贏利：未來10年的經營能力

有些人走着走着就沒了，有些事想着想着就忘記了，幾近四十不惑之年，我也不曾想到對每日閱讀已經成爲與一日三餐一般的習慣。因與李踐老師同名同姓，故對李老師的課程和書籍關注多了一點而已。人生奮鬥的最大意義是每一天都能活成自己期待的樣子，每一天都有收穫和成長。作爲企業家的李踐老師，幾十年如一日的堅持，不斷學習，不斷挑戰自己，不斷成長，不斷成就他人，關鍵更牛掰的時幾乎每隔一年都能把對企業經營的思考和經驗梳理出來，第一通過課程輸出，第二通過書籍輸出，我只能說這就是個人人生傳奇的最佳詮釋。雖不及李踐老師此生之大成之功，但能擇高而立以李踐老師爲標尺時刻鞭策和警示我前進未嘗不是人生一大幸事。這本書是非常適合當下這個浮躁年代的創業者和個人閱讀的一本書，經營企業就是經營人，個人要想有所作爲，一定要有經營自己的邏輯和成長方法論。下面就閱讀收穫一二的精華跟同好者分享：1.在今天產品過剩的市場環境中，競爭越來越白熱化，經營的邏輯從產品競爭轉向市場競爭，從生產導向轉向用戶導向，最後的戰爭是以用戶終身價值爲導向的。圍繞用戶價值提供超越用戶期待的服務，才能讓企業生命力更持久。2.企業老闆的認知邊界決定了企業的終局。真正的企業家一定是懂邊界、懂取捨的，知道什麼能做、什麼不能做。真正的戰略高手對外在的干擾能保持絕對的定力。戰略不是告訴你未來怎麼做，而是告訴你今天怎麼做，你才能成爲未來你想成爲的樣子。就像個人發展一樣，未來你期待的樣子是今天你努力用心的樣子決定的。3.擇高而立，企業間的競爭是行業標準話語權的競爭。一流企業的競爭來自標準，二流企業的競爭來自品牌，三流企業的競爭來自產品。企業最後找到的這個標籤就是企業承諾給用戶的核心價值。企業真正的核心競爭力就是這個核心價值。未來企業所有的創新都不是爲了創新而創新，而是基於這個承諾的用戶價值進行創新。4.企業利潤最大化的兩個方法：成本領先戰略或價值創新戰略。同質化同類企業競爭未來終局只有一個第一第二巨頭把控細分領域的80%的資源，只有把對手區隔開來，要麼保證質量的前提下，成本比別人低。要麼做高端，賦予產品更多超越用戶期待的價值，讓用戶用一次就是一生一世。5.足夠聚焦，對自己做減法，用戶纔會爲我們做加法。量是靠用戶給你做加法，而你自己必須做減法，才能把一個產品的用戶價值打透。6.時間是一切美好事物的試金石。來自時間的積累。頂尖高手的專注聚焦並不會帶來成功。專注聚焦其實很容易學，但長期的專注聚焦、深度的專注聚焦，對手是學不了的。專注聚焦再加上時間的積累，任何人都沒轍了。但是，人性就是不願意跳出自己的舒適圈。即便你告訴他外面海闊天空，他還是寧願做蝸居的井底之蛙，因爲這裏風平浪靜，所以專注聚焦本身是反人性的：人性喜歡新鮮事物，不願意死磕、不願意長期專注一件事，也忍受不了鑽井途中的孤獨與寂寞。聚焦+時間”就成了企業最大的“護城河”。7.企業發展壯大唯一的方法就是組織發展和人才複製。先人後事，人在事前，沒有人就沒有事。唯有人才輩出，才能業績倍增。8.用戶分類管理，一把手工程。大鯨魚戰略。員工分類，新員工幹新員工能幹的事，老員工幹老員工擅長的事。9.人際關係的本質，首先是發心要好，用“親人思維+親人角度”來對待客戶，把對親人的情感注入進去，讓客戶感受到溫度。除了發心要好，在服務上也要保證高品質，超出客戶期望。要做到這一點，其實也沒有什麼捷徑：一是把普通的細節做到優秀，二是把服務的品質始終保持在同一個水平。這就是高品質的客戶服務。10.經營是選擇對的事情做，而管理是把事情做對。11.預算管理是企業發展的衛星定位導航系統。預算管理有三大功能：一是控制風險，二是資源配置，三是全員目標管理。12.企業績效倍增的祕訣，關鍵節點：目標、方法、檢查、獎罰。目標是風向標是前進的燈塔，方法是實現目標的路徑，及時檢查才能知道執行過程是否在正常的軌道，獎罰分明才能讓每個員工真正從“要我做”變成“我要做”的奮鬥者，其內在的潛能才能真正釋放出來。成功的唯一捷徑就是腳踏實地，經營企業和經營人生一樣，要擇高而立，要有遠大的目標和使命感，一旦確定了目標和方向，就要偏心下來，比慢、比笨，比紮實，比誰在實現用戶價值上下的功夫大。打工者永遠看不到老闆的難處，當你只考慮自己利益，不顧公司死活的時候，你永遠無法實現心中期待的人生綻放。我們不要只看到老闆的成功時的妙不可言，更要看到困難時的苦不堪言。有幸今年暑期到李踐老師的上海行動教育總部參觀學習，讓我對行動教育充滿了更多的關注和期待，強烈推薦中小民營企業老闆去了解一下行動教育，與其在痛苦中閉門造車，不如在開放中借鑑學習。

這本書是李踐老師從他及團隊30餘年的人生成敗中萃取出來的樸素經營觀。 任何一家企業的成功，都不可能是一個點的成功，也不是一條線的成功，而是多方位、立體式的成功。 在整個商業世界中，金融是宏觀，資本是中觀，企業是微觀。資本是一，戰略是二，價值是三，產品是四，人才是五，用戶是六，預算是七，績效是八，營銷是九，財務是十。由此組成一個金剛圈。 真正用好這個金剛圈，意味着你要克服人性中的病毒，把貪婪的、自私的、急功近利的、懶惰的人修煉成剋制的、利他的、長期主義的奮鬥者。推演到最後，商業的成功本質上是人性的成功。只有釋放出人性中最美好的那一面：創造力、付出、愛、奉獻……最後你才能到達成功的彼岸。 以下簡述筆者對中金剛圈淺顯的理解。 企業家要謹記：企業家有兩個市場，一個在地面的產品市場，一個在天上的資本市場。資本市場賣的就是企業的第一商品——股權。在整個商業世界中，金融是宏觀，資本是中觀，企業是微觀。資本管理是指股權價值最大化。 戰略是確定企業的方向和邊界：做什麼，不做什麼。它本質上是一種基因選擇。如果你選擇飛萬米，你就是雄鷹；你選擇飛千米，你就是大雁；你選擇飛百米，你就是麻雀；你選擇飛十米，你就是蒼蠅。我命自立，所有的一切都是你選擇的結果。所有的失敗都是創始人自己造成的，失敗源於你的無知，源於你的格局太小。什麼是好戰略？好戰略的制定必須遵循以下原則：以終爲始；擇高而立；一生一事，一戰到底。實質上，這些原則本身也是一以貫之的。 什麼是核心價值？你要爲客戶提供不可替代的用戶價值。而要提供不可替代的用戶價值，企業必須圍繞用戶價值進行創新。商業的本質不是抓風口，而是成就用戶，爲用戶創造價值，甚至要爲用戶創造終身價值。商業的本質是要創新，要把產品做深，做到讓用戶尖叫。利潤的源頭來自持續的價值創新，來自你能持續做出差異化，而競爭對手做不出來。最後，差異就是差價。 產品是戰略的載體，價值是產品的內核。企業要具體落地到戰略的三支柱——產品、團隊和客戶，這也是經營任何一家企業都必須解決的三個基本問題產品戰略的邏輯是什麼？產品的略比戰更重要，不做什麼產品比做什麼產品更重要。企業越是重“產”，產品越不聚焦。一旦不聚焦，就意味着資源會被攤薄，成本會上升。資源被攤薄以後，產品的品質就上不去。企業家不能以產品思維去做產品，而是要以成果思維去做產品。要永遠記得，客戶想買的不僅僅是價值，而是終身價值。因此，產品應該做到專、精、深，你要聚焦。” 任何一家偉大企業的成功，一定來源於組織的成功。而組織工作天生是個慢活兒，沒有捷徑可走，只能靠時間慢慢積累，靠一磚一瓦建設，這也是經營組織最大的挑戰所在。搭班子的邏輯是什麼？抓住三條關鍵原則：一是功能要全，二是將要用強，三是兵要多。再小的企業也必須功能齊全，也要有組織的“五臟”：人、財、物、銷、網。這是當下企業應有的標配。 客戶不是越多越好，而是越精準越好，將用戶的模樣畫出來：年齡、性別、職業、收入、偏好，以及購買動機……用戶定位越精準，“釣起魚”來就越高效。而成功來自兩頭：要麼鎖定高端市場，走價值創新這條路；要麼鎖定大衆市場，走成本領先的道路。作爲一家小公司，你必須集中資源鎖定一個細分市場，弱水三千，只取一“格”。如何讓客戶信任你呢？這個問題的答案不在術的層面，而在道的層面：你要利他，發自內心地想幫助客戶成功。關係的本質，首先是發心要好，用“親人思維+親人角度”來對待客戶，把對親人的情感注入進去，讓客戶感受到溫度。 在所有管理模塊中，首要的應該是預算管理，因爲預算管理可以將前面的戰略、價值創新、產品、人才和用戶全部打通，提前將整個戰略地圖量化，最終實現先算後做，先勝後戰。預算管理相當於企業的衛星導航系統。預算管理有三大功能，分別是控制風險、資源配置、全員目標管理。做企業要先確定終點在哪裏，然後站在未來的角度來設計——什麼事情該做？什麼事情不該做所以，如果我們知道客戶的邊界在哪裏、團隊的邊界在哪裏、產品的邊界在哪裏，就會將不該做的事情儘量排除掉，儘量控制風險，儘可能地反熵增，這就是預算管理的本質。預算管理的邏輯就是做好每人、每天、每件事的日日功，從上到下每天對照預算目標進行反省改進。 在做績效管理之前，企業家和管理者一定要仔細分析這個崗位到底能創造什麼價值，基於其創造的價值來匹配收益。公司不是爲員工的工作時間付薪，而是爲員工創造的價值付薪。需要強調的是，這種動力不僅僅是本章所強調的薪酬制度，還包括權力、地位、榮譽、組織對個人的奮鬥精神以及貢獻的尊重和認可、員工幹出事業的成就感……這些都是動力系統中不可忽略的部分。這套管理體系包括4個關鍵節點：目標、方法、檢查、獎罰。企業必須從“績效考覈”轉向“績效管理”，圍繞着提高績效展開循環管理，形成“目標—方法—檢查—獎罰”的閉環優化，它是一個反覆循環前進、螺旋上升的管理過程。 營銷 4P 理論是4個英語單詞的縮寫：產品（Product）、定價（Price）、推廣（Promotion）和渠道（Place）。其中的“牛鼻子”：定價是王中王。一般來說，企業應該優先考慮定價。因爲定價決定你的用戶羣，而用戶決定了你的產品。量來自哪裏？來自海陸空三軍。空軍通過廣告宣傳進行地毯式轟炸，讓客戶知道品牌；更重要的是陸軍渠道，在地面上實現飽和式攻擊才能真正支撐量的來源。如果你要10倍的量，你就必須增加10倍的陸軍。 財務是什麼？財務是經營的結果。一切皆因果，過去企業家所做的每一個經營管理決策都是因，最終的果會反映在財務上財務的本質是什麼？它是一套遊戲規則，是衡量企業大小、好壞的一套標準從嚴格意義上來講，成本可以分爲兩大類：一是直接成本，包括料（原材料）、工（人工）、機（機器設備）、費（費用攤銷，包括生產費用、運輸費用等）、稅（稅收）；二是間接成本，包括管（管理費用）、銷（銷售費用）、研（研發費用）、財（財務費用）。一家企業未來真正的競爭力，其實取決於後面這4項費用的投入。 以上。 2024.2.15

第三次看這本書，並且認真的做了書籍的思維導圖。 十大閉環環環相扣，任何一個點切入最終聯繫的是一個企業系統經營的整體。企業的成功不是一個點的成功，也不是一條線的成功，而是全方位立體式的成功，只有這樣才能持續經營。 從內容編排出發 戰略決定未來的方向，有想法纔有動作，都沒想過肯定沒有動作。通過以終爲始，擇高而立。定標、對標、標準。讓目標更清晰，而不是模糊不清。 價值創新是路徑，想讓客戶爲利潤買單，就必須做出差異化，只有這樣才能產生利潤。通過區隔對手，設計自己的競爭路徑，要麼價值創新，要麼成本領先。搶佔用戶的心智。未來纔有機會。 產品是戰略的載體，價值是產品的內核。消費者永遠只會通過產品與公司接觸，產品決定企業能否實現1的突破，是否符合戰略，是否滿足價值。想要做好價值，必須要有聚焦思維，潛心打磨產品。從1米寬到1000米深到10000米深到100000米深。做出用戶的終身價值。 從0到1靠產品，從1到N靠人才。企業的成功來源於人才的複製，組織的發展。組織發展要全、強、多，人才複製企業就是學校，一切圍繞業績學，團隊分層分類標準化學習，通過制度流程和標準去管控。 鎖定高端用戶，高價值用戶才能讓企業的價值持續增加，所以一定要細分市場，細分用戶。這樣才能提升企業的效率。把用戶和員工都格子化，分類分級分類管理。對於大鯨魚使用獨孤九劍。 想要戰略落地，開好企業這輛車。關鍵還在於預算管理，全員一杆槍。凡事預則立，不預則廢。所以要先盤清家底和目標。做好風險管控，資源配置，目標管理。從上到下，天羅地網。 導航系統和路線規劃設置好了，還得加足馬力向前衝，人性是關鍵，天使與魔鬼總是會搗亂。人性本是趨利避害的。所以獎罰分明很重要。通過目標、方法、檢查、獎罰的績效飛輪，充分的激活組織，全員奮鬥。 想要企業發展壯大，離不開營銷系統，收入的本質是價*量，定價過低或者薄利多銷可不是好事。會直接導致企業難以發展，後繼無力。所以定價定天下。企業想要十倍級增長，第一是定好價，第二是增加火力和兵力。根據本身的戰略選擇的卡位和佔位的方法，幫助企業找到定位。 經營管理是因財務是果，決策對不對，動作做沒做好，一切都會通過財務數字反應出來。數字決策才能是科學決策。重視財務，規範財務，警惕財務七宗罪才能讓企業更長久的發展。 資本的世界是一套能夠讓企業價值最大化的系統，從掙錢到賺錢到生錢，不僅僅是思維的變化。更多的是格局的變化。通過資本市場助力企業以及行業發展，這也是中國未來10年經濟發展的目標。所以擁抱資本，打通產品市場和資本市場，提前佈局規劃。 經營企業是一套科學的系統思維。從無到有，從小到大。一切都基於每一次決策成功的正向反饋，只有每一步都做對了，才能喫到最後的晚餐。可以錯，但不能錯到翻不了身。 深度思考，科學決策，踏實踐行！

這本書非常推薦創業者及公司管理者閱讀，對公司在管理過程中出現的各種問題都有涉及，分析得相當深入和透徹。 作者有幾次創業經歷，大多數比較成功，也積累了不少失敗的經驗和教訓。無論是公司的創立以及後續的發展和管理，都有自己獨到的見解，一直延伸到公司併購以及上市資本運作各個方面。 對於一本書是否值得閱讀，我的判斷標準是兩個：第一，是不是有新穎的觀點？如果是老調重彈，那麼這本書就沒有太大的意義；第二，能否挖掘到一定的深度，如果只是停留在表面，那麼不值得一讀。經過這兩個標準的篩選，絕大多數七拼八湊的書會被淘汰，真正值得讀的書是不多的。 在上述兩個前提的基礎上，如果作者的思路特別清楚，框架結構清晰，文筆又比較好，那麼這書就非常的讚了。 本書中作者有自己獨到的見解，比如說薄利多銷是中國傳統比較推崇的做法，但作者從開篇就堅決反對這種做法，認爲薄利很難帶來公司後續發展的足夠資金。他的建議是，開始走高端路線，後續有了足夠的底蘊以及在成本方面的積累之後，降維打擊，那麼可以走薄利多銷的路線；如果一上來就薄利多銷，那是九死一生的做法。 又比如作者提到客戶並非越多越好，放棄80%的客戶、集中服務好20%的客戶效果比抓住所有的客戶更好。這跟傳統觀念不停的開發新客戶、客戶越多越好的觀點是衝突的，然而作者擺事實講道理，從理論和實際效果兩方面來論證自己的觀點。 不得不承認作者說的是有道理的，沒有人能討好所有的客戶，與其花很多時間嘗試抓住所有的客戶，但這些客戶帶來的收益很小，不如放棄這部分客戶，集中精力服務好能給自己帶來最大利益的20%的客戶。 作者進一步論證，這並非僅僅是放棄大部分客戶，而是需要整個公司戰略的轉換，從現有的客戶中經過縝密的分析，哪些客戶能給自己帶來最大利益，哪些目前不能帶來很大的利益、但是是有高度潛力的，然後整個公司的目標設置、資源分配、運營管理、成本預算、公司構架、人員配備等等全部要進行轉移，轉化成爲這20%的客戶服務。這是一個巨大的轉變，而不僅僅只是放棄客戶。 本書啓發的是以下幾點： 第一，戰略上要聚焦，要剋制，做減法。 常見的老闆問題，就是既要……又要……還要……之前曾經跟老闆說，既要進度快，又要質量好，還要費用低，這是不可能三角；但是老闆不認同，他覺得可以做到，做不到那就是員工的無能，這就沒法談下去了。 第二，數字化管理，尤其是財務預算。 這個很關鍵，很多東西如果只是用語言描述，大家並不會意識到有問題，但數字一列出來，那就一目瞭然。很多人並非財務出身，要把財務報表搞得很清楚需要下很大的功夫和努力，不少人知難而退了，但財務報表是做到現代化管理和精細化管理必不可少的步驟。 第三，對法規的遵從程度。 有些民企出身的老闆覺得遵守法規會付出成本，想盡辦法繞過法規或是打擦邊球。其實不遵守法規也是有成本的，這個成本可能更高，但並不是所有的管理者都認同這樣的意見。 有的法規是從前人踩過無數的坑中總結出來的流程，它的存在是有一定的道理的，爲了省時間省錢繞過法規，有可能最後喫虧的還是自己。就這個問題諮詢了創業的同學，他的回答是無論是否遵守法規都有成本，所以他選擇遵守法規。另一個朋友的觀點是取決於公司的發展階段，哪種方式更適合公司當前的情況，這個回答有點取巧了。 第四，對人才的尊重。 絕大多數企業家都說自己尊重人才，但實質上是一言堂，別人的意見如果正好符合自己的心意，那麼欣然採納；如果跟自己的意見相左，那還是堅持自己的意見。民企發展得好不好，跟創始人有很大的關係，創始人高瞻遠矚，有眼界有手段，企業也許就能發展得不錯；反之企業很難做好，哪怕找來很多有經驗的職業經理人，找了很多諮詢公司，也沒有用，做不起來。 這本書非常清楚的指出創始人應該把精力放在什麼地方，哪些是需要自己親自去做，哪些地方可以授權。對於創始人或者公司的所有者來說，這本書都是非常有用的；對於職業經理人，用處有限，因爲很多東西輪不到自己做主。 說說本書的不足之處。 書中的情況跟現在有所不同，比如用太二酸菜魚和鍾薛高來舉例，事實上太二現在也不行了，無論老闆定位多麼準確，無論多麼嚴苛的標準，但是大環境不行，太二也放下了高傲的身段。而鍾薛高更不用說了，脫離了市場的定價，消費者不會買單，搞再多的噱頭也沒有用。 此外，作者認爲80倍PE很常見，100倍的PE也不算高，當時可能確實是這樣的情況，然而就是這樣的想法導致很多公司是估值偏高的。有各方面的原因，比如監管的問題或者是市值管理的問題或者資金勾兌的問題……不管是什麼原因，A股現在開始還債了，10-20倍的PE是正常的，哪怕一些增速很高的公司，也不過20PE而已。 最後，作者建議從一開始就要想好如何利用股權市場，也就是融資。從企業家的角度來說，理解資本市場並且懂得資本的運用是沒有問題的，但是如果有些企業從一開始想的就是如何勾兌進行資本運作，那到最後無論吹得如何天花亂墜，炒作過後終究是一地雞毛。

劉偉原創丨讀《贏利》探討創業過程中的困惑、挫折和成功之道 精益創新研學社 《贏利》是一本企業經營管理者必讀的商業指導書，公司管理層都發了一本供我們學習，作者通過講述主人公李踐的創業故事，深入探討了創業過程中的困惑、挫折和成功之道。 閱讀完這本書，我深受啓發，獲得了許多有關商業經營和領導力的寶貴經驗。這本書勾勒了李踐作爲一個創業者所需要的心態和品質。他具有勇氣和決心去追尋自己的夢想，同時也學會了從失敗中汲取教訓並繼續前行。這一點深深地觸動了我，作爲個人，讓我意識到成功並非一帆風順，而是需要不斷奮鬥和努力。作爲創業者，我們需要保持樂觀的心態，堅持不懈地追求自己的目標。作爲從業者，我們需要保持高度的責任心和使命感，爲公司的發展做出自己應有的貢獻。作爲管理者，我們更需要加強團隊合作，爲達到團隊目標及公司目標而努力，本書強調了團隊的重要性。 李踐在創業過程中組建了一個高效的團隊，每個成員都發揮着自己獨特的優勢，共同爲公司的發展努力。這讓我想到在商業領域，一個優秀的團隊比一個單打獨鬥的個人更有競爭力。合作是取得成功的關鍵，只有通過團隊協作，才能更好地實現個人和企業的目標。 經營企業的最終目的是持續實現收入和利潤雙增長，收入的增長取決於量，量又來源於兵力和火力，兵力和火力又倒逼企業必須在定價上留出空間，企業想要高定價就必須做好戰略設計和產品差異化，兵力和火力不僅來源於資金還來源於組織發展和人才培養，人才培養只能解決員工能力的問題，企業還必須依靠績效機制解決動力問題，所以企業良性發展各個模塊都是相輔相成的。本書主要圍繞“經營的金剛圈”展開，一環扣一環形成一個完整的循環系統，資本管理、戰略設計、價值創新、產品戰略、人才戰略、用戶戰略、預算管理、績效管理、營銷管理和財務管理，十個模塊每一個筆者都做了剖析和拆解，用大量鮮活的實戰案例和個人的創業實戰案例爲藍本，聚焦中小企業的贏利模式，逐步揭開商界的層層迷霧，緊握商業運行的共通法則，凸顯成功經營的內外動能，內容精煉易懂，幫助讀者即學即用，培養全局經營思維，迴歸企業發展實踐，實現經營收入和利潤雙增長，在金剛圈上我們還可以結合企業文化、信息技術、組織裂變等等讓它更加龐大，不斷的突破企業的天花板，是一本指導類的書籍。商業的本質就是一場修行，商業的成功本質上是人性的成功，透徹透悟。 本書內容主要分爲三大板塊，戰略、經營和管理——從戰略設計、到企業經營，再到企業管理，全面介紹企業的經營與管理，是一本綜合性的企業管理書籍。書本第一板塊是開啓企業未來10年，包括戰略設計和價值創新。 第一章 戰略設計 戰略設計就是找到未來10年企業的天花板。首先，“戰”是要解決做什麼和標準的問題；其次，“略”是選擇不做什麼。 因此，戰略就是確定企業的方向和邊界，選擇做什麼和選擇不做什麼；戰略也是從A點到B點，戰略設計就是要設計B點——B點就是企業未來的樣子；戰略即標準，擇高而立，做老大和做老幺是一種自我選擇。如何做戰略設計？戰略設計模型：定標、對標、標準。定標——定標世界第一，做老大和做老幺是自我選擇。因爲，不管是做老大還是做老幺，他們要付出的時間是一樣的、做事的流程也是一樣的；對標——對標世界第一，成爲它的用戶，全方位學習標杆；標準——對照世界級標杆的標準，缺什麼補什麼；什麼是壞的戰略？小散亂——戰略目光短淺，沒有戰略定力，越做越散，越做越亂（多元化）；爬樓梯——標準無法進化，起點就要用世界級標準做資源佈局，引領資源配置；什麼是好的戰略？以終爲始——找到自己的終點是什麼？以終點爲起點；澤高而立——世界第一的標準，就是勝利的標準；一生一事，一站到底——一生只能做好一件事。作者以自己創辦的行動教育爲創業實戰案例進一步印證了戰略設計從一開始就要以終爲始；澤高而立；一生一事，一站到底。企業最多的失誤就是做了不該做的事，一旦方向跑錯了，就要折回來再跑，這個過程浪費的時間和資源不計其數，最後導致企業投入過多、產出過低。一旦你開始繞圈圈，企業很快就會虧損。因爲你的人力、物力、財力以及注意力都會從主航道轉移到其他賽道，最後導致企業投入過多、成本過高、所有產品卻都沒有競爭力。 第二章 價值創新 未來10年的利潤從哪裏來。首先，商業的本末就是“價”決定生死，“量”決定大小，價值創新或成本領先二者只選其一。產品一定不能降價，要麼去降低成本，要麼提高附加值。客戶爲什麼會選擇你呢？是因爲核心價值，就是你爲用戶提供的不可替代的用戶價值，要做到不可替代，企業必須圍繞用戶價值進行創新。價是本，量是末。因爲價關係到利潤的正負，它決定着企業的生死；而量只關係到銷售規模，它決定着企業的大小。成本就是戰略。戰略就是標準，而標準就是資源配置，標準的背後是成本。成本就是戰略，成本背後是資源的配置。天下沒有降價戰，只有價值戰。降價不僅“殺”了自己的戰略，由於標準降低了，成本和資源配置降低了，你的戰略破了；而且“殺”了真正有價值的老客戶。商業的本質是創新，你要通過價值創新，想方設法超出客戶預期。差異就是差價。客戶爲什麼給你賺錢？ 一是你的產品超越了他對產品的期望值；二是你的產品在此價格不可替代。創新不是一次性創新，而是持續創新。利潤的源頭來自持續的價值創新，來自你能持續做出差異化，而競爭對手做不出來。最後，差異就是差價。一旦離開了創新，離開了不可替代，企業基本上就賺不到錢了。創新不是爲了創新而創新，而是基於用戶價值做創新。 只有基於用戶價值做創新，用戶纔會給你利潤。商業的競爭只有兩條路。第一條路是通過價值創新，鎖定高端市場。第二條路是做減法，將成本降到極致，鎖定大衆市場。企業家最常見的失誤在哪裏？左右搖擺，一會兒要做高端市場，一會兒要做大衆市場。這源於人性的貪婪，總想左右通喫。然而，企業的資源是有限的，一旦左右搖擺，你就左右兩邊都做不到第一。 而商業的終極競爭是第一法則：你必須先拿到一塊金牌，一金勝過十銀。企業家要想明白企業等於什麼；用一個字眼表達，因爲只有把公司所有的資源聚焦在一個字眼上，這個字眼纔會真正具有穿透力，才能真正爲用戶創造超預期的核心價值。有舍纔有得，舍是戰略的精髓。企業最後找到的這個標籤就是企業承諾給用戶的核心價值。企業持續創新也是爲了這個用戶的核心價值。 結合我們實際來說，我覺得我們首先應該設計好戰略，即確定好我們的方向和邊界，一定選擇好做什麼和不做什麼，不是現在什麼都要做，結果一堆項目，什麼都做不好，浪費了太多的資源配置。確定好我們的未來是什麼樣子。然後，定標，定標世界第一，對標世界第一，全方位學習標杆，按照世界級標杆標準，缺什麼補什麼。最後，一生一事，一站到底，即一生只能做好一件事。解決了戰略設計之後，接下來我們要考慮的是價值持續創新，也是利潤的源頭。這也就是顧總一直強調的企業要一直保持持續創新，在標準化中尋求差異化，做出差異化的產品，競爭對手做不出來，這也是我們兆馳這麼多年保持強盛不衰的基石。 書本第二板塊主要介紹的是未來之路的經營篇，包括產品戰略，人才戰略和用戶戰略。 第三章：產品戰略 產品要做減法，價值要做加法。經營企業必須回到用戶價值，重視用戶價值背後的底層邏輯。以終爲始來看，你會發現產品必須持續黏住客戶，創造用戶終身價值。從用戶的角度來看，要的是一生一世，而從企業家的角度，則必須一生一事。 聚焦第一，打造尖刀產品，從產品到打造用戶終身價值。產品要做減法，價值要做加法，產品是戰略的載體，價值是產品的內核。企業要具體落地到戰略的三支柱——產品、團隊和客戶，這也是經營任何一家企業都必須解決的三個基本問題。 企業最終是靠產品來贏得競爭的。產品是戰略和價值的載體，而價值是產品的內核。客戶到底買什麼？客戶買的不是你的產品，也不是你的品牌，客戶買的是價值。客戶要的不是產品，而是產品背後的價值。客戶買的是成果。因此企業家不能以產品思維去做產品，而是要以成果思維去做產品。 商業成功的本質是先義後利：你先要成就用戶，爲用戶創造價值，最終才能得到利潤。先義的“義”來自用戶價值，這個用戶價值就是由你的拳頭產品提供的。從“挖溝”到“鑽井”，量不來自挖溝，而來自打井。你要通過把產品的價值做深吸引用戶，再通過老用戶的復購和轉介紹積累量，最終積沙成塔。因此，量是靠用戶給你做加法，而你自己必須做減法，才能把一個產品的用戶價值打透。與此同時，由於你沒有挖溝，因此你的成本很低，價值反而很高。這纔是真正健康的、可持續的量。鎖定尖刀：四眼看天下。 1米寬：鎖定尖刀產品；1000米深：斷舍離，聚焦一切資源在一個產品上；1萬米深：品質第一；10萬米深：品牌第一。產品競爭的演進：從產品到用戶終身價值。從產品競爭升級到價值競爭。從價值競爭升維到用戶終身價值競爭。 第四章：人才戰略 從經營產品到經營組織。產品是從0-1的過程，人才是從1-N的過程，企業的一切都需要人來做，所以人才複製很重要。啓用企業的人才生產線，大批量的複製人才出來，爲企業的發展添磚加瓦。 人才複製兩個內容：一是組織發展（搭班子），組織架構全、人強、將多；二是建學校，思維升級，以身作則。建立學、教、管；學：提升業績；教：分層分級學習；管：制度、流程標準。唯有人才輩出，才能業績倍增。 第五章用戶戰略 鎖定高端。大部人創業者選擇做大衆市場的答案不外乎以下三點：大衆市場魚多，釣到魚的機會大；剛剛創業資源少，只能從低端市場切入；大衆市場門檻低，客戶要求的標準低。99%的中小企業找錯了“漁場”，中小企業唯一的選擇是鎖定高端。 高端客戶是價值導向，不是性價比導向。高端客戶只有一點要求：把東西做好。用戶戰略先格子定位自己的用戶羣體（即用戶畫像），其次在進行用戶分類和員工分類管理；再到六脈神劍開發大客戶升級到獨孤九劍用戶的終身價值。用戶戰略的核心是對客戶進行分層分級，因爲人的時間和精力是有限的。要想在有限的時間內更有效率，那麼只能做效率最大化的動作。企業不可能服務所有客戶，要有膽量拒絕一些不適合的客戶，分級管理，分組佈局，用80%的時間來聚集服務20%產生最大價值的客戶。 經營篇結合我們實際，產品戰略我們應該聚焦第一，打造我們公司的尖刀產品，從產品到打造用戶終身價值，而不是什麼產品都做，過去我們做了太多種類的產品，產品的用戶價值沒有體現出來，導致產品沒有人要；人才戰略上我們應該重視人才，發展人才，培養人才和複製人才，領導者要花60%的精力花在選人育人上，唯有人才輩出，才能業績倍增，打造精兵強將。目前我們人才儲備遠遠不夠，某些重要崗位的人員，能力不夠，沒有責任心和上進心，導致效率低下，嚴重影響我們的產品開發進度和質量，一家好的管理公司是風平浪靜的，每個人都知道自己該乾的事情。風平浪靜的背後，是每個人都有自己的角色和分工，像螺絲釘一樣按上去，只需要你把你自己的事情做好；用戶戰略上，我們應該鎖定高端，成就用戶，尖刀配鯨魚，打造用戶終身價值。目前我們的用戶太多，太雜，幾乎是來之不拒，服務太多客戶，資源和精力有限，導致都服務不好。 書本第三板塊主要介紹的是未來之路的管理篇，包括預算管理，績效管理，營銷管理，財務管理和資本戰略。經營的前五步：第一步來自戰略，戰略是方向；第二步來自價值創新，這是實現戰略的路徑；第三步到第五步，分別拆解了戰略三支柱——產品、人才和用戶，它們解決的是戰略落地最重要的三個問題——賣什麼、誰來賣和賣給誰。後面五個板塊的內容屬於管理。經營是選擇對的事情做，而管理是把事情做對。企業的效益和競爭力是管理出來的。 第六章預算管理 全員目標管理。預算管理相對於企業的衛星導航系統；它主要有三大功能a、控制風險b、資源配置c、全員目標管理。爲什麼要做作預算管理，因爲經營企業是一個熵增定義；而企業的競爭力和效益來自於管理，如果我們企業想發展的越來越好，那麼我們就要進行反熵增。預算管理最核心的邏輯就是先算後做。在“收入－成本=利潤”這個公式中，一定是成本在前，收入在後。 你永遠是先花錢，如承擔房租、水電費、裝修費……既然是投入在前，那麼你的決策思維也要前置。在花每一分錢之前，你都要先想到收入和利潤。你要先算後做，而不是爲了花錢而花錢。最終你要算什麼？成果。這個成果具體是什麼？ 我們可以分兩個層面來看，對外是用戶價值最大化，對內是利潤最大化。要進行管理預算改誰來做呢：一定是一把手工程，保證全員一杆槍，因爲一把手有決策權要做哪些預算呢：迴歸到企業經營的公式：收入——成本=利潤；所以要做的是我們的成本是多少，收入是多少，利潤是多少，成本在前收入在後，一切都是先支出後收入最後產生利潤。如何做呢：第一召開動員大會（5大天王+10大金剛）必須參與。然後在目標化解到每人的工作圖表上面。 第七章績效管理 人均效能倍增。績效的目的是爲了激活人性（趨利避害），在設計績效之前一定要明確公司的價值主張是什麼？然後在進行績效設計：目標、方法、檢查、獎罰方法：傳幫帶，這些內容來自於企業管理的標準化和精細化能否做到位。 讓標杆把方法論提煉出來，保留下去。罰的目的是讓員工知道公司什麼該做，什麼不該做，公司的主張價值是什麼，電網本質上是用機制來制約人性的劣根性，讓所有人都保持一種緊張感，這種緊張感是企業戰鬥力的來源。績效設計並不是爲了獎罰本身，而是要利用人性趨利避害的特點，通過重獎重罰、雙管齊下的方式，達到激發員工自驅力、調動員工工作積極性的目的。一切以效率爲先，誰更有效率，誰就能活下來。要有一套激勵機制，獎得心花怒放，罰得膽戰心驚，提升人均勞效。 第八章營銷管理 定價定天下。市場營銷解決的是企業如何做大的過程：通過4p法則來找到牛鼻子。4P是一套連環拳。如果企業想要做大，就一定要把4P做強。產品、定價、推廣和渠道，定價是王中王。如果企業只解決其中的一個問題，那麼最後還是很難成功。 迴歸到企業經營管理的公司：收入-成本=利潤；收入來自於價*量；價來自於產品和定價，量來自於推廣和渠道；量的增長是需要累積的過程，產品是固定的，所以說4P裏面最最最主要的一個內容是定價；定價決定了我們的產品和用戶羣體，同時定價也是戰略資源配置，定價常見的錯誤：1、定價過低；2、薄利多銷。所以要成立定價委員會，基於公司戰略和對手以及用戶、產品等內容來決定我們是佔位還是卡位（佔位搶佔用戶心智，卡位卡住對手的成本定價。） 第九章財務管理 科學決策的“魔鏡”。企業家和管理者要透過數據看到本質，就必須讓每個管理者都具備財務思維，讓每個管理者將財務管理當作必備的元能力來培養。 瞭解三大報表（現金流量表、資產負債表、損益表（利潤表）），後查看七大殺手，財務不規範，利潤虧損，庫存過大，應收賬款太多，固定資產，多元化投資和高利貸。財務報表提現出來的是果，我們要找到前面的因，因是前面的八個模塊的內容。 第十章資本管理 股權價值最大化。股權是企業的第一商品，在企業成立之初就要做好第一商品的規劃。是生錢的方式，是玻璃到鑽石的途徑,前面九部是來支撐資本公司，上市規劃的。商業世界無論何時都是高維絕殺低維，經營的一維空間是經營產品賺取收益掙錢，經營的二維空間是經營股權賺錢，經營的三維空間是經營資本（股市）生錢。如果我們能夠從經營的三維來看待經營，或許我們的經營思路會跳脫經營產品的束縛，拓寬更廣的視野，做一個長期價值主義者。努力提升自己的認知邊界，努力做一個合格的“企業家”。 管理篇結合我們實際，凡事預則立，不預則廢。說明預算管理的重要性，“先算後做，先勝後戰”這些都是《孫子兵法》的核心觀點。預算的管理動作就是全員的目標管理，最大限度的保證全員一杆槍，這樣的團隊戰鬥力才強，我們對於預算的認知需要加強，做好產品開發前的預算。績效管理我們本身做的不好，大家還是大鍋飯，無論做的好的，做的壞的，效率高的和效率低的收入和獎金都是差不多。 績效管理就是要制定一套符合我們自己的激勵機制，達到激發員工自驅力、調動員工工作積極性的目的。一切以效率爲先，誰更有效率，誰就能活下來。一個好的制度會讓壞人變好，同樣一個壞的制度也會讓好人變壞。我們知道壞的不是人心，而是制度。對員工考覈和評估的目的不是爲了罰他的錢，而是希望他能夠有所成長，有所進步，但是不能工具化，一旦工具化後就失去了原本的意義。營銷管理的4P，Product(產品）、price(價格）、Promotion（促銷）、Place（渠道），定價是核心中的核心，也是提升利潤的最佳槓桿，我們現在好多產品都是以客戶爲中心，客戶要什麼，我們做什麼，忽略了成本，特別對於隱性成本認識不足，很多時候我們的定價方法基本上是參考競爭對手或者基於成本利潤法，當定價過低的時候，品牌建設的動力就會減弱；當我們掉入薄利多銷的陷阱的時候，我們已經沒有多餘的資金爲員工提供福利、爲客戶增添服務，用社會貢獻價值。 我們應該以定價定天下，先用戶，後產品，先市場，後生產爲營銷管理的核心。我們的管理者應該花時間學習財務管理，學會看懂利潤表、資產負債表、現金流量表，企業在做決策的時候，就不會靠拍腦袋決定，精打細算都不一定保證企業能走向成功，何況於拍腦袋決策呢？我們應該認識到資本管理的重要性，通過資本預算，風險評估，資金監控和投資組合管理，合理地對資金進行有效的規劃、配置、使用和監控。做好公司的產品、業務、技術等等的同時,把公司核心的“產品”經營的越來越好,使這個“產品”越來越值錢,特別是在資本市場上,很多投資人搶着“給錢”,最後公司上市，即到經營的三維空間是經營資本（股市）生錢。 商業的成功本質上是人性的成功。人品決定產品，思路決定出路，只有釋放出人性中最美好的那一面：創造力、付出、愛、奉獻……最後你才能到達成功的彼岸。我們在企業成立之初就要想到你爲什麼成立這個企業，想解決社會什麼問題。堅守自己的理想和使命。我們的企業就能打造核心競爭力，企業長青！ 

幹！ 幹啥? 資本管理，戰略設計，價值重新，產品戰略，人才戰略，用戶戰略，預算管理，績效管理，營銷管理，財務預算。 就這? 李踐 金鋼圈經營十大模塊 行嗎？ 他的行動教育 2021 年上市了 未來十年能行嗎？ ...... 坦白說，不是我的茶。Not my cup of tea! 老生常談。我看不出僅憑狂熱的執行力外加這些常規模塊就能提供未來十年的競爭優勢，保障盈利能力。 第一次，閱讀時我感受不到快樂，不吐不快。

我是先看完了李踐的書，然後纔去瞭解的李踐這個人。 沒去了解不知道，沒想到這位李踐老師還是一位“成功學大師”。 要知道我可是最討厭那些成功學大師的哇，尤其是喜歡在培訓現場搞什麼分組PK、喊口號打雞血的這一套的人。 但我又不是很確信，因爲他的行動教育都已經上市了，在大家普遍的意識中，能把一家公司做上市，這算是成功人士了吧？由成功人士來教成功學，我覺得也算是有些說服力了 所以我雖然並不喜歡這個類型的講師，但也能比較客觀的去評價一下書裏的內容： 整體上邏輯還是比較通順的，在閱讀的過程中發現了很多觀點漏洞，不過基本上都在後面的內容中都有解釋，算是能自圓其說。 整個贏利模式可以分爲10個部分，分別是戰略設計、價值創新、產品設計、用人育人、用戶分析、預算管理、績效管理、營銷管理、財務管理、資本管理，從商業以及管理的角度來說，還是比較全面和客觀的。 作者提倡的很多理念都能從傳統的管理學中找到理論支撐，所以我在這裏只大概提煉一下他格外強調的幾個觀點： 1.做產品就要向最高的標準看齊，而且要聚焦全部資源在垂直領域做到最好。（關鍵詞：聚焦；高定位；標準化。前三部分戰略定位、價值創新、產品戰略的核心都是聚焦、減法、深度這些類似意思的詞展開的）。 2.“價”決定生死，“量”決定大小，產品一定不能降價，要麼去降低成本，要麼提高附加值（關鍵詞：用戶價值創新）。 3.領導者要把60%的精力花在選人育人上。（關鍵詞：人才+複製機制） 4.用戶戰略：鎖定高端。其實也是跟他產品的定價策略相匹配的，前面高定位、高定價、自然瞄準的也是高端客戶。 5.10%底薪+90%績效+電網，重獎重罰+鼓勵奮鬥 6.營銷管理的核心還是定價 7.強調財務的重要性和資本的重要性 我個人的理解，整本書最核心的一個詞就是“聚焦”，大部分環節都是圍繞聚焦展開的。 作爲一個小的創業者，聚焦、用戶價值、人才等觀點我都比較認同。不過有很多觀點也比較片面，目標是落地卻沒有結合很多小微企業的實際情況，給人的感覺就像他書裏表達的一樣：只錨定了高端客戶，有錢老闆。 整體來講值得一讀。對我們認知的提升還是有幫助的，大家可以快速去吸收一下作者的精華觀點。

遇到一位行業前輩，把我設想的盈利模式全部實現了。除做此行業的時間相差90%外，覆盤發現，雖投資過該行業、長期投後視角，我親自下場實操依舊艱難，幾點反思： 1. 當前行業寡頭格局顯著，摒棄小團隊單打獨鬥，要與羣體強者利益結盟，依靠體系合力達成目標。 2. 一旦跑通確定性盈利模式，要敢做。我曾因年輕，顧及人際關係，瞻前顧後，放棄已艱苦跑通的單點盈利模式，該模式現已成爲前輩核心盈利點。想想年輕，除了時間又害怕失去什麼呢。 3. 新業務攻堅，大方向正確就要充分放權，給一線團隊靈活決策空間，新業務本就是用混合方式促成，勿被傳統框架束縛，要給團隊正向結果予以正向激勵，尊重過程。 4. 對的天時做對的事，商業具備非線性特徵，利潤源於客戶超額價值，立足客戶價值的創新纔不是僞命題。在內卷環境下，即便方向正確，若無足夠籌碼，切忌貿然冒進。 5.用人仁慈，團隊管理應該獎懲有度，識別有效員工，清理無效員工，激勵有效員工 6.要勇敢面對人性的複雜面，要學會處理，不要懼怕。

適用於處於轉型期的製造業中小型企業，超出這個範圍了就很多doesn‘t make sense… 比如書中認爲聚焦才更可能成功，但對於我之前所在的醫院行業，你很難說服其聚焦。因爲本身專科醫院和綜合醫院各有其發展的利弊，在業內我也都看到兩種路徑下發展的不錯的企業。又比如對於先有市場還是先有利潤的考慮，書中是認爲得先有利潤，再求擴大市場。但對一些雙邊市場、平臺類企業來說，就是先贏下市場份額再求利潤。 每看一章，我都有許多不太認同的地方，也能想到商業實踐中的例子。只能說想要獲得對於戰略、管理更有深度的討論還是看相關經典吧，這種書有其侷限性和target customer。

以下十條黃金法則來自《贏利：未來10年的經營能力》對未來十年經營能力的總結： 1. ​​聚焦主營業務​​——把有限資源投入最能產生現金流的核心業務，避免被多元化分散注意力。 2. ​​保持低資本密度、高資本回報率​​——用更少的資本創造更高收益，提升資金使用效率。 3. ​​以客戶終身價值爲中心​​——經營邏輯從“賣產品”轉向“服務用戶一生”，重視復購與轉介紹。 4. ​​戰略目標要“高遠”​​——設定成爲行業第一或世界級企業的標準，倒逼企業持續升級產品與服務。 5. ​​建立清晰的價值主張​​——用簡潔有力的使命、願景、價值觀統一組織行動，對內凝聚人心，對外傳遞差異化形象。 6. ​​兵要多​​——先保證人才增長率，再保證業績增長率，營銷前線需要“空軍＋陸軍”立體兵力支撐。 7. ​​完善績效與激勵機制​​——通過多勞多得、少勞少得、不勞出局的制度設計，對抗人性的熵增，讓團隊持續奮鬥。 8. ​​強化庫存管理​​——科學控制庫存水平，降低資金佔用和財務風險，保證現金流安全。 9. ​​堅持創新驅動​​——在產品、服務和管理多維度持續創新，突破競爭死循環，打造可持續核心競爭力。 10. ​​嚴守財務與風險底線​​——保持良好現金流、謹慎多元化，確保企業在不確定環境中穩健生存。