認同：贏取支持的藝術

約翰 P.科特 舉世聞名的領導力專家，世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人。 他33歲便成爲哈佛商學院的終身教授，與"競爭戰略之父"邁克爾·波特共同成爲哈佛曆史上此項殊榮最年輕的得主。 2008年，哈佛商業評論中文網將科特教授評爲對中國當代商業思想和實踐有着廣泛影響的6位哈佛思想領袖之一。 科特出版專著18部，其中暢銷書13部。他的作品已用120多種語言出版，總銷量超過200萬冊。其代表作有《領導變革》《變革之心》《冰山在融化》《緊迫感》和《總經理》等。 羅恩 A.懷特海德 英屬哥倫比亞大學教育創新學院院長，加拿大自然科學與工程研究理事會（NSERC/3M）工業研究分會主席。擁有100多項應用物理專利，在創新領導力方面獲獎無數。職業生涯中曾擔任管理和行政職務，主導私營和公共部門的創業創新項目。 本書的兩位作者都非常著名，約翰P·科特是企業領導與變革領域最權威人士（沒有之一），33歲便成爲哈佛商學院的終身教授，出版專著20餘部，總銷量超過200萬冊。其代表作有《領導變革》、《變革之心》、《冰山在融化》、《緊迫感》和《總經理》等。羅恩A.懷特海德是英屬哥倫比亞大學教育創新學院院長，加拿大自然科學與工程研究理事會（NSERC/3M）工業研究分會主席，擁有100多項應用物理專利，在創新領導力方面獲獎無數。這兩位學術大腕聯袂爲大家奉獻《認同》這本小書。 如果你有個好主意，而且你相信它對你自己、組織或社區來說至關重要。你把它提出來，希望得到大家的熱情支持，然而沒等你緩過神來，你就被那些接踵而至的問題、愚蠢的批評和抨擊給斃掉了。 作者揭示了怎樣才能保護你的好主意，讓它贏得支持。通過一個虛構而又鮮活的故事，以幽默的筆法告訴我們，避開、退讓、回擊都是不可行的。更好的做法是：尊重對方，讓反對者參與進來，給出令人信服的回應，這樣才能反敗爲勝。一方面你大可以“邀請反對者”抨擊你的想法，但同時你需要對這些可能的反對意見做好充足的準備，通過這樣的方式，你能夠引起人們的關注，使得大家意識到你的提議的價值，最終贏得他們全身心的支持。 本書列出了24種質疑的方式，並給出了相應的回應方法，這些明智的建議非常的實用。讀完本書，你就能預判到可能的抨擊意見，並能把它們轉化成你的優勢，這樣你的好主意就會帶來積極的變革。 一、森特維爾市的讀者大會 故事的主人公是森特維爾市圖書館公民諮詢委員會委員，他即將要在讀者大會上提出一項好計劃——能夠圓滿解決該市圖書館電腦設備更新的問題。他現在的任務就是說服會議室裏的人，贏得支持。但到場的委員裏有自大傲慢的人，有不可告人動機的人，有神情恍惚的人，有規避風險的人，有混淆視聽的人，有看上去很聰明的人，還有牆頭草。爲了說服這些處事風格不同的人，他在前一天特地請教了在獲取他人支持方面經驗豐富的漢克。兩人詳細地分析了可能存在的24種粉碎計劃的方法，並一一準備了對策，並將這些對策予以歸類，以便想出更具體的回應方法。最終，在兩人的通力合作下，這項計劃獲得了80%的支持率。 扼殺好主意的攻擊方式 通常情況下，有這樣四種基本抨擊策略： 1.製造恐慌。這種抨擊方式通過描述各種風險和困難，旨在引起與會人員的焦慮情緒，這樣人們就很難仔細去思考每一項提議。 2.無限拖延。這一方式的目的就是通過多次開會討論，消磨大家對這項提議的耐心和熱情。 3.混淆視聽。反對者往往會擺出毫不相關的事實和複雜難懂的道理，千方百計地阻擾有效溝通。 4.冷嘲熱諷（或人身攻擊）。這一類方法會直接針對提議者本人發難，讓建議者難堪，同時影響其他人對於建議者能力和人品的判斷。 而面對上述四種抨擊，我們要秉承的回應方法也只有以下幾點： 1.讓反對者參與到討論中來，讓他們“炮轟”你。 2.回應清楚、簡潔明瞭，符合常理。 3.始終尊重對方，不要打口水仗或變得崩潰或處於防守的狀態。 4.關注所有的觀衆，不要受批評者的干擾。 5.對那些必然會遭遇的反對意見要有所準備，涉及的風險越大，準備越要充分。 二、常見的24種抨擊方法及其應對策略 從根本上否認變革提議 新想法的提出，最常用的一種抨擊方法就是從根本上否認它的存在，因此面臨的抨擊有如下幾類，而回應的策略也要簡潔明瞭，直指本質。 1.“我們已經很成功，爲什麼要進行變革？” 應對策略：尊重對方，同時指出變革是潮流，我們成功也是來自變革。 回應：“的確如此。但可以肯定的是，我們都知道那些不能適應變革的人最終會被淘汰的。” 2.“資金纔是唯一的現實問題。” 應對策略：指出對方意見的合理性，同時指出資金不是唯一的問題。 回應：“是的，更多的資金是好，但單靠額外的資金也不能創建出真正成功的企業或組織。” 3.“你把問題誇大了。” 應對策略：肯定對方的感受，指出對於其他人來說也許這的確是個問題 回應：“你或許覺得對我們來說太誇張了，但對於因此而處於不利境地的人來說，這個問題肯定看起來不小。” 4.“你是說我們一直都不盡職盡責！” 應對策略：否定我們提議是在指責對方，而要指出是幫助對方。 回應：“不，我們的意思是，你們在缺乏這些必要手段的條件下做得非常好，但我們的提議會使你們具備這些條件。” 直接的人身攻擊和揣測 (5)“你那提議背後隱藏的動機是什麼？” 應對策略：面對這種人身指責性的抨擊，切不可動怒，首先要輕鬆地否定，接着道出一個簡單的事實：任何好計劃都有一些支持者，他們或有名望，或很有人緣。在這種情況下，他們就能阻擋那些反對意見，這種回應看似輕描淡寫，又不失尊重，使反對者無言以對。 回應：“我們沒有什麼不可告人的動機，這個方案實際上得到了委員會名譽主席湯姆先生的支持，你肯定不是在說湯姆向我們隱瞞了他的動機吧。” “問題”確實存在，但你的方法不夠好. 在這種隱含的態度下，抨擊者雖然承認了問題存在，但對於方案可能帶來的困難仍百般挑剔，扼殺一個新想法的常用方法就是提出一連串問題，其中大部分問你不能給予很好的解答，因爲是新想法，之前從未嘗試過，應該做出如下回應： (6)“這個怎麼辦，那個呢？” 應對策略：承認對方提出好問題，然後運用類比法，激起其他人認同。 回應：“所有新的想法都可能帶來許多不確定的問題。然而，如果說沒有百分百的把握，就不要推行新計劃，這會毀掉很多能使我們大爲受益的好主意。比如上次推行的計劃，雖然存在種種不足，但最後解決我們了一個大問題” (7)“你不能否認這個吧！” 應對策略：我不否認這個，但我的經歷證明我能解決這些問題。 回應：“您說的很對，但我很有信心，我曾經研究過的其他問題都找到了解決方案。鑑於此，您所提的問題我相信同樣也能得以解決。” (8)“這個方案會產生這麼多問題和擔憂，它肯定有疏漏。” 應對策略：指出問題存在很多，的確說明了這個方案纔有價值。 回應：“謝謝您指出這麼多的問題，我們會研究並解決它，實際上如果有許多問題恰好說明這個方案並不是面對一個簡單的問題，它的推行富有價值。” “你的方案不完美，不能兩者兼得！” 在項目起步時，我們的方案本身不可能是完美的，甚至可能看上去是矛盾的。而抨擊者往往會抓住這一點進行責難： 9. “不先做B的話，就不可能做A；但不先做A，就不可能做B，所以這個計劃行不通。” 應對策略：對這種問題要有預見性並提前備好應對方案，肯定對方補充了方案，提供了有益的思考，但同時指出這是可能的。 回應：“您的質疑讓我們又前進了一步，您提出的A和B其實並沒有什麼矛盾，我們也考慮了這個事情，我們可以把兩件或更多的事情同時向前推進。” 10.“你的計劃提到X和Y，但它們又不可並存。你不能兩者兼得啊！” 應對策略：像這種情況，最好的回應是給予理解，接着溫和地指出他們的錯誤。 回應：“您說的有些東西‘不太貴’也‘不太容易損壞’是不可能，但我們找到了一個解決方式，就是價格公道，但又相對結實耐用的，符合我們項目的要求。” “沒有其他人會做這種事！” 對方案的意義和必要性進行質疑，是抨擊者否決一個提議常用的方法。 11.“這聽起來像是大部分人都不喜歡的事！” 應對策略： 抨擊者常認爲把一個優秀計劃與毫不相關切不受待見的東西相比較，就會立刻使你處於不利境地。因此，你要很快駁回這種不恰當的類比，然後用簡單地、令人信服且吸引人的印象取而代之。 回應：“不客氣的說，您這個類比很不恰當，希特勒屠殺了多少人，我們的計劃就是讓人們去讀書，直到這種事絕對不能再發生” 12.“如果這是個絕佳的主意，爲什麼沒人做過呢？” 應對策略：而當他們猶豫沒有前人的經驗可以借鑑時，你要安撫他們，說明任何創新都得要有人去做。 回應：“每件事都有第一次，而我們的機會確實是獨一無二的。” 13.“你的提議過於深入/不夠深入。” 應對策略：承認缺點，強調共識和行動，並說明會在行動中予以調整 回應：“①好的，我們承認有問題存在；②計劃指明的方向實際上是正確的，我很高興我們都認同這一點；③那讓我們至少開始做起來吧；④如果計劃得過於深入，我們會在實施過程中發現這種情況，並及時停下來調整；⑤如果它“不夠深入”，例如項目資金籌措方式不當，這最終也會反應在實施效果裏。屆時，我們仍可以藉助已有條件，羣策羣力，向前推進。” 14.“它太簡單了，行不通。” 應對策略：這一抨擊方式跟前一則有相似之處，但實然不同。有時，計劃裏的一些簡單要點會顯得很突出，對一些人來說，它們似乎“就是”計劃本身。反對者試圖用這些“簡單”的部分來取代整體。 回應：例如，他們可能反對擴充警力，說什麼“增加槍械和警員不能阻止犯罪”。對此，最好的回應是“你說的沒錯，但那不是我們的提議。我們的提議是把運行機制、組織機構、新的預防措施和其他輔助方面結合起來，這樣非常重要。” 15.“你這是在放棄我們的傳統價值觀。” 應對策略：這種抨擊很有挑戰性。但很多對價值觀的批評其實說的外在的表現，而不是真正精神層面的價值觀。因此，對這類批評我們要做的就是指出不是放棄傳統價值觀，而正是對傳統精神的加強。 回應：“我們的計劃不是要改變價值觀，我們的價值觀不是人工、保守，而是自由、學習、平等，我們的計劃正是強化了這一價值觀。” “你的方法不錯，但在這裏行不通！” 在這種反對心理下，抨擊者主要會從方案內容、執行團隊和執行條件三個方面進行質疑。其中，在方案內容上，主要表現爲： 16.“它太難以理解了。” 應對策略：首先要肯定他們對你認可，保持思路清晰、言語簡潔，然後表現出你願意把這個事解釋清楚的態度，因爲這個提議確有其價值。 回應：“很高興您能認可這個方案，這個方案看起來環節有點多，我來仔細來解釋一下吧，它分幾個環節……” 17.“推行這個計劃需要做的工作太多了。” 應對策略：感謝他們對方案價值的認可，告訴對方對困難有充分的估計和計劃。引用比如肯尼迪在談到登月計劃時說：“我們能取得成功，不是因爲它容易，而是因爲它很難。”面對困難，解決起來是很費時，但真正的好主意既能振奮團隊士氣，又能避免浪費時間。 回應：如果這個方案很容易實現的話，估計也解決不了這個問題，我們對工作的複雜性有充分的考慮，我們會將它分爲幾個階段幾個部分。 “我們以前做過類似的事情，行不通” 從執行團隊難以取得合意，或者執行團隊的困難出發，抨擊者常常會提出如下質疑， 此時，最好的回應方式是首先說明情況的變化，此一時彼一時，現在的提議不可能就是以前做過的那樣。其次，表明你對團隊的信心，優秀的團隊總是與時俱進。另外，你要認清的一點是，想讓所有人同意做一件事是不可能的。 18.“這個計劃不可能獲得大家的一致同意。” 應對策略：直接告訴他，我們的計劃並不需要大家一起同意，只要大部分同意就可以了。 回應：“謝謝您對我們計劃的認可，您看我們推行這項計劃也沒有必要一定要所有同意，像您這樣有威望的人同意就好了” 19.“那個我們以前做過，但行不通。” 應對策略：這是推諉反對者常用的方法，對此，給予堅決的回應 回應：“您的熱情參與真好，不過看看現在，沒什麼能夠讓我們停止” 20.“它會使我們面臨的情況越來越糟。” 應對策略：舉例子直接否定對方的說辭。 回應：“看我們的，我們對此的做法和貢獻說明我們正在變好” “主意好是好，可現在不是時候。” 從執行條件上進行質疑，大多表現在時間、資金、環境等條件的不夠滿足。實際上，最佳時機幾乎總是出現在人們情緒高漲，而且準備盡心盡力去做事的時候，“現在”就是最佳時機。舉世聞名的人類學家瑪格麗特·米德曾經說過：“永遠不要懷疑，一小部分有思想、有擔當的人就能改變世界。實際上從來都是這樣的。”一直以來，一些成功的團隊不是具備了所有需要的技術或資歷纔去實施一項好的計劃，而只是具備了部分條件。 21.“現在還不是時候，等手頭上的其他事忙完再說。” 應對策略：質疑的人假裝喜歡你的計劃，但表示現在忙，沒法入手去做，其實採用的是拖延的方法，這時要堅決反對拖延，找到例子說明這樣拖拉是不合適的。 回應：“感謝您對方案的認可，可是我們認爲我們不能再拖拉下去了，您可以給出一個時間表來，讓我們看看您的人員工作計劃。” 22.“這個我們負擔不起。” 應對策略：首先感謝其對方案的肯定和認可，然後針對所謂的資金條件提出針鋒相對的建議。 回應：“您對方案價值的肯定讓我們非常感謝，資金的問題我們肯定能負擔的起，我們可以籌資，請求他人幫助，對了，我們還可以衆籌。” 23.“我們的情況不一樣！在這裏根本行不通” 應對策略：我們的情況不一樣，這種託詞人們經常使用，而且還很有效。面對一羣受過良好教育的人羣，你大可以將這種託詞給否定掉，大談與之一樣的成分。 回應：“正如你們所知，我們作爲人的基因結構一樣的，總體上是很相似的，作爲企業和組織也是一樣的，您所謂的不一樣是表象，而不是根本。” 24.“我們根本沒有條件去做這件事。” 應對策略：追問對方到底需要什麼樣的條件，然後論證該條件要麼是無來由的推諉，要麼是可以做得到的。 回應：“感謝您對方案計劃價值的認可，您所提的條件事實上是可以做到的，我們可以分步來實現” 結 語 總而言之，這本書並不是要把“說不”的人儘量拒之門外，而恰恰相反，要歡迎他們參與新計劃的討論，它不是從權力層面或以強烈的個性把不公正的反對意見強壓下去，而實際上是對那些不說公道話、說話不合常理和不正大光明做事的人，給予很大程度的尊重。它不是用複雜的手腕拉攏其他人支持你或長時間地擺事實講道理，以挫敗他們或先發制人，而是總是以簡單、明晰和乾脆的方式，理性地回應對你的抨擊！ 這些人的提問至少有兩個好處：一是他們提出的疑問有可能也是一部分持中立態度人們的疑問，在這個辯問過程中，你可以打消這部分人羣的疑問，更能贏得他們的認同；二是在這個過程中，能夠把困難、經費、人員的問題全部暴露出來，能讓大家意識到困難的存在，從而增加在實際執行中的支持力度，對變革有一個理性的預期。

三星半。很懷念五星好評方式，最好採取十分制。層級分的越多，評價結果就越精準。推薦、一般、不行的三級評價太粗糙。一本上架書想獲得“不行”的評價也太難了，總是有一點可取之處的，而讀者“推薦”也絕不是就非常認同。我“推薦”某書，只是說可以一讀。 本書作者運用了很西方式的寫作方式。從預設的故事出發，分析建議不被認同的四種形式：1.製造恐慌；2.無限拖延；3.混淆視聽；4.人身攻擊，然後在故事進程中闡述如何回應的技巧和注意事項。比如說，回應時不要人身攻擊，語言要簡潔明瞭、符合常理，不要長篇大論，不要專業術語，等等。 凡事預則立，不預則廢。做到心中有數，就可能防範於未然。對那些必然會遭遇的反對的事情有所準備，預設答案，可以讓人從容不迫，應對自如。這是無數成功者反覆證明了的正確路徑。作者在第七章列舉了24種怦擊建議的常見方式，並一一進行了剖析，制定了具體的應對策略，值得參考。

推薦這本書，因爲大部分人認爲自己是改革的推進者，但是都推不動，看了這本書我才發現，我把太多的經歷用在了那些不重要的雞毛蒜皮的事情上，甚至被“反對者”帶裏了應有的目標，最後贏得辯論輸了項目！尊重簡潔的回答。讓人更加信服。不要以眼還眼以牙還牙，因爲你要得到的是大部分人的同意，而不是辯論對手！

在這個浮躁的社會，你只要表達意見就會有反對的聲音，你可以選擇無視，但如果你想成事，就必須讓你的提議贏得認同。本書就是通過一個虛構卻鮮活的案例拆解了一次贏得認同的完整過程。從戰略層面上說，你要時刻做好和反對派交鋒的準備，但你的目的不是要說服對方，而是讓他們參與進來，你則在尊重對方的基礎上以簡潔有力的回擊爭取第三方的關注。從戰術層面上說，你需要小心反對派的四種抨擊手法，掌握至少24種應對策略。但比起參考這本工具書，你更需要的還是實操。

超級好的實用辦法！！！ 極其推薦

有想法的人總在苦苦爭取，有“辦法”的人卻懂得如何把阻力變爲階梯。 “我們的計劃明明這麼好，怎麼就是沒人支持？”這是太多有想法的職場人、項目發起者甚至企業家內心深處的困惑與不甘。 你投入了大量心血，方案經過反覆推敲，自信滿滿地在會議上拋出，本應贏得滿堂喝彩。但現實是，總有人跳出來質疑，他們的問題有時聽起來甚至有些愚蠢或外行。你據理力爭，卻發現反駁者的聲音反而越來越響，更多的旁觀者開始皺眉、搖頭，最終，你的好想法在無聲中流產。 問題是出在方案本身嗎？不一定。問題很可能出在你捍衛想法的方式上。管理大師約翰·科特與羅恩·懷特海德合著的《認同》一書，精準地切入了這一痛點。科特在變革管理領域的權威地位毋庸置疑，33歲成爲哈佛商學院終身教授的紀錄至今無人打破，他所創立的“變革八步法”已成爲全球組織轉型的圭臬。 但科特發現，即使有完美的宏觀變革藍圖，許多好點子依然在初始的“遭遇戰”中就被扼殺。本書正是這樣一本戰術手冊，它不教你如何設計宏偉藍圖，而是教你如何在想法初生、最爲脆弱時，成功贏得關鍵的支持，確保它有資格活下去，去接受後續的考驗。 這本書的內容非常獨特，近三分之一篇幅是一個生動的虛構故事：一位年輕人想爲社區圖書館爭取一批免費電腦，卻在一場公開會議上被各種質疑打得措手不及。在一位經驗豐富的導師漢克先生幫助下，他在第二次會議上成功扭轉局面。後三分之二篇幅則是對故事中策略的系統性理論總結。這種“故事+理論”的寫法，讓人既能身臨其境感受交鋒的緊張，又能透徹理解背後的策略邏輯。 一、從“說服敵人”到“爭取觀衆” 1.誤區一：認爲“好想法自己會說話”。現實中，每一個創新提議背後都可能觸及利益、地位或習慣，反對聲的出現是常態而非意外。別天真地以爲邏輯完美就能通行無阻。 2.誤區二：把精力全用在“說服反對者”。正如總統辯論的目標並非說服對手，而是爭取屏幕前的選民。你的核心聽衆，是現場那些尚未做出決定的“沉默的大多數”或“中立第三方”。 3.誤區三：試圖阻止或迴避反對意見。這會讓你的計劃因缺乏討論而顯得無關緊要，也難以獲得真正的理解。相反，反對聲是你吸引關注、引發討論的絕佳契機。 4.誤區四：用長篇大論、複雜數據回應質疑。在中立者注意力有限、信息嘈雜的公開場合，冗長的辯護適得其反。你需要的是簡短、清晰、有力的“金句”式回應。 贏得認同的四大核心原則： 1.原則一：永遠做好迎接挑戰的準備。視反對爲必然，提前進行心理建設和策略籌劃。 2.原則二：明確你的爭取對象是“第三方”。你的溝通內容、語氣和策略，都應圍繞影響和爭取中立者來設計。 3.原則三：主動歡迎並引入反對意見。把公開的質疑當作向中立者全面展示想法價值與合理性的舞臺。 4.原則四：堅持簡潔清晰、符合常識的回應方式。確保每個回應都能被輕鬆理解和傳播。 二、識別並化解四種“狙擊”戰術 看似五花八門的質疑，大致可歸入以下四類經典戰術。識別它們，是有效反擊的第一步。 1.戰術一：製造恐慌 手法：將你的提議可能引發的微小風險，誇張描述成必然發生的災難性連鎖反應。例如：“如果允許圖書館放電腦，接下來他們就會把書架全扔掉，我們的孩子將再也接觸不到紙質書！” 應對策略： （1）點破邏輯謬誤：指出對方在構建一個虛假的“多米諾骨牌”效應，牌與牌之間並無必然因果聯繫。例如：“按照您的邏輯，我們引進第一臺複印機時，就應該擔心它會取代所有圖書管理員了，但事實顯然並非如此。” （2）歸謬反擊：用同樣的荒謬邏輯推演一個衆所周知合理的事物，使其不攻自破。例如：“如果擔心變化帶來失控，那當年用電力取代煤油燈，我們是否也該恐懼電線會勒死所有人？” 戰術二：無限拖延 手法：不直接否定，而是以“時機不對”、“條件不成熟”、“需要更多研究”等爲藉口，試圖將計劃拖黃。 應對策略：針對三種常見拖延藉口，各個擊破。 （1）針對“問題不重要”：用生動事例或數據強化緊迫感。故事中，漢克讓一個買不起電腦的孩子現身說法，證明這是影響一代人未來的迫切需求。 （2）針對“方案不深入”：警惕“稻草人”攻擊——即歪曲簡化你的方案後再加以批判。此時需清晰重申完整方案的核心與複雜性。 （3）針對“條件不成熟”：進行“視角切換”。當對方只談困難和差異時，你應強調已具備的基礎、可借鑑的成功先例，以及計劃本身將如何創造新條件。 戰術三：混淆視聽 手法：用複雜晦澀的術語、自相矛盾的數據或製造虛假的兩難困境（如“既便宜又耐用，怎麼可能？”），把水攪渾，讓人懷疑計劃的可行性。 應對策略： （1）澄清虛假困境：指出“非此即彼”的陷阱。例如，回應對價格與質量的質疑：“我們並非追求‘最便宜’和‘最耐用’這兩個極端，而是在合理的預算內，尋求行業平均水準以上的可靠品質。就像豐田汽車，它成功證明了可靠與成本可控可以兼得。” （2）化解“先有雞還是先有蛋”的循環：提出並行或分步推進的解決方案。例如，對於“沒學生就不開班，不開班就沒學生”的質疑，可以回答：“我們可以先開設小型工作坊和試聽課，積累興趣與口碑，自然過渡到正式課程。” 戰術四：人身攻擊 手法：不攻擊方案本身，轉而質疑你的動機、誠信或對組織價值觀的忠誠。例如：“你這麼做，是不是在影射我們過去的工作毫無價值？” 應對策略： （1）保持風度，佔領道德高地：無論如何憤怒，避免以牙還牙。你的冷靜與專業本身就是最有力的反駁。 （2）表達誠意，重申共同目標：立即消除對他人貢獻的無意冒犯。例如：“如果我們的表達讓任何辛勤工作的同事感到被指責，我們誠懇道歉。我們的目標恰恰是讓各位卓越的工作能借助新工具，創造更大價值。” （3）藉助權威，強化立場：引用已獲得的支持。例如：“事實上，我們與館長深入討論過，她認爲這恰恰是延續圖書館‘傳播知識’核心使命的現代方式。” 三、視反對者爲“搭檔” 反對者不是必須消滅的敵人，而是你成功路上不可或缺的 “搭檔”。 1.反對者幫你吸引了原本漠不關心的中立者的注意力。 2.反對者的質疑，爲你提供了多次、多角度闡述想法優勢的天然講臺。 3.一場公開、激烈但最終被你成功駕馭的辯論，比任何平靜的宣講都更能讓計劃深入人心，獲得牢固的認同。 因此，贏得認同的本質，不是一場你死我活的辯論賽，而是一場精心編排的戲劇。你與反對者各司其職，共同爲第三方觀衆呈現一場關於變革的完整討論，最終由中立者用他們的支持爲你投票。 在一個變化越來越成爲常態的世界裏，無論你是想推動組織變革的中層管理者，還是有一個好創意的普通員工，贏得認同的能力已不再是軟技能，而是核心的生存與發展技能。 科特的“變革八步法”爲你規劃了漫長的征途，確保了你的遠征軍能在第一場關鍵戰役中存活下來。 不要懼怕衝突，要學會駕馭衝突；不要試圖說服每一個人，要聚焦於影響能決定成敗的大多數；不要用知識的壁壘保護自己，要用常識的力量連接他人。 當你的好想法再次面臨槍林彈雨時，深吸一口氣，歡迎那些抨擊，然後清晰、簡潔、堅定地，面向你的真正聽衆，說出那句準備好的話。 贏得一場戰役，是爲了讓改變真正發生。

這可能是翻的最快的一本書了。 作者從一個預設的故事出發，分析了建議被抵制的四種方法：1.製造恐慌；2.無限拖延；3.混淆視聽；4.冷嘲熱諷（或人身攻擊）。詳解了回應的方法：讓反對者參與到討論中來，並讓他們“炮轟”你。回應清楚、簡潔明瞭，符合常理。始終尊重對方，不要打口水仗或變得崩潰或處於防守的狀態。關注所有的觀衆，不要受批評者的干擾。對那些必然會遭遇的反對意見要有所準備，涉及的風險越大，準備越要充分。 作者在第七章詳細分析了常見的怦擊建議的24種方式，並分析了具體的應對策略。 作者在第八章論述了拯救好主意的四個步驟：自我評估、重溫本書提出的策略、頭腦風暴應對抨擊以及學以致用。 對於實務上的管理者而言，基本上經常會遇到書中所提到的這些問題，隨便翻翻應該還是有啓發的。

《認同：贏取支持的藝術》是一本由約翰·P·科特和羅恩·A·懷特海德合著的管理學書籍，該書介紹的是如何保護和推動一個好的創意或想法，使其能夠贏得廣泛支持並達到預期效果的方法。 內容簡介：《認同：贏取支持的藝術》通過一個生動的故事，描述瞭如何獲得衆人的支持，並推進事物朝着自己想要的方向發展。避開或試着回擊反對者都是行不通的，更好的做法是尊重對方，讓反對者參與進來。作者基於自己的研究和調查總結了阻止、否定、扼殺好主意的4種伎倆；贏取認同的5個方法；24種常見的抨擊方式及其應對策略。幫助你預判可能的抨擊意見，並把它們轉化成你的優勢，獲得認同和支持。 主題：本書主要講述了贏取支持的藝術，即如何獲取他人對你的想法的認同。 作者介紹：本書的作者是約翰 P. 科特 和 羅恩 A. 懷特海德。約翰 P. 科特是享譽全球的領導力大師，動力管理理論的創始人，他寫了多本暢銷書，包括《變革的力量》等。 寫作背景：作者有一個好主意，而且相信它對你自己、所在組織或社區來說至關重要。然而，當你把這個想法提出來，希望得到人們的熱情支持時，你可能得到的卻是令人困惑的問題、愚蠢的言論和抨擊。在你剛緩過神來的時候，你的想法就被斃掉了。作者認爲事情不應該是這個樣子，因此他們寫了這本書，揭示如何保護你的好主意，讓它贏得支持以達到預期效果。 綜上所述，《認同：贏取支持的藝術》提供了一種有悖於直覺的策略，那就是“邀請反對者”抨擊你的想法，另一方面你要爲可能面臨的抨擊意見做好準備，通過這樣的方式，你就會引起人們的關注，有助於反對者意識到你提議的價值，最終贏得他們的全心全意的支持。

書中有一些非常顛覆常識的論述： ^_^獲得51%的贊同票，但大概率還是會失敗。因爲有些“圍觀羣衆”投票是爲了儘早結束會議。 ^_^不要專注於打敗那些挑戰自己的人，而要把注意力放到“圍觀羣衆”身上。 ^_^別指望那些挑戰你的人會轉向支持你，而是要通過與挑戰者的對話，爭取到“圍觀羣衆”的支持票。 ^_^鼓勵別人來挑戰你，這樣你纔有更多機會去爭取“圍觀羣衆”。

基本的抨擊策略確實只有四種： ●製造恐慌 ●無限拖延 ●混淆視聽 ●冷嘲熱諷（或人身攻擊） 而且回應的方法也只有以下幾點： ●讓反對者參與到討論中來，並讓他們“炮轟”你。 ●回應清楚、簡潔明瞭，符合常理。 ●始終尊重對方，不要打口水仗或變得崩潰或處於防守的狀態。 ●關注所有的觀衆，不要受批評者的干擾。 ●對那些必然會遭遇的反對意見要有所準備，涉及的風險越大，準備越要充分