人力資源成爲戰略性業務夥伴

這本書貫穿了我這一個人力從業者的一個歷程或者心聲：對於我來說是不滿足做基礎的人事工作（事務工作），因此努力提升自己在人才發展上的專業，在此期間也不斷觸碰到自己各種邊界與瓶頸，也在努力拓寬。到了後面也在思考如何能更好地賦能業務的問題（雖然賦能業務這個詞在培訓界還是有很多爭議）一次偶然機會被同行介紹去參加了績效改進的課程（思想跟這本書作者一脈相承），是增加了我工作思考的層次，解決方法路徑是多種，不一定只有人力資源的手段，而且不一定要解決人的問題（但是人力資源往往就是解決人的問題），更多優先思考環境的因素是否可以優先被解決。所以裏面所提及的策略性工作現在是更多自己所在階段，但是到了後面有個機遇讓我需要更多從組織層面去看待問題，也在去年補了不少這些知識，讓我的思考層面又進一步提升，所以所謂的戰略性機會也是有的，有些也在逐步在做中。從事務性到戰略性的層面，我用了12年時間，如果我當年有人有更明確的告知我，也許我會成長更快。不管怎樣，現在也是最好的當下，過往的我幸運的是沒有停下探索的腳步，也許有過迷茫有過懷疑，但是也正是不斷成長的自己才能成爲現在的自己。

一、我爲什麼讀本書 對於一家軟件公司來說，最重要的資產是人。公司管理者如何有效地把公司的經營目標、組織機制和人才系統連接起來，對於經營一家軟件公司至關重要。我讀這本書，是希望進一步思考一個問題：如何發揮 HR 的戰略價值，幫助公司取得了更好的業務結果，並建立了更強的組織能力。 過去我們容易把 HR 的工作成果理解爲完成了多少場培訓、招到了多少人、上線了什麼制度、舉辦了多少活動。但這些都只是解決方案或工作動作，不是最終成果。真正需要思考的是：這些工作是否改善了銷售收入、交付效率、客戶滿意度、人才密度、管理質量和組織的持續競爭力。 這本書給我的最大價值，是把 HRBP 從一個聽起來先進的崗位名稱，拉回到一套可以被檢驗的工作方法：從業務戰略和業務目標出發，與業務負責人共同定義需求，找出影響績效的真正原因，再用 HR 和組織手段解決問題，並對業務結果負責。 二、全書核心結論 1. HRBP 的起點不是 HR 專業，而是業務結果 書中對戰略性業務夥伴（Strategic Business Partner，簡稱 SBP）的定義很明確：SBP 要能夠和客戶合作，從業務戰略和業務目標出發，共同定義組織需求，並圍繞這些需求開展工作。 這裏的“客戶”不是泛指所有員工，而是那些對公司業績結果負責的業務領導者和管理者。HR 要先進入業務現場，理解業務模式、客戶、競爭、收入、成本和關鍵流程，再判斷哪些組織問題會阻礙目標達成。 因此，HR 的工作規劃不能從“我們 HR 今年要做什麼項目”開始，而應該從下面幾個問題開始： 公司或業務單元今年要取得什麼可量化的結果？ 哪些關鍵崗位、關鍵團隊和關鍵行爲決定這些結果？ 當前結果與目標之間的差距是什麼？ 差距究竟來自人的能力，還是來自目標、流程、信息、激勵、組織結構或外部條件？ HR 能做什麼，業務負責人必須做什麼，哪些問題根本不應由 HR 獨立解決？ 2. 業務需求是四層需求模型的最高層 本書把公司的需求分爲四個逐層嵌套的層次：業務需求、績效需求、工作環境需求和能力需求。它們不是四個平行的模塊，而是一條從經營結果向組織原因追溯的邏輯鏈。 業務需求：應當達成的結果。 例如提高銷售收入、降低運營成本、提高客戶滿意度、縮短交付週期等，必須用業務語言和數字描述。 績效需求：應當做出的關鍵行爲。 要明確是哪一類員工，在什麼場景下，需要做出哪些具體行爲，才能影響業務結果。 工作環境需求：組織系統要提供的條件。 包括清晰的角色與目標、工作流程、信息傳遞、報酬與認可、管理輔導以及完成工作所需的工具。 能力需求：個人需要具備的能力。 包括知識、技能以及更穩定的內在特質。只有在前面三層已經清楚之後，培訓、選拔和能力發展纔有準確方向。 這套模型最重要的提醒是：能力問題只是四類原因中的一類，而且往往不是第一類。 如果目標模糊、流程衝突、信息不對稱、激勵錯誤，即使把員工送去培訓，也很難得到預期結果。作者在另一本書《縮小差距！：企業成功實現更高績效的四步曲》中提到影響員工績效的三方面因素（如下圖），其中的組織內部因素主要是指工作環境需求。對管理者而言，先處理組織可控的系統因素，再討論個人能力，是更有效的順序。 三、我對“HR 成戰略伙伴”的理解 1. HR 成爲業務問題的共同解決者 HR 的戰略價值在於幫助業務把“結果目標”翻譯成“組織要求”，並識別業務負責人容易忽略的系統性障礙。好的 HRBP 應該同時扮演三種角色： 業務理解者： 能聽懂業務語言，知道收入、毛利、客戶、交付和現金流從哪裏來。 組織診斷者： 能從目標、流程、權責、信息、激勵、能力和文化等多個層面追查原因。 變革推動者： 能把方案變成業務經理和員工的實際行動，並跟蹤結果而不是停在項目交付。 這與我在《經營者思維——贏在戰略人力資源管理》中的理解是一致的：人力資源管理的根本目的，是激活人的價值創造潛能，打造組織的客戶價值創造和市場競爭能力，而不是把 HR 職能本身做得越來越複雜。 2. HR的工作需要成果導向，而不是活動導向 本書反覆強調：要交付的是成果，而不是解決方案。培訓、招聘、薪酬體系、員工活動和制度建設，都是 HR 的行動；只有當這些行動改變了業務運營和業務表現，才構成真正的成果。例如： 培訓的成果不是“員工參加了課程”，而是關鍵崗位的行爲發生改變，業務指標得到改善。更重要的是，如果真正的問題是目標不清、流程不合理、授權不足、工具缺失或激勵錯位，培訓就會變成一種看似積極、實際迴避根因的解決方案。HR 要先問“爲什麼績效沒有發生”，再判斷是否需要培訓 招聘的成果不是“按時入職了多少人”，而是關鍵崗位獲得了能夠承擔業務目標的人才，並在合理週期內產生貢獻。 績效管理的成果不是“完成了打分”，而是目標更聚焦、管理者輔導更有效、組織資源更靠近優先事項。 組織調整的成果不是“架構圖變了”，而是決策更快、協作更順、客戶價值交付更穩定。 3. 可信賴來自少承諾、多兌現 書中把 SBP 建立戰略性夥伴關係的方法概括爲 ACT：建立聯繫、建立可靠性和建立信任。我對後兩點的理解是： 建立可靠性： 《道德經》說“夫輕諾必寡信”，可靠性不是靠承諾建立的，而是靠連續交付建立的。要用業務理解、問題分析和實際行動證明自己有能力幫助業務。 建立信任： 保守祕密，公開討論衝突和道德問題，在堅持組織利益優先的同時尊重受影響的人。 4. 一號位的職責是創建一個好系統 書中有一句話給我很深的觸動：“讓一個好的員工和一個差的系統鬥，系統八成會贏。”這句話對公司高層管理者尤其重要。如果公司的目標不清晰、流程互相打架、信息無法流動、獎懲導向錯誤、跨部門協作成本過高，那麼把問題歸咎於員工能力不足，實際上是在逃避管理責任。企業一號位不能只挑選好人、要求大家奮鬥，更重要的是建設一個讓正確行爲更容易發生、讓價值創造能夠被看見和回報的系統。 這個系統至少包括： 清晰而有優先級的經營目標； 與業務流程相匹配的組織結構和權責； 讓員工知道“什麼結果算成功”的績效標準； 及時、準確、可獲得的信息； 與客戶價值和責任結果一致的評價及分配機制； 讓管理者真正承擔團隊發展責任的幹部體系。 這也印證了《組織的力量：增長的隱性曲線》中的判斷：文化、人才和機制構成企業增長的隱性曲線，業務增長只是顯性結果。HR 的價值，正是幫助公司把這條隱性曲線建設起來。 四、從業務目標到 HR 行動：GAPS 診斷法 書中提供的 GAPS 模型，是把“感覺組織有問題”轉化爲可分析問題的工具。它的邏輯是：先定義理想狀態，再分析現實狀態，找到差距和原因，最後選擇正確的解決方案。 G - Goal：理解理想狀態 先定義業務需求和績效需求：業務要取得什麼結果，負責相關結果的員工羣體應當做出什麼具體行爲。目標必須可衡量，行爲必須具體到能被觀察和討論。 A - Analyze：分析現實狀態 分別列出業務現狀和績效現狀。業務現狀要用數字和事實描述；績效現狀要寫清當前真實行爲，而不是簡單寫“員工意識不強”“能力不足”。 P - Probe：探究差距原因 對照理想與現實，逐層追查原因： 是否存在公司無法控制的外部因素？ 組織內部是否有業務部門無法控制的約束？ 業務部門是否能夠通過流程、權責、信息、目標或激勵解決？ 相關員工是否確實缺少知識、技能或必要的內在能力？ S - Select：選擇正確方案 只有完成原因分析之後，才選擇方案。方案可能是調整目標、優化流程、改善信息、重設激勵、補充工具、改變組織結構、加強管理輔導、重新選拔人才，或提供培訓。真正的 HRBP 不是“什麼問題都用 HR 工具解決”，而是幫助業務選擇最接近根因、最有可能改變結果的方案。 我覺得 GAPS 和《高績效教練》中的 GROW 模型思路很接近，但 GAPS 的第三步專門強調“探查原因”，這對組織問題尤其重要。GROW 更適合圍繞一個人的目標和行動展開教練對話，GAPS 則更適合診斷一個業務單元的績效差距。

自身剛剛從集團性企業走出來，習慣了從總部層層下發的各類文件、制度，常規思路只剩下執行。正好讀到這本書，點醒了自己：主動工作是一方面，還要分清楚主動開展事務性工作、還是策略性工作、還是戰略性工作。真正有價值的HR應該從業務需求出發，深入瞭解業務的同時運用自身HR知識，給客戶提供多套策略性工作的組合拳。

不推薦這本書1、與當前商業社會企業運行規則、組織、氛圍脫節； 2、要根據所在商業組織的特殊情況特殊對待； 3、HRBP體系在中國企業已經運行多年，相對20~30年前有更多的認知和角色發展，本書對SBP(即HRBP認知停留在非常久遠的年代）； 4、行文、翻譯太繞，表述不直接；語病、語句，囉嗦的文字一堆。 建議：1、閱讀西方最新的一些人力資源理論或者最佳實踐； 2、書中的一兩個工具大致瞭解下就行，重點在於如何運用和幫助日常工作。

對想轉型做戰略性hr的夥伴很有借鑑性,不是理論性的,是偏實操性的方法總結,推薦.

讀這本書是一個獵頭推薦的。他獲得這本書的信息是老闆給他推薦的。我們兩個還在讀書的過程中，做了一些碰撞和溝通。關於細節的討論，他有他的理解，我有我的理解。我們的理解就能出來新的火花。 看這本書的時候，我虔誠的信徒。有些時候會在看到的文字和信息中感到困惑。有些時候又會感同身受。 值得讀。也有一些方法論的東西，值得參考和借鑑。 隨便講幾點： 理解主動性。理解需求和問題的出現，就是主動性的結果。 被動發現問題，主動解決問題，主動發現需求。是三個不同的狀態。 理解人力資源三層工作的區別。（其實是四層） 人力資源事務工作，人力資源策略工作，（人力資源經營工作），人力資源戰略工作。 可以理解爲事務是點，策略是線，經營是面，戰略是立體。 很有趣的一本書。準備二刷～

過往很多關於HRBP的書籍，主要講三支柱架構怎麼構建，或者是HRBP能力轉型，少有講HRBP如何做的，這是其中一本。 本書的核心是SBP模型（建關係、做項目、促戰略），從三個層面去詳細介紹成爲業務夥伴的HRBP應該如何做，介紹了業務的三層次的需求，建立聯繫的三層次（聯繫、可靠和信任），從業務需求到解決方案的GAPS模型。如何陪跑業務，識別需求，提出綜合性解決方案，是很多BP轉型中的痛點，本書值得一學。本書還提供了大量的案例，和點檢問題和操作指引，比如深挖需求和主動溝通的話術指引等等，比較具有實操性。

我是被書名吸引進來的，作爲一個非hr專業出身，管培生半道到hr的職場人，太多專業的知識需要學習了。 縱觀我近五年買的書籍，從規章制度到勞動合規，再到專項的模塊：精準招人、薪酬績效設計、重構績效、hr的軟硬實力、激勵員工、組織發展邏輯、戰略制定及分解（平衡計分卡/OGSIM）、人才管理、教練技術。。。就像我描述的一樣，雜亂無章，七零八碎。其實最大的問題，也是我在這本書裏最大的收穫（還僅僅只是啓發）是，如何從業務部門（或者是傳統hr的角度-hr的應當做的事情）需求去系統的看業務需求、績效需求、工作環境及能力需求，從點到面，從單項項目到整體系統影響。我還在探索中。

有一定指導意義，把人事工作從3個層面進行分類（事務性、策略性及戰略性）；指出人事核心價值是推動組織短期、中長期績效改進，在如何推進績效改進上，給到了模型支撐以及與業務部門需求溝通的談話指南；書中提到的模型在績效領域的幾本書中都有闡述，本書更側重在員工執行層面的差距分析，對於流程層面的較少提及（績效行爲目標和現狀主要是從員工執行的角度看，流程僅在環境需求中作爲影響因素之一略微提及），更適宜於短期績效改進。提到HPT技術，可以深入延展開來，看到績效產生的來龍去脈。

看了出版的時間是22年，裏邊的理論和內容已經經歷過很多年的實踐，不管是行爲工程模型還是4W的根因分析法，都有對應的出處和實踐，這本書沒有講透，淺嘗輒止，卻又改變原有理論的一些內容，又對自己新的觀點缺少印證。這麼高定位的書籍，有點低。