人人都是項目經理

【2023微信讀書】第142本。2023年閱讀目標：500本。 書名：《人人都是項目經理》 作者：日/三木雄信（曾擔任孫正義總裁助理，27歲擔任軟銀集團辦公室室長一職。在軟銀總裁孫正義的帶領下，擔任“納斯達克·日本的市場開拓”、“日本債券信用銀行的收購”、“Yahoo!BB業務”等項目的項目經理。2006年創辦日本旗艦項目股份有限公司，擔任董事長，同年創辦子公司Try On） 點評：在人工智能時代，重複的例行工作，將會被機器取代，只有需要多數人合作完成的非例行工作，即“項目化的工作”，纔是AI時代不會被機器代替的工作。 摘要： 1、只要組建團隊，設定目標，並且具備“品質=取得怎樣的成果”“期限=多長的工作時間”“成本=投入多少資金和人員”這三個要素，那麼不管任何種類的工作都可以成爲“項目”。爲了能夠在規定的時間內取得理想的成果，並且儘量節省成本，就都需要“項目管理”。 2、既然“重複的例行工作”都由機器來完成了，那麼剩下的就只有“需要多數人合作完成的非例行工作”。也就是說，“項目化的工作”纔是“AI時代的工作”。這也意味着，不能從事“項目化的工作”的人，將面臨被機器奪走飯碗的危機。那麼，要想在這樣的未來中生存下去，應該怎麼做呢？答案只有一個，那就是所有的商務人士都必須掌握“項目管理”的能力。 3、“不要給時間表留有餘地”。如果留有餘地，就會讓人失去努力的動力。軟銀的傳統就是在最短時間內完成工作，所以從不考慮留餘地的事情。孫社長自己就總是在100%地全速運轉。不知道爲什麼很多人都認爲“應該給時間表留有餘地以防萬一”，如果留有餘地，最後肯定會將留出來的時間也全部用掉。“服務在4月1日上線，爲了留有餘地，將系統完成的截止日期定在3月15日。”如果這樣說的話，肯定會有人認爲“雖然說是3月15日截止，但只要在3月31日之前完成就來得及”。如果帶着這種“完全來得及”的心態工作，萬一在過了原定的截止日期之後又出現意料之外的問題導致返工，項目就很容易陷入死亡衝鋒的局面。爲了避免出現這種情況，就必須杜絕“稍微推遲一點也沒關係”的鬆懈想法。 4、不管是爲了成員還是爲了自己，項目經理都要做到“儘量早、儘量少”地安排工作任務。 5、我在經營的TORAIZ公司，會要求所有成員在早會上說明自己當天的工作安排。如果有人的工作負擔較重，我就會將他的工作任務分一些給時間有富餘的人。有空閒的人也會主動申請幫他人分擔工作。“我今天下午3點開始有半小時的空閒時間，我來負責會議準備的工作。”“我下午4點的預約取消了，我可以去接待顧客。”…………早會還給大家提供了一個集思廣益的平臺，可以讓大家一起想辦法解決那些獨自一人沒辦法解決的問題。比如有人說：“顧客提出了這樣的問題，我不知道應該如何解決。”於是就會有人告訴他：“以前我也遇到過類似的情況，只要這樣回答就好。”像上面這樣，將團隊成員的時間和智慧平均化，儘可能讓每個人都100%地運轉起來，就可以提高整個團隊的工作效率。通過這些方法，我的公司基本上實現了“零加班”。要想減少加班，“齊心合力”比“個人努力”更重要。 6、軟銀與其他企業之間最本質的差異，就在達成目標的流程上。日本的絕大多數企業都以實現“計劃→執行→驗證→改善”的PDCA循環爲目標。但軟銀的循環順序是“大量執行→數值化→理論化→計劃”。軟銀循環的第一步是“執行”，而且還是“大量執行”。因爲在充滿不確定性的時代，如果不經過實際的執行就不知道怎樣纔算成功。所以要以失敗爲前提，執行所有可能成功的方法。將執行的結果“數值化”，然後再對數值進行驗證使其“理論化”，最後根據得出的正確結論制訂“計劃”，再次執行。迅速實現上述循環，就是軟銀的做法。 7、大數法則（嘗試的次數越多，實際發生的概率就越接近理論值）。 8、首先要考慮“痛覺等級”。我作爲顧問，審閱過許多大企業的新事業計劃，以及有志於創業的年輕人的商業活動創意，但坦白說，其中絕大多數讓我一看就覺得“恐怕會失敗”。這些失敗的計劃都有一個共同點。那就是“痛覺等級”太低。商業活動中的“痛覺等級”，可以理解爲表示“顧客對商品和服務需求度”的數值。假設你有一顆蟲牙。牙疼讓你夜不能寐，於是你第二天一大早就趕到牙科診所對醫生說：“不管花多少錢都沒關係，儘快把我的蟲牙拔掉。”這就是“痛覺等級10”。也就是“不管需要付出多少金額，都一定要購買這款商品和服務”的狀態。當我對制訂新事業計劃的人說明上述定義，並詢問“你覺得你的計劃，痛覺等級有多少”的時候，絕大多數的人給出的回答都是“在3級左右”。最近有不少人以“解決社會課題”爲目標開始創業，但成功的人少之又少。雖然解決課題的方針沒有錯，但如果只停留在“有了錦上添花，沒有也無所謂”的程度上，這樣的商業活動很難持續下去。

《人人都是項目經理》 三木雄信 31個筆記 ◆ 第2章 團隊工作的效率取決於『立項』階段的完成度 >> 項目由“品質”“期限”“成本”3個要素組成。 >> 像這樣以其他企業或者過去的事例爲基礎建立假設與項目負責人進行交涉，就更容易確定具體的品質、期限和預算。 >> 製作項目章程並提交給項目負責人審閱時，務必要說明清楚整體情況。告訴項目負責人“我將要這樣做，請給我權限”，並得到對方的認可 >> 項目章程就相當於項目經理與項目負責人之間簽訂的合同。這是防止出現權威之聲的有力武器。 >> 將項目章程提交給項目負責人並得到審議通過之後，就只剩下最重要的儀式了：召集所有的利益相關者參與啓動會議。 ◆ 第3章 『計劃』出最快抵達目標的路線 >> 項目管理領域，將這項作業稱爲“製作WBS”。 這是將實現目標必須完成的工作（Work），儘可能細緻地分解（Breakdown），並進行分類和結構化（Structure）的作業。可能聽起來有些複雜，但其實做起來並不難。 >> 整理出工作任務之後，接下來就是定義各個工作任務的成果。 這個時候的關鍵在於用“名詞”進行定義。 比如，“競爭對手的顧客滿意度的調查報告”，或者“應用程序的服務仕樣書”。 一定要使用“名詞”。 >> Microsoft Project 最基礎的項目管理工具。我在軟銀工作時也常用這個工具。關於這款軟件的教材有很多，大家可以參考。 >> 如果在每週的例會上都更新這個表格，並且將內容與所有人共享，那麼對於“誰，到什麼時候，做什麼”的最新狀況就能一目瞭然 ◆ 第4章 保證項目按期完成的『執行』方法 >> 在執行階段，項目經理的主要職責是什麼呢？ 答案是：每週一召開由全體利益相關者參與的例會。 這也可以說是決定項目執行階段成功與否的關鍵。 >> “計劃”與“實際情況”之間是否存在偏差——這是項目經理必須把握的關鍵。 >> 請務必牢記，更新項目管理表是項目經理最重要的工作任務之一，絕對不能怠慢。 >> 正如我在第二章中提到過的那樣，如何在品質、期限、成本三者之間找到平衡，最終是由項目負責人決定的 >> 召集所有擁有決策所需“權限”和“信息”的參與者 >> 有的部門認爲已經“決定”的事項並開始行動，其他的部門卻認爲“還沒有正式決定”“負責人沒有正式宣佈OK”，而遲遲沒有開始行動。這樣的情況在任何企業中都十分常見 >> 項目結束後，項目經理要將報告書和會議記錄等成果交給負責人。 這些成果之中凝聚着通過項目獲得的寶貴經驗和知識，應該作爲貴重資產妥善保管。 ◆ 第5章 解決『意料之外問題』的實戰經驗 >> 即便最後必須按照權威之聲的要求去做，也要展現出“自己作爲項目經理要按照正確的流程履行職責”的態度。 >> 不管是期限、品質還是成本，如果存在無論如何都難以實現的情況，項目經理需要向項目負責人如實彙報。 >> 沒有權限的項目經理與擁有權限的對手戰鬥，只能一敗塗地 >> 在這種情況下，項目經理應該定期舉行讓所有負責人都出席的例會，用合議制來做出決策。 >> 爲了避免出現這樣的問題，項目經理必須嚴格按照我在第二章到第四章中介紹的順序對項目進行嚴格的管理，避免因爲“權威之聲”和時間表問題出現返工。讓成員相信“這個人分配的工作肯定不會出現返工的情況”，這非常重要。 >> 項目經理的工作就是將工作任務分配給相應的專業人士，但有的時候企業內部可能沒有合適的人選。對於這種“無法分配給任何人的工作任務”，需要項目經理自己承擔責任，或者由項目經理去企業外部尋找人才或者資源。 >> 如果是對自己工作有自信的人，反而會很喜歡別人來檢查進度。 ◆ 第6章 孫社長『成立新事業項目』的方法 >> 我們應該堅持主動尋找有沒有能夠更高效地完成工作任務的工具和技術。同時經常與外包企業進行溝通和交流，發掘對方的信息，堅持不懈地彌補信息的不對稱。 >> 不 >> 花費成本進行小規模的嘗試，根據嘗試的結果將有限的資金投入到成功率最高的選項之中。 >> 當今時代，認爲“沒有錢就什麼也做不成”，完全是一種藉口罷了。 >> 簡單說，就是“只要站在整個行業或領域都在成長的地方，組織和個人就能實現持續成長”。 >> 這樣回答道：“遊戲的不確定性太高。製作一款遊戲要花費好幾年的時間，但賣不出去的遊戲就是賣不出去。對於這種起伏不定的事業最好不要參與，只做那些一旦成功就能將優勢持 >> IoT領域直到2021年之前都將維持每年15%的增長速度。因此，如果在所有與IoT相關的商業活動上投資，根據大數法則，每年都能賺到15%的利潤 >> 將軟銀開展的商業活動全都算上的話，能稱得上“特別成功”的項目，大概只有“千分之三”。

- 人人都是項目經理 三木雄信 2020-12-01 項目化的工作->橫向溝通+團隊效率 立項=項目經理+項目負責人+必要知識+利益相關者->項目章程(負責人審閱+利益相關者啓動會) 計劃=任務(WBS+人+時間+結果+依賴)->整體時間表+例會 執行=例會(結果+風險+下一次) 意外(品質/預算/期限)=權威之聲+人手不足(不輕易承諾)+明確風險共擔責任 軟銀.成立新事業項目

本書前部分：制定各項計劃（項目商業論證，項目章程，項目執行計劃書，相關方管理手冊，溝通管理計劃，問題記錄，風險登記手冊，變更）會遇到問題及細化任務，明確全權責，溝通表達如何管理相關方及責任人，職能經理； 中間部分：有助於項目進行的工具及經驗總結分享，遇到類似情況如何處理，提供出了很多使用FQA； 結尾部分：談了孫正義的相關觀念與看法及處事時的態度抉擇等。

這本書介紹了項目從立項，計劃，執行的過程。提到的一些工作方法，比如每週開例會，制定截止時間，都比較有效。關於項目經理的有責無權，喫力不討好的現狀，自己也感同身受，說明國內外項目管理方法都差不多。不過書中的觀點介紹的比較淺，不夠生動形象，缺少體系感。而且介紹了太多孫社長的思想和做事風格，更像是在稱讚孫社長，宣傳軟銀，有點脫離主題。

隨着AI和RPA的普及，人類還需要做哪些工作呢？ 答案就是“項目化的工作”。 既然“重複的例行工作”都由機器來完成了，那麼剩下的就只有“需要多數人合作完成的非例行工作”。也就是說，“項目化的工作”纔是“AI時代的工作”。 這也意味着，不能從事“項目化的工作”的人，將面臨被機器奪走飯碗的危機。

✔在做項目的過程中，交流成本是每個人最需要重視的，如何把信息準備收集，然後把任務分配下發到對應的人手中，並且對方能夠明白自己的意思是非常重要的！！！ ✔在就是執行力了，制定短期計劃可以讓團隊成員有緊張感，及時完成任務。 ✔在項目開始後，需要考慮資源需求，提前做好資源統計規劃，分配到自己項目的資源有多少？需要提前確認。 ✔高效開會，不超過半小時是效果最好的，平時搭建溝通渠道會讓會議時間縮短很多。 ☞以下爲筆記： 1.交流渠道的數量越多，出現信息混亂的可能性就越高。 2. 項目經理務必牢記，絕對不能“在沒有明確目標的情況下就貿然啓動項目”。 3. 最初的立項階段，是決定項目成功與否的關鍵 4. 在項目管理領域，將這項作業稱爲“製作WBS”。這是將實現目標必須完成的工作（Work），儘可能細緻地分解（Breakdown），並進行分類和結構化（Structure）的作業。 5. 爲了讓工作能夠切實取得進展，必須用“名詞”明確地定義成果，項目經理在確認成果的“實物”之後，才能做出“結束”的判斷。 6. 用“名詞”而非“動詞”明確成果。用名詞定義成果，用姓名明確負責人，全員共享項目管理表等措施都是實現上述目的的手段。 7. 在分配工作任務時需要注意兩點。 8. 第一個是前面提到過的，“將工作分解到該名成員能夠完成的程度”。第二個是“儘可能早一些分配工作任務”。 9. 正如我在“立項①”中提到過的那樣，項目成員的人數越多，交流渠道的數量就越多。因此，如果讓成員各自獲取信息，就很容易出現理解錯誤和交流混亂等問題，最終導致無法收拾的局面。 10. 將項目的工序細分化，用數字說明各個流程分別需要多少資源 。 11. 越是負責人不直接參與項目的情況，越需要通過項目章程來留下“得到負責人認可”的證據，防止出現“權威之聲”。 12. 絕大多數企業都以實現“計劃→執行→驗證→改善”的PDCA循環爲目標。但軟銀的循環順序是“大量執行→數值化→理論化→計劃”。 13. 不花費成本進行小規模的嘗試，根據嘗試的結果將有限的資金投入到成功率最高的選項之中。這個店主的做法與軟銀達成目標的流程如出一轍，都是在最小化風險的同時取得最大的回報。

是真正做過項目的人寫出的一本書書。前半部分關於做項目的步驟，以及要避免的問題寫的非常的乾貨，幾乎是我做項目時遇到的所有問題，作者給出了非常生動的比喻，比如那個 權威之聲，這個在我做項目的時候幾乎每次都會出現，讀了這本書，以後再出現的時候大概會會心一笑，也知道怎麼解決了。這本書很小衆評論的人都不多，但我受益良多，給7.5分

在書店意外看到的書，實用性很強，剛好讓我意識到了近期的工作問題。 1，項目要確定好需求點，品質，預算，時間 2，需要對項目先進行基本認識，和負責人確定好目標。確定好截止日期和里程碑時間點，參與人，項目經理名，項目負責人，預算，目標 3，確定好共同討論確定具體內容，信息共享，細分任務（用名詞定義任務），定期開會跟進調整，重新分配 4，覆盤，將成果變成共同認知，讚揚

裏面許多流程和我們公司的項目開發流程都能對得上，果真日本的軟件開發有自己的一套東西。我喜歡後半部分的內容，對實際工作中遇到的問題進行回答，以及從他的記錄中窺見一點軟銀高層管理人的工作日常。