豐田現場力

《豐田現場力》是由具有40年豐田生產現場工作經驗的OJT解決方案公司編制的，講述了豐田是如何開展現場改進改善活動的，全書淺顯易懂，沒有什麼高大上和高深的東西，這其實也反映了豐田模式的特點~與平淡中平凡中見建築偉大的事業。這就是我們學習豐田模式的關鍵所在。 本書的前半部分重點講述了活動初期通過傾聽員工的問題發現智慧，根據不同水平分別制定最佳目標來最大限度地發揮一線員工的潛力，並使用有效的方法讓抵制活動和對活動漠不關心的員工積極參與活動、貢獻智慧。 本書後半部分講述了高層的作用，如何防止改進活動倒退的機制。講述了改進活動的基石是人性:人都是好逸惡勞的~人都想變得輕鬆~現在的人工智能、機器人、黑燈工廠~這些讓人越來越輕鬆的科技就是人擁有無限智慧的體現！豐田的發展正是遵循了這樣的邏輯而獲得了巨大的成功。 在豐田日本總公司裏，有着長期積澱下來的企業文化。“改進”及“現地現物”等創意也都是在日常工作中通過前輩與後輩之間的薪火相傳得以傳承發展的。而且，由於豐田的人員流動性較少，因此這種環境下企業的文化也比較容易被傳承與固定。在豐田，有被稱作“豐田模式”的行爲規範。曾在豐田任職超過40年的本書培訓專員對其做了如下的評價： “老實說，在豐田工作期間，完全沒有留意過豐田模式。那是因爲，在日本的豐田工作現場，豐田模式已經根深蒂固，如同空氣一般無所不在。但是，加入OJT解決方案股份有限公司作爲培訓專員深入到豐田以外的企業中去指導項目成員的時候，作爲回顧自身經歷的切入點，我不斷加深了對豐田模式的認識。因爲豐田模式可以敦促自己對自身行爲時刻進行反省。” 豐田模式就是豐田的價值觀和企業文化。

《豐田現場力》 制定標準的好處在於，可以判斷當前的工作狀態是否正常。如果按照標準（正常）進行操作的話，當下沒有出現任何問題，則應進一步設定更高的目標；如果出現違規操作（異常）的話，則需要採取對策，嚴格執行標準。 貫徹執行標準的三個要素：①相應的標準必須得到一線所有員工的理解和認同。②隨時瞭解標準的遵守情況。③在出現違規情況時，採取相應對策，嚴格執行標準。 豐田的理念是：“工作＝作業＋改進”。雖然有標準規定了該如何進行每項作業，但如果只是一味地遵守標準就成了單純的作業，而不是工作。工作就是不斷完善（改進）現有的標準，在此過程中，維持現狀與改善現狀兩者的平衡是必不可少的。 5S活動根本的目標，並不是把車間打掃乾淨，而是通過擺放並保管好必要的物品，從而讓人對一線的生產狀態是否正常一目瞭然，也就是讓一線存在的問題實現可視化。實施5S活動本身並不是目的，它只是獲得提高生產率等具體好處而採取的手段之一。 穩定地培養人才對於確保企業的可持續發展至關重要。 作業改善→設備改善：如果在原有狀態下貿然實施機械化，那麼之前的操作方法就會延續下去。也就是說，那些多餘的操作也會被納入機械化操作。因此，首先要通過改進作業使工作達到最佳狀態，然後在此基礎上再進行機械化。 公司的利潤是由對工作充滿激情的員工所創造的。 改進活動過程中，最典型的高層“不應該做的事情”便是對項目成員職責的過度干預。高層介入改進內容的細節，會損害項目成員的自主性和判斷力、甚至影響項目進度。最典型的高層“應該做的事情”是提出方針以及跟一線員工打招呼。跨越階層障礙直接跟基層員工打招呼，具有促進崗位交流的效果。 需要讓項目成員意識到，“這項活動對企業來說是一個重要舉措，之所以被選爲成員，是因爲企業希望自己在其中發揮重要的作用”。 項目成員的頂頭上司及更高層的領導有必要創建一個環境，讓項目成員可以專注於活動中自己承擔的工作。 通過改進活動可以獲得廣泛的技能、知識和人脈。通過提供與項目成員的成長相匹配的工作，可以爲企業創造新的價值，項目成員也可以從實踐中感受到自己的成長。 對優秀的下屬，不僅要給予他們成長的機會，而且要考慮在他們成長之後應該給他們分配什麼樣的工作。 針對上位層的員工採取的是“表揚︰要求＝1︰9”比例，針對下位層的員工的比例則與之相反，即“表揚︰要求＝9︰1”。 只有讓不同職位的員工各盡其才，纔有可能實現企業績效的最大化。 爲了更有效地實施橫向展開，最好選擇與其他崗位、工序有較多共通性的崗位做試點。 什麼樣的企業適合制定高目標的改進活動？ ①要有一種激勵挑戰、寬容失敗的企業文化。尤其是“寬容失敗”很重要。②建立人才培養和評價系統。如果說激勵挑戰、寬容失敗屬於企業文化培養層面的問題，那麼建立人才培養和評價系統則屬於制度建設層面的問題。 所謂改進，就是要讓員工比之前更輕鬆，同時也是“讓工作能變輕鬆的手段”。 改進活動的課題選擇：①課題需要限定時間、範圍：限定活動的範圍與能否在短時間內出成效直接相關。短時間內能出成效意味着項目成員和相關人員的積極性在活動初始階段就能得以提升。②制定容易展現成果的課題：如果需要專業的知識、計算才能理解的話，哪怕成果再大，對絕大部分人來說也是沒有意義的。所以，需要選擇一些容易用數字展現出來的課題，或從企業內部知名度較高的產品、工序入手。 “表揚儘量在人前”。但是批評時，如果不是特別事件，基本上是個別批評。因爲批評本身就容易引起負面情緒，“人前批評”更容易將負面效果擴大化。 真正值得關注的是，要做到人盡其才，能給不同員工提供最適合其發揮自身才能的機會纔是必要的。 在豐田，有這麼一句話：“不要怪罪人，要怪就怪機制。” 不應把問題歸結於可見的個別員工或特殊狀況，而應該從問題的背後尋找原因。 改進活動效果的維持與持續改進：關鍵在於內容的標準化（使得任何一位員工都可以順利上手）與培訓體制的完善（通過教育培訓增加人才儲備）。 高層與試點崗位上的員工在職位上有着巨大的懸殊。也正因如此，高層就更不應該去訓斥他們的過失，而應儘量去表揚或感謝他們在工作中的付出。對一線員工來說，高層是遙不可及的存在，一旦遭到高層的訓斥，他們會失去工作積極性、精神萎靡不振。因此，具體的批評教育應該交由相關負責人實施，高層則應努力成爲活動的靠山。 企業的高層不僅要解決已經發生的問題這一個有強制力的課題，還需要防止問題的發生。①探究問題發生的根本原因，防範問題的再次發生；②培養可以應對未來可能發生的難度更大的問題的人才；③找到隱藏的問題點並在其顯露之前就做出相應對策等。 在豐田實施的多種改進活動及人才培養項目中，歷史最悠久的當屬“QC小組”與“創意提案制度”。 通過改進活動不斷取得成果、打造強大的生產一線的主體是人，尤其是改進活動的主導者。 改進活動的原動力：①“人都想變得輕鬆。”②“人擁有無限的智慧。”

非常實用的一本書，案例和觀點特別適合生產企業參考借鑑

寫的很好，但只有大框架，沒有具體的細節；比如如何選擇改善活動，如何協調團隊成員，光看理論還是難以落地

人都想變得輕鬆，人擁有無限的智慧。