戰略參謀：寫出管用的戰略報告

打分8.9，邂逅恨晚，但又剛好是現在。 ＜藝術、科學與手藝的內外兼修＞ 蔡老師說的很好了，我無法概括、也不贅述，簡談幾點掩卷深思，撩撩之筆，舔臉爲評。 蔡老師自己也說了，在戰略過程與戰略情境的筆墨不足，略有遺憾，我很是期待。但對大框架、對戰略思維、戰略內容、戰略要點的把握，已經足夠這個分。 師傅領進門，修行在個人。是需要常讀常悟的一本書，認知精準、筆法凝練。我在嘗試將其與志綱老師的道融合一體，再將DSTE化爲無形，成一個個人的修行。我不追求開宗立派，但希望古爲今用、他山之石來解決複雜棘手的、不確定的、變化的企業和個人發展問題。 作爲戰略從業者，一定要構建系統的戰略觀，在構建戰略觀後，將藝術（戰略內容BLM，規劃），科學（戰略流程DSTE，項目管理）,手藝（戰略情境，實踐）融匯於一招，厚積薄發。這是認識論、方法論、實踐論的大一統；是宏觀、中觀、微觀的一致性；是有結構、節奏的最佳實踐。 戰略是頂層的玄詞，至少包含道、法、術。藝術是道，求上善。科學是法，講工具流程。手藝是術，匠心打造，追求極致，出訣竅。很多事物都是這樣，但戰略因其層次略高，尤爲重三者之均衡、一致，否則難有系統性勝利，進而也難以說是好戰略。 “觀”的層面搞定了，要形成戰略思維，熵增、辯證、灰度、矛盾……進而，理解戰略可以從“3＋1”四部分，即戰略思維＋戰略過程＋戰略內容＋戰略情境，這個和我認爲的方法論的構成要素是不謀而合，思路、流程、工具、案例、實踐。 沒有落地實踐就是紙上談兵，看完了、理解了、熟稔了，沒有實踐就少了點發言權，至少還是隻紙老虎，還是要在“矛盾論”與“實踐論”中，不斷融合參悟。 想起潤之說，“從感性認識而能動地發展到理性認識，又從理性認識而能動地指導革命實踐，改造主觀世界和客觀世界。實踐、認識、再實踐、再認識，這種形式循環往復以至無窮，而實踐和認識之每一循環的內容，都比較地進入高一級的程度。” 生活沒有金庸小說的神奇功法，由感性認識上升到理性認識，再以實踐的唯一標準檢驗和反饋給理性認知。每一次的循環都是一次飛輪，直到無招、無爲，是化功大法，更是太極之道。 理性認知，再回歸到感性，就是稻盛的敬天愛人、黨的爲人民服務、孔子的仁、老子的無爲、莊子的道。 按照這個境界參悟，纔是高階心法，也是要“跳出三界外，不在五行中”，練就“化功大法”，一化一吸之間走出自己的道，走出“大致正確的方向，充滿活力的組織”。 用蔡博士的話講，現在華爲的發展是2.0視力，曾經真的是0.2的視力。恰恰是大致正確卻模糊，通過組織充滿活力，來不斷適應市場和競爭，不斷矯正座標。手握指南針，不拘泥於路線圖，不斷更新工具箱，提升組織效率，攙扶先向前。 說複雜也複雜，說簡單也簡單，戰略＝想做＊可做＊能做＊怎麼做。分別對應戰略意圖，市場洞察，創新焦點，得出業務設計。BLM可以說11個要素，但是回到常識，也不外呼想做、可做、能做、怎麼做，這些基本判斷與策略。例如想做是戰略意圖，可做是戰略洞察，能做是差距分析與能力，怎麼做是創新焦點與業務設計…… 進而拆解出重點工作，重點目標。再由人，組織，績效，文化來保障戰略執行力。領導力牽引，價值觀護航，以差距的雙螺旋不斷閉環，行成飛輪向上。 換個角度，回答四個核心問題：一是目標和願景（要去哪），二是定位（我是誰，我在哪），三是致勝邏輯（我怎麼去，本質核心方針或者原則），四是行動計劃（幹就完了）。 值得一提的是致勝邏輯，它解決了“贏的原因”。人們常說：“邏輯上行得通，現實中可能會行不通，但是邏輯上行不通，實踐中很少行得通（有例外的情況，但是從長期來看仍然符合邏輯）。” 還提一個，就是可持續競爭優勢的構建，或者叫護城河，要具備價值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性這四個要素。行成持續的人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我快的穩健內功。在天地人，多快好省裏面參悟自己的那個點。做到“集中優勢兵力，消滅敵人有生力量……” 能落地的纔是好戰略，規劃花裏胡哨並不是本事。在在戰略管理中落地實踐和不斷微調革新纔是自己的道。 要落地就要形成組織一致性，力出一孔、利出一孔。如果，選擇是戰略的本質，在關鍵階段、重大節點選擇正確的事和正確的做事。那麼，一致性是戰略的靈魂，邏輯一致性，長短期一致性，內外部一致性。 一致性是內外兼修。內部，領導人戰略意圖，關鍵任務、人員、組織、文化的一致性；外部，五看的一致性；中間通過解碼來鏈接，戰略決定組織，組織跟隨戰略，形成互鎖。 說了這些，還有意猶未盡之處。 戰略這個東西，確實有玄之又玄的成分，要想清楚、寫清楚，但又不能爲這個“清楚”限制和桎梏，就像老子說的道可道非常道，所有需要說清楚的的，也有灰度的必要、模糊的存在，不可言說接近道，但也不信魅，化爲實踐科學即可。 於是大企業面對長期發展，更多隻能做漸進式創新（也就是不斷優化，諾基亞在持續優化抗摔吧），而很難做到顛覆式創新。一旦走極左極右，就會失去創新，難有顛覆式創新的企業家遠見！淪爲泯然衆人矣。 所以大企業要在體制外來培育孵化器，要不拘一格降人才的啓用新人、允許試錯、不斷覆盤，哪怕一將功成萬骨枯也要尋找第二曲線，構建地利、人和、等天時。你以爲它是要成長，他只是要活着，是故基業長青的102年企業並不多見，也不容易，都是臨淵履薄。 天時是有周期、有概率的，是“命”也，所以歷史纔有盡人事聽天命之說，但應盡便須盡、無復獨多慮，持續修煉內功，借鑑他山之石，功夫詩外！

✅戰略3＋1 ①戰略內容：業務戰略/公司戰略/網絡戰略。 ②戰略過程：戰略洞察，形成，分解，執行與監控，評估。 ③戰略情境：組織情境/產業情境/國際情境。 ✅戰略思維（戰略整體觀） ①上帝之手：戰略調色板 提出五種截然不同的商業環境，分別對應經典型戰略，適應型戰略，願景型戰略，塑造型戰略及重塑戰略五種戰略管理方式。強調了外部環境，但是忽略了內部環境→是戰略的哲學，而非具體的方法論。 ②上帝之眼——三度空間 三度空間認爲企業面臨的不但是未來發展方向的不確定性，而且也面臨未來發展路徑的不連續性。 ✅戰略意圖 戰略意圖就是一種對勝利的渴望和執着，是一種企業的自信。 包括三個方面： ①自己的戰略意圖：願景/目標。 ②競爭對手的戰略意圖 ③利益相關者（主要指客戶）的戰略意圖 ✅由內而外的戰略 ①看自己 資源基礎觀： 能夠產生競爭優勢的資源必須具備四個屬性：價值性/稀缺性/不完全模仿性 /不可替代性 核心競爭力： 概念：自身可以複製，別人很難複製。 ✅如何分析企業自身？ 哪些是客戶看重的價值？ 行業關鍵成功要素是什麼？ ①關鍵成功因素是在競爭中取勝的關鍵環節，得體現出客戶看重的價值。 ②梳理和分析企業內部的資源和能力，並與行業的關鍵成功因素相匹配。 ③進一步識別出有價值的，稀有的，難以模仿的和不可替代的能力。 ✅ 資源盤點  政策資源  產業資源  客戶資源  網絡資源  股東背景資源 ✅企業能力建設 ① 能力藍圖  如何兌現價值？  爲何能兌現價值？ ②能力打造  有針對性的干預，重塑當前能力。 ③能力創新，打造競爭對手無法輕易複製的全新業務實踐。能力驅動型併購，利用收購的業務提升能力 ④能力推廣：在不同部分之間進行復制

這本書用到的經典方法，就是華爲的戰略體系，華爲的DSTE還有BLM等等。 再複習一下，我覺得還是蠻有收穫的。 但這一次我自己從這本書裏面收到的再次被放大的信號，就是公司不斷要增長的話，增長不外乎就是要不斷的去發掘客戶的需求。並且要不斷的有持續不斷的增長曲線產生。 嗯，這本書裏講的溫氏集團的案例還是讓我印象很深刻的。 還有一個就轉到沃爾瑪，他自己會把數據提供給寶潔等等，讓寶潔根據用戶的反饋做相關的產品迭代。這個我印象也很深刻，因爲沃爾瑪的it系統特別發達。 那現在ai來了過後。業務部門前端把更多的數據和用戶的需求客戶反饋傳遞給管理層，後端團隊，產業團隊，其實也是很像的邏輯。

具備一定基礎的可操作性通讀一下，不過仁者見仁，智者見智，總體來說作者以論文研究和企業諮詢爲主，缺少真正在企業制定戰略的工作實踐，這其中差異較大，難以短時間理解透徹與運用

值得推薦的戰略好書👍 制定好戰略需要夢想，具備戰略格局和心胸，思維、邏輯、商業敏感度、前瞻性、整合力，才能把願景和使命落實到戰略，才能秉持價值觀來解碼、落地執行，而非老黃牛式的僅僅低頭耕耘做實幹家；還要做智慧批評家，來診斷覆盤戰略的漏洞、風險、制定備案，避免豪賭的顛覆危機。三者角色缺一不可，希望更多領導者真正掌握戰略的謀略

讀《戰略參謀》，最大的啓發是對“持續增長”有了更深一層的理解。 企業真正稀缺的，是擁有持續創造下一條增長曲線的能力。市場洞察幫助企業看見變化，戰略的價值則在於從變化中作出選擇：什麼值得做，什麼暫時不做，資源應該投向哪裏。最終，再通過業務設計、組織協同和持續反饋，把一個機會真正變成結果。 所以戰略並不是尋找一次正確答案，而是建立一套機制，讓企業能夠不斷感知變化、形成判斷、配置資源、快速行動，並在結果中重新校準。AI的意義也不只是效率提升。當客戶、渠道和業務一線以及系統裏大量分散的信號能夠被更快識別、連接和理解，它實際上在縮短從市場發生變化到組織作出反應之間的距離。 增長曲線的起點，往往不是會議室裏的一個新目標，而是一個還沒有被充分理解的客戶需求。 真正的長期主義，不是守住一條增長曲線，而是讓組織始終擁有穿越舊曲線、創造新曲線的能力。

一般吧，算是瞭解一個框架，但現在不知道怎麼在公司落地

作者應該是在戰略這塊兒涉獵甚廣。對於想了解戰略的讀者來講，這本書提供了主線和方法論，值得一讀。

戰略參謀的說法很好！這也是首席戰略官的定位。以“寫出管用的戰略報告”爲線索，對戰略管理的來龍去脈進行梳理，使讀者有了全局視角。

戰略3+1，內容、過程、情境，思維。