小團隊溝通課

原以爲這是一本教人溝通話術的書，殊不知是一套溝通理論教科書。 書是好書，結合自己實際，不少理論得到重新的認識和理解，就是很難堅持讀下去，需要一邊讀一邊筆記幫助自己梳理清楚框架，閱讀體驗一般。 讀書筆記： 一、認識溝通 溝通是指一種與他人進行意義共享的交換過程。 溝通能力是指溝通雙方都能在當前語境下高效且恰當地參與其中。 提高團體溝通中的有效性和恰當性，一般來說有5種做法：學習相關知識（規則），磨鍊溝通技巧，提高敏感度，增強責任感，以及不要在溝通中忘記道德規範。 a.學習規則：讓你清楚需要什麼來使自己的溝通有效且恰當。 如瞭解當時文化語境，不清楚時去諮詢瞭解的人。 b.溝通技巧：在掌握特定語境知識下運用達到雙劍合璧的效果 c.敏感度：讓你能夠準確發現、解讀並領悟團隊中的暗示和情緒線索。 d.投入：保持自省，做溝通的參與者和觀察者 e.道德觀：誠實、尊重、公平、選擇、責任 是溝通的基本準則。 二、認識團體 團體：3個或以上個體爲實現共同目標而產生互動。 必須作爲一個集體去追求某個或某些共同目標，最終或成功、或失敗。 作爲系統的團體：包含輸入（外部資源溝通）、處理（講輸出轉爲輸出）、輸出（決議/解決方案/改善關係等）。 系統各部分之間的關聯 a.漣漪反應：連鎖反應，有正向有負向 b.協同反應： 正協同1+1大於2，成員深層次多樣性（知識背景價值觀技能視角策略看問題角度等）協同潛力可以把效果放大； 負協同1+1小於2，團體成員對此一無所知便容易造成負協同。 系統如何適應變化 邊界控制：每個團體都有邊界控制，邊界不可避免受外界影響，也控制着外界的信息輸入量。 邊界控制的溝通可以通過樹立屏障（物理、語言、心理屏障）以及制定規則、限定角色、建立關係網） 三、團體發展 任務維度是指團體的工作表現，即生產率（完成任務的效率）。 社會維度是團體成員之間的關係與其對團體的整體影響，即凝聚力。 要找到二者平衡。 團體建立凝聚力主要策略有： a.倡導志趣相投的成員准入機制。 b.培養共同目標 c.完成任務 d.倡導積極合作的團隊文化 e.鼓勵成員彼此接納 團體的4個發展階段：這些階段並非完全按順序進行。 a.形成：聚焦成員——歸屬感需求、人際吸引力、團體活動吸引力、團體目標吸引力、構建含義和身份、滿足私心雜念 b.風暴：初期張力（最初不安）、中期張力（矛盾衝突） c.規範：公開性規範和暗示性規範（不成文的約定俗成的）；服從規範是爲了融入。 d.表現：團隊表現不如個人時是出現了社會惰化（在團體中付出努力少） 解決社會惰化的辦法：選擇有意義的任務、建立團隊責任制、認識個體努力的重要性、量化績效、增強凝聚力、直面惰化者、諮詢更高等力量、開除惰化者、繞過不做事的人。 四、營造團體氛圍 團體氣氛是我們在團體裏溝通的情緒、情感、態度的綜合表現。 應避免防禦性溝通，掌握合作式溝通 防禦性溝通：自我概念、自尊心被攻擊、負面評價而產生防禦性反擊，具體可這樣做： 1、不評價只描述（描述感受） a.先表揚（值得鼓勵的）後描述（需要對方改進的） b.使用“我訊息”（自我感受）而非“你訊息”（責備他人） c.描述儘可能具體 d.不加任何評論 2、降低控制性溝通，以解決問題爲導向 控制性溝通：發號施令、要求順從 （逆反心理——要求對方不能做變成了對方很想做） 問題是在集體合作和頭腦風暴中解決的，而不是要求對方順從某個想法。 3、避免操縱 操縱：爲了自己利益去影響他人，如辦公室症狀。當懷疑對方爲此去操縱你時就會觸發自我防禦。 4、用同理心去對抗冷漠 不用心聽、無視他人溝通意願是冷漠的表現，會觸發自我防禦。 5、用平等去對抗優越 優越是覺得自己高人一等 平等是承認每個人都有缺點，以此最小化防禦性是自嘲。 6、減少確定性，用協商去溝通 永不、總是、不可能、不可以、不會這類的詞組都體現了確定性。確定性的表達可能會讓團體討論瞬間冷場，扼殺大家奮鬥的動力。 有可能、大概是、也許吧、偶爾、可以、有時候，這類說法就體現了協商 競爭式傾聽也會影響團隊氣氛，應少用競爭式傾聽： a.轉移式回應——聽者有意爭取注意力的行爲 b.競爭性打斷——在別人說話時打斷 c.埋伏性傾聽——時刻準備反駁別人 應多用非競爭式溝通： a.支持性回應——聽者注意力始終在講話着身上，鼓勵對方繼續話題 b.盤根問底——向對方提問獲得補充信息 c.簡述語境——複述對方的主要內容 五、團隊角色 1、任務型角色——啓動者、信息收集者、信息提供者、觀點收集者、澄清者、魔鬼代言人、記錄者、協調者、服務者 2、維護型角色——支持者、壓力釋放者、稽查員（把控調度參與） 3、干擾型角色——表現狂、孤僻者、小丑、擋路者、控制狂、狂熱分子（政治）、犬儒主義（挑刺） 新人進入團隊想被接納： 對新團隊徹底調查、多做事少說話、擁抱新團隊和過去團隊保持距離、找導師、和其他新人合作 六、團隊領導 有效領導的關鍵在於適應不斷變化的情境，並展現良好的溝通能力。 七、建立有效的團隊 團隊：協作與相互依存 1、配置最佳的成員組合：經驗和問題解決能力、擁有不同的視角、培養成員競爭力 2、團隊精神建設： a.設定清晰的目標——合作型目標（大家一起努力實現）、挑戰型目標（激發成員潛能）並創造承諾（大家承諾努力實現目標）。 b.培養團隊意識——製造想象主題、創造象徵團結的標誌、使用團隊內部語言。 c.指定清晰恰當的角色——進行角色指派和分配 d.構建團隊授權賦能——賦予員工更多的權力和影響力。賦能授權有4個維度：潛能（取得正向成績的共同信念）、意義（所做的事情有價值）、自主性（有獨立性、自由度、酌情決定權、選擇權）和外部影響力（外人或團隊組織對任務的影響程度）。 e.選擇合格的團隊領導——促進參與型領導、堅持合作型溝通氣氛、決策和解決問題流程化結構化。 合格的領導是全員參與的結果。 八、有效的團隊討論 1、團體決策的質量都部分地取決於成員們系統化發揮5個批判性決策功能的能力。這5項功能包括：問題分析、建立評價標準、彙集備選方案、評估方案的正面結果以及評估方案的負面後果。 2、討論的標準議程： a.問題界定：問題是什麼？　確切地說，這個問題應該是一個開放式問題，即這個團體必須考慮哪一類問題。 b.問題分析：原因和效果　明確問題之後，團體會搜索和彙集信息，從而確定問題的嚴重性，瞭解問題會帶來何種危害或影響，以及造成這個問題的原因。 c.方案准則：設定標準　團體可以通過一些標準來評估決定和問題的解決方案，這些標準統稱爲準則 d.方案建議：收集備選方案　團體要進行頭腦風暴尋找可能性方案 e.方案評估和挑選：必須找到每個提案的優點和缺點（避免確認偏差），根據事先決定的準則來審視每條方案。 選擇方案時有三個主要的決定方法：多數決原則、少數決原則和共識決策。 f.方案實施：貫徹始終　 3、所有成員積極參與到決策過程中。 a.鼓勵低參與度成員做貢獻，通過提出開放性問題，來獲取對方的輸入（例如“大家都有什麼想法？”） b.要製造跟低參與度成員的興趣相關的話題和問題來展開討論。 c.給低參與度的成員分配具體的任務和責任 d.建立合作性的團體氛圍。 e.鼓勵魔鬼代言人和辨證探尋法 4、會議是團體決策和問題解決裏不可或缺的一部分。召開有效率的會議： a.只在必要時開會 b.聯繫每個參與者並告知會議目的及準備 c.提前準備會議議程 d.爲所有的話題提供準確的信息，將複雜的問題解釋清楚 e.快結束時確定會議目的是否達到 f.發會議備忘錄 5、創造性解決問題 創造性解決問題要做到幾個關鍵 a.付出努力 b.挑戰性激發 c.合作性環境 d.合理的方法 e.提供很多想法 f.打破思維定勢 兩個技巧性方法： 頭腦風暴：成員暢所欲言不加評判 名義團體法：成員先寫下，團體一起票選。 去框架/再框架化：框架決定了人們能否注意到問題，如何理解和記憶問題，以及如何評價和解決問題。再框架化是一個創造性的過程，它會打破思維定式，根據其他參照框架來描述問題，插入某些開放性的問題可以幫團體對問題進行再框架化，並尋求問題的解決方案。 創造性解決衝突： 統籌式解決問題——尋求讓每個人都滿意的解決方案。統籌式解決問題的方式主要有兩種：做大餡餅和搭橋。 a.做大餡餅——增加資源來解決問題 b.搭橋——提供一個讓所有人滿意的新選項、新思路。 解決衝突的參考步驟： a.衝突各方明確表達目標和訴求 b 是否存在利益衝突 c.實現目標的手段保持靈活 d.如果陷入僵局，先在低優先級問題上讓步。 九、團隊權力 1、權力：影響你自己或他人追求目標的能力，是交流的核心元素。權力是以團體爲中心的。你掌握的權力取決於你跟團體成員之間的關係，不存在毫無權力的成員。 2、權力的三種形式： a.統治——層級高的人佔有高地位 b.抵制——抵抗統治 c.賦能——增強團隊和個人能力和影響力。 3、權力指標：內部交流權力的方式 a.通用型——給別人貼標籤（定義即施加控制、大家會跟隨誰的決定、誰會反對大規模變化（變化意味着權力體系會動搖） b.語言型——相對無權（不確定不果敢、敬畏權威）和有權語言模式（流暢自信陳述性指令性、會打斷講話） c.非語言型——神態、空間（有大的好的私人的地方）、姿態、配置等 4、權力資源 當成員間進行權力交換時會使用到權力資源。權力資源是“任何有利於個體朝自己的目標前進或干擾他人行動的事物”。 團體裏有5種主要的權力資源： a.信息——信息即權力。當某種信息受限或稀缺時，能爲人得到的任何一小部分都顯得極度重要。 b.專業度——團體相信某個人具備團體不可或缺的技巧、能力、知識和背景，能勝任專家的角色。這個人必須要展現出可信度。 c.懲罰和獎勵 d.個人特質——我們有可能被那些具備了我們想要但又不擁有的能力的人吸引，即一個人的魅力度影響權力分配。 c.法定權威——對其服從，要擁有權力，權威必須被視爲合法的。我們不會服從那些明明沒有合法授權，卻愛發號施令的人。 權力失衡很可能製造鼓勵身體、語言和非語言衝突的團體氣氛。 解決權力失衡的五個常見反應： a.服從:同意他人命令和願望。 b.結盟:爲了互惠互利或共同目標結成小團體以抵抗團隊決策 c.抵制：低調錶達不服從。裝傻、笨拙策略、假裝誤解、選擇性失憶、戰術性遲到、故意拖延，表面服從背地裏抵抗。 d.反抗：公開表達不服從 e.顯著性：自我賦能，提升自己（讓自己果敢、提升自己權力資源）對團體的價值來平衡團體裏的權力。 果敢的表達框架： 描述-感受-希望-結果 增加權力資源：做導師、拓展人脈 十、團隊衝突 1、衝突：互相關聯的當事人之間因爲目標不兼容或發現對方會妨礙自己實現目標而表現出來的鬥爭。可分爲： a.破壞性衝突——統治性的、不斷惡化的、競爭式的、防禦性的和不靈活的溝通模式。 b.建設性衝突——關注的是如何讓衝突雙方找到一個彼此都滿意的解決方案。 2、衝突管理的五種溝通形態 a.合作：對峙（直面問題）、統籌（尋求共同利益）和安撫（平息情緒）。最具建設性和最有效的衝突管理方式。 b.遷就：屈服於他人想法需求 c.妥協：爲了得到某些東西而放棄一些東西，追求方案可行性而非最佳。 d.迴避：從潛在的爭議和不愉快的鬥爭裏撤退。 e.競爭：把衝突視爲輸贏競賽，在團體表現不佳時互相指責。 3、處理衝突時考慮情境因素——衝突的類型和衝突管理中溝通形態的文化視角。 4、衝突的類型 a.任務衝突 常規任務——團體的操作程序和流程幾乎沒有區別也不太可能發生變化的任務。 非常規任務——幾乎沒有既定程序，並具有很高的不確定性。 b.關係衝突 有些最激烈和最讓人不快的衝突就爆發於個性不合或互相厭惡的團體成員間。 c.價值衝突 價值觀即我們對什麼是好的、有價值的或道德上正確的這類問題具備的最深刻感覺。信念則是我們認爲什麼是真實的和有可能的。 5、文化衝突 a.低語境溝通：信息—內容取向，必須被告知所有內容，表述詳細、直接、全面和明確 個人主義、低語境的文化在管理衝突時偏愛直接競爭或妥協的手段。 b.高語境溝通：信息—語境取向，不需要對方提供太多的背景信息，是委婉、不詳細和暗示性的。 集體主義、高語境的文化在管理衝突時則偏愛迴避或遷就的方式 6、衝突的談判策略 a.以牙還牙 b.改過自新：先強硬後寬鬆。不要在沒有回報的情況下一次又一次讓步。 c.立場議價：雙方都會在關鍵問題上堅持立場，反覆討價還價，直到有人做出讓步，最終達成一致。立場議價有兩種類型，強硬型與軟弱型。 虛張聲勢地從談判桌離開，即便是在微不足道的問題上也拒絕任何讓步，下最後通牒（“要麼接受要麼離開”），都是強硬議價的常用手段。“裝傻”也是一種常用的強硬議價策略。 軟弱型：達成一致、保持友誼遠比贏得戰爭更重要 d.有原則的談判：以利益優先，而不是立場優先。4個要素： @人：將人與問題分開。 @利益：關注利益，而不是立場。 @選項：在做決定之前彙集不同的可能性。 @準則：堅持把結果建立在某些客觀標準之上。 @要無條件保持建設性：你在衝突裏只會做出有利於你跟對方的舉動，無論對方是否有所回報 @建立BATNA最佳談判替代方案：如果談判無法達成協議，在此之外你最好的做法是什麼。 立場是某一方具體想要的東西，而利益是無形的動力——需求、慾望、擔憂、恐懼、靈感——這些動機讓我們在衝突裏採取立場 7、憤怒管理 a.保持不對等狀態：對方越憤怒你越冷靜 b.肯定對方：合作的安撫技巧，可以承認是你造成了對方的憤怒，給對方道歉，積極傾聽並確認對方的講話內容 c.提問：讓對方從情緒裏抽離，理性回答問題 d.分散對方注意力 e.採取問題取向 f.拒絕被侮辱：底線 g.離開：以上都無效時

溝通的趣味性 每個人都是團隊中的一分子，掌握良好的團隊溝通方法，能讓你少走彎路，快速進步。本書就致力於幫助你成爲小型團體和團隊中的優秀溝通者。美國小團隊溝通研究者羅斯維爾教授，通過數十年的研究和教學，逐步揭開小團體溝通的各種訣竅。本書以合作型溝通爲核心，引入系統論思想，建立溝通能力模型以幫助讀者迅速融入、適應和影響小團隊。書中大量真實的案例，涵蓋工作和生活的各類場景，輔之以對團隊中各類正式和非正式角色的詳細討論，從理論和實踐上均給出了明確指導。 作爲一本教材，本書難能可貴之處是語言極爲通俗，幽默閃爍在字裏行間，無論是學生還是職場人士，均可輕鬆讀懂學會。

將溝通看作一種過程，是承認了世界上沒有靜止的事物，或者就像汽車貼紙上說的：“改變無可避免，自動販賣機出來的貨物除外。”溝通體現了所有的關係和事件的本質，即它們處在不斷變化中。正因爲所有的關係和事件的變化某種程度上都是一種永不止息的流動，溝通也是一種過程。

與一般的教科書不同，這本書很有意思，可讀性非常強，有案例，有觀點，有基於漫畫的看圖思考自測，有合適的電影作品作爲鏈接。

老生常談的雞湯話，how的內容幾乎沒有……

在現實中，我們也常會聽到有人抱怨：“我們的溝通非常頻繁，什麼事情都會進行交流，可是爲什麼執行還是一團糟呢？” 這是因爲，一方只是傳達了信息，而不夠準確；另一方只是接收了信息，而不夠理解。這一切，都是因爲“無效溝通”，對此，如何破解，才能提高團隊執行力呢？ 榮獲美國“大師級教師”獎的人際溝通領域導師，通過數十年的研究和教學，逐步揭開小團體溝通的各種訣竅，教你以合作型溝通爲核心，建立溝通能力模型，迅速融入團隊，建立束縛的團隊氛圍，提升團隊運作效率。 暢銷20餘載，再版多次的美國權威小型團隊溝通教材，超過30萬大學生使用的團隊關係攻略。語言極爲通俗，幽默閃爍在字裏行間，無論是學生還是職場人士，均可輕鬆讀懂學會。

管理不好小團隊，只能累死自己？你需要先學會團隊溝通的方法 好友小豐一大早就給我訴苦，原來是他剛當上了項目經理，本來是很值得高興的事，但是他沒有當過領導，也沒帶過團隊，突然要帶領項目組的同事完成一個大的項目，他就覺得很難了。 當你只是項目組的其中一員，可能你只需要做好自己的部分，做得特別出色不但能得到獎勵，也能得到提拔。 但是當你是團隊領導的時候，你不僅要對項目負責，還得對團隊成員負責；不僅需要給下屬安排任務，還需要跟進他們完成的進度並且協調他們的需要和不足，這個難度比單打獨鬥其實難很多。 其實針對團隊協作溝通的問題，美國卡布利洛學院傳播系主任J.丹.羅斯維爾早有研究，他通過數十年的研究和教學，逐步揭開小團體溝通的各種訣竅。 羅斯維爾教授還把自己多年的研究心得撰寫成經典暢銷書《小團隊溝通課》，此書不僅在全球暢銷20餘年，還被再版多次，被評定爲美國權威小型團隊的溝通教材。 像前文提到好友小豐遇到的問題，其實用書的方法很容易就能解決了，下面給大家分享三個關鍵點： 01| 我們都誤解了溝通的關鍵 “溝通不能解決所有的煩惱。”—《小團隊溝通課》 很多溝通的課程都是說，解決不了的問題是因爲溝通不到位或者根本不會溝通。但如果太依賴於溝通，或者把問題過多歸疚於溝通不當上面，也好像不行。 我在前單位也經常遇到這樣的問題，當時的領導也是不擅於溝通，一旦他安排下來的工作你理解不到位，或者實現不了，他就自己生悶氣，有時候他說的你理解不了或者執行不到位，他也懶得說太多。 而且因爲有些工作是新發展業務，無法開展往往就放一邊了，這樣也造成團隊曾經作過的努力卻無法得到認可，團隊成員想表達自己的不滿，領導也無法理會。 《小團隊溝通課》書中還提到，有時候更多的溝通只會加重分歧，而且在此過程裏你可能會發現對方暴露了某些你不喜歡的特質。積極傾聽可能會讓你明白無法留在團體裏的真相。 更有甚者，有時候團隊分崩離析，並非因爲溝通不良，而是因爲成員們的個性和價值觀存在嚴重衝突，或是因爲他們與團體的願景相悖。 現在看來，像剛說的我在前單位的情況，如果領導本來就不擅於溝通，他爲了我們配合不了項目的開展而硬說我們的不是，可能大家會處於更加消極的狀態，所以在問題無法解決的問題，不溝通或者避免有磨擦的溝通也是好事。 溝通雖然是一種工具，但溝通本身不是結果，它僅僅是通向結果的一種途徑。我們要明確即使學會了有效溝通，也不一定能解決團隊裏可能發生的所有問題。因爲並非所有問題都源自溝通不良。 02| 團隊合作需要溝通是理解而非控制 “一旦你告訴某人不能做什麼，這件事往往就會變成對方最想做的。”—《小團隊溝通課》 人都有逆反的心理，尤其是打工人，特別不喜歡受到太多管理，既想要自由，又希望能得到平等的待遇。 據一項針對600家公司的6000名員工進行的調查發現，作爲操縱式溝通裏的進階版本—辦公室政治，會摧毀社會關係和團隊的效率。 其實辦公室政治是所有人都害怕的事情，尤其是沒有後臺的普通員工。 所以很多時候團隊合作出現問題，就是由於部分資歷深但項目經驗淺的人，會瞎表達一些對項目發展沒用的意見，而且有時候團隊的分工不均或者不明確也會導致後續工作進展不順利。 這時候作爲團隊領導，更需要的並不是支持這個反對那個，而是站在不同角色的位置上思考他的處境，這個就是得有同理心了。 豪威爾將同理心定義爲“將自己當成另一個人去思考和感受。” 同理心建立在對他人的關心之上，它要求我們努力站在他人的角度去體會其需求、慾望和感受，因爲我們也希望被別人同樣對待。 如果團隊領導人能用同理心切身處地爲成員着想，站在他們的角度想方設法爲他們解決問題，那團隊的合作必定會順暢很多。 03| 通過團隊討論和頭腦風暴創造更佳的解決方案 “如果決策和解決問題過於理智，我們可能會變得保守、按部就班、缺乏想象力。而頭腦風暴則有助於打破團體中枯燥沉默和壓抑的氣氛，激發團隊的創造力。”—《小團隊溝通課》 頭腦風暴是互聯網公司很流行的會議形式，這個有別於傳統團隊的開會工作彙報，頭腦風暴更應該側重於創意思維。 像文初提到的小豐，剛當上項目經理，在還沒把握自己能爲團隊成員安排到合適的工作時，學會利用頭腦風暴的會議，讓團隊成員在提出各種見解時並且附上自己能爲項目帶來的工作內容，那就減少了自己需要對成員作出的具體安排，並且能主動激發團隊成員主動爭取工作。 《小團隊溝通課》提醒我們在使用頭腦風暴技巧時，應該把握幾點原則： 1､鼓勵異想天開的點子。 2､不要在頭腦風暴中評價別人的創意。 3､不要解釋想法或尋求詳細說明。 4､不要討論跟任務無關的東西。 5､專注於主題。 6､發散其他成員的想法。 7､將所有提議記錄下來。 8､鼓勵所有成員參與頭腦風暴。 9､頭腦風暴結束後馬上對大家的提議進行評估。 還有一項針對IDEO的頭腦風暴研究發現，頭腦風暴不僅能收集點子。定期進行頭腦風暴有利於增強組織文化，給客戶留下良好印象，以及提高員工留存率。 所以團隊定期進行頭腦風暴，不僅能讓項目穩步發展，還非常有利於增進團隊協作。 結語： 一個人走得快，一羣人才能走得遠。 我們都知道團隊合作的力量比單打獨鬥強很多，但很多團隊的領導人空有一身本事卻無法很好地管理團隊，問題就出在團隊的溝通及協同發展方面了，如果你管理的團隊有這些痛點，這本在國外暢銷多年的《小團隊溝通課》應該能夠幫助你。

很多人對有效溝通存在一定的誤解，溝通不是萬能的，也不是學了一定的溝通技巧就是一個優秀的溝通者。 所謂溝通，是指一種與他人進行意義共享的交換過程。溝通是一種交換的過程，意味着，每一個溝通者同時是發送者和接收者。 獲得溝通能力需要我們學習相關的知識，把知識應用到實際情況中，知識和技巧的結合才能實現有效否溝通。 除此以外，作爲一個優秀的溝通者，還得具備一定的敏感度，也就是要能夠及時並準確發現、解讀和領悟團隊中大家的暗示和情緒。 最後，一個優秀的溝通者要有積極主動去改善團隊溝通的責任意識，以及正確的價值觀，比如誠實、尊重、公平、選擇等，讓這些正確的價值觀成爲衡量我們溝通行爲的基本標準。

這本書挺實用的，有很多的案例，是在職場上人員指得一看的書籍。本書的宗旨是幫助小團隊裏的每一分子都能掌握良好的溝通方法，也幫助了很多領導者成爲了小團體和團隊中的有效溝通者。

讀之前我是想象着書本會直接給我答案 讀之後發現作者是在循循善誘 通過一個個小故事情景測試互動讓你產生共鳴找到答案 比較具有啓發性 故事性和趣味性