝。 努力到無能爲力，上天就會給你開一扇窗。

本書所說的反常識管理，是作者基於工作實踐得出的來的真知理論，而不是我們大衆所熟知的僞常識。 本書內容比較兩極化，小部分觀點確實讓我醍醐灌頂，茅塞頓開，但大部分內容有點先入爲主，以偏概全的感覺，不夠實用。 【感悟分享】 管理易懂難精，比較難掌握精髓，主要管理需要大量的場景去實踐，因爲不同背景下的管理者遇到的問題都是千差萬別，所以很難一通百通。 其次作者表達了一個觀點，例如很努力的去管理，結果可能也不盡如人意，而不那麼努力，可能也沒有差到哪去…我覺得這句話很值得琢磨。 初級管理容易陷入誤區，認爲自身能力強，總想着教和帶，以身作則，身先士卒，帶領團隊出成績。有經驗的管理者，會給團隊制定一個可以茁壯成長的管理體系，用制度培養人。 關於疑人不用，用人不疑是需要有前提的，對的人來了問題就解決了，可錯的人來了問題纔剛剛開始，所以無論多麼緊急的崗位，寧可把業務停了，人也不能找錯。 【人是資源不是成本】 一切商業競爭背後都是人才的競爭，團隊的競爭，作爲管理者，管理的核心是搭建優秀的團隊，並提高團隊的工作效率。 所以管理需要關注整體優化，而不是個體優化。並且對於企業來說，可以給企業制定可複製的整體優化策略，這樣的管理者價值纔是最高的。 那如何搭建出優秀高效的團隊呢？第一提高人才密度，第二打造吸引人的團隊文化，第三不停的在團隊打硬仗並不斷的迭代。 【管理要活在恐慌區】 管理不是短跑衝刺一下就能達到幸福的終點，管理是馬拉松。管理者的生涯其實一直是在挑戰區和舒適區之間來回切換的。 管理的成長是需要不斷精進螺旋式上升的，大部分管理者60%~80%是在挑戰區，40％~20%是在舒適區。 成長需要恐慌區驅動，舒適區和挑戰區源於不甘心和向上的求勝欲，是靠自覺完成的，容易懈怠，而恐慌區源於長遠的求生欲，危機感。 【關於低谷心態】 作爲管理者最核心的原則，就是在面對低谷的時候，可以選擇堅持到底或者及時止損，但是最重要的是，永遠不要想着下排桌。 同時在低谷期遇到解決不了的難題，第一時間不要想着先提升自己的能力或者技能，而是重新分析局面，找準自己的角色定位。 主要是先提升自己的認知，用更高層次的維度指導自己應對局面的思維，職業初期靠的是能力，中期靠的是認知，後期靠的是機遇。 【關於協調】 協調的目的是爲團隊爭取資源，所以協調的過程中不要怕衝突，協調的過程中一定要以團隊結果爲導向。 但協調過程中要極度坦誠，但也要保持自己立場，如果喫虧了、受委屈了就說出來，如果在理，就不要怕發生衝突，而要據理力爭。 所以協調不是要秉承合作共贏原則，或者過程與人爲善、避免衝突。而是要有底線，要有態度，對事不對人，保證自己該有的利益。 【兩個總結】 每一位管理者都是從菜鳥起步的，管理的每一項經驗都來自於某一段痛苦的經歷。不管是初創團隊，還是成熟團隊，選好人，用好人永遠是關企業成敗的關鍵。 遇到問題不要想着先學方法找辦法，最主要是先提升思想上的維度，因爲現學現用太慢了，同時思維認知提高之後，發現很多當時需要解決問題，其實並沒有意義。 書摘： 1：關於目標，完成一個10倍的升級，比完成10%的優化簡單。 2：公司CEO120%的時間都是在找人、找錢、找資源。 3：在走上管理崗位後，展示工具將成爲重要的生產力工。 4：“協調”與“決策”並列爲管理組織時最重要的兩個能力。 5：一個人的職業發展速度幾乎是完全綁定在組織的發展軌道上的。 6：自己”這個東西是看不見的，撞上一些別的什麼，反彈回來，我們纔會瞭解“自己”。 💌 最後總的來說，本書內容偏碎片化，如果想要流程體系化學習管理的知識，這本書其實是比較欠缺的，如果10分爲最高標準的話，這本書打6分。

我從19歲開始工作，十多年來遇到過各種各樣的組織和老闆，可以說本書的論點都高度符合各個經歷帶給我的心得。這個時代確實KPI已經毫無作用了，我觀察到，真正牛逼的員工作出的價值可能是KPI的5-20倍，也不覺得被壓榨也不覺得一定要提高薪酬福利，而一些達不成或者達成100%KPI的員工，怨聲載道，明星的正能量和領導的勸導均對其無效，頭顱如銅牆鐵壁，這些人長期留着無用，短期拉低團隊士氣。我還見過有能力但對同事態度惡劣，開會罵罵咧咧的“野狗”型同事，後面幾年真的對公司影響很不好，由於嚴重影響團隊士氣，本就在高壓工作下的幾個骨幹選擇離職，也感嘆當時的領導並不懂得管理，根本做不到本書中建議的處理方法，他當時不但“處理”不了這隻野狗，還給她加薪以求私下安撫，這讓野狗更瞧不起他，負能量變本加厲… 最後野狗自己也離職了，但當時沒人可以接替她的工作，留下了個爛攤子，因爲她平時工作不放權，也無系統性的章法可循，團隊毒瘤真的要早點切除，否則貽害無窮。書中提到的吸引人才的方式我也非常認同，我在幾家公司這些年，發現一上來就談錢，工資大於一切的同事，最後都基本上對企業做不出大的貢獻，他們效能一般較低下，普遍缺乏領導力，對團隊缺乏忠誠度… 反而是談理想聊人生的隊員進步最快、效能最高、貢獻最大，最後收入反而也是最高。在這個對人才提出高要求的時代，往往是一分耕耘三分收穫，而那些懶惰又負能的人，只想得到三分收穫但往往一分都收不到，等高人們已經一分耕耘十分收穫時，他們還在糾結爲什麼社會對他們“不公平”，高人們是“風口上的豬”，“沒那個運氣”，“沒那麼卷”… 寫了很多，總之，好書一本，引起諸多共鳴和思考！

反常識更多的是在提醒我們要因地制宜，不能盲目的沿襲過去的經驗，最早只知魚和熊掌不可兼得，其實未必不能兼得，要辯證的思考，時不時做一些相反的事或許會有意想不到的效果。 喜歡最後一章的第一段話 努力到無能爲力，上天就會給你開一扇窗

這是一本從孕育起我就一直全程觀察着的書，海舟在寫這本書的時候，同期在和我一起環遊世界。 我們看過山與海，發現那些或多或少時大時小的浪漫時分，我目之所及的一切皆有整本書誕生的影子。 很開心海舟能夠寫下這本書，書內包含的許多管理內容，我也都參與其中，能夠成爲內容提供的一份子，讓我十分榮耀。 我們的工作經歷與成長經歷，許多時候都值得被記錄下來，那麼，就讓我們一起去分享這些反常識的管理吧。