華爲學習之法：賦能華爲的8個關鍵思維（華爲工作法系列）

華爲真正的核心能力不是技術、不是產品，而是持續學習並將學習快速轉化爲行動的能力。在AI時代，企業與個人之間拉開差距的本質仍然是學習力。 一、核心認知：重新定義學習 1. 學習的終極目的 • 改變現狀："如果不能改變現狀，學習沒有任何意義。" • 實踐導向：管理的本質不在於"知"而在於"行"，其驗證不在於邏輯，而在於成果。 • 輸出爲王：學習的本質在於輸入，更在於輸出；不能用於解決問題的知識不是真正的知識。 2. 企業學習與個人學習的本質差異 •個人學習：獲取新知識，拓展認知邊界 •企業學習：達成共識，通過學習解決組織發展中的實際問題，統一團隊認知，形成行動共識 •學習內容由企業資源能力與目標的差距決定，而非個人興趣 3. 學習的正確姿勢 • 不是學習華爲的現在，而是學習華爲如何走到現在 • 向一切優秀的人學習，不要總拿我們的長處比別人的短處 • 不追求理論的完美，只追求適用於自己；華爲是世界最大的管理學系統集成商 • "雖然我不行，但我知道誰行"——識別並藉助頂尖高手的能力 二、華爲向誰學：萬物皆爲師 1. 向西方企業學習："三者學生" • 核心：堅定地向西方企業學習先進管理體系 • 標杆：IBM（付出數十億美元代價總結的經驗） • 關鍵行動： ◦ 啓動長達20多年的對標學習和管理變革 ◦ 學習三段論：找世界級頂尖老師→在"硬學"中調整→持續迭代、超越老師 ◦ "先僵化，後優化，再固化"——進入新行業先套用成熟經驗，學會後再創新 2. 向軍隊學習：用軍事思想激活組織 • 向美軍學習："讓聽得見炮聲的人呼喚炮火"，以一線爲價值創造中心 • 向軍事人物學習：責任、使命、擔當；"蒙哥馬利計劃"破格提拔優秀基層員工 • 金一南將軍的啓示： ◦ 軍人的最大奉獻是能打勝仗，而非犧牲 ◦ 只有知道其他將軍是怎麼翻船的，纔有可能成長爲合格的將軍 ◦ 世界上沒有一樣東西可以取代毅力 3. 向市場學習：唯有惶者才能生存 • 市場是決策的指揮棒：通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態 • 窄門思維：任正非通過窄化華爲人的生存空間，讓打勝仗的思想成爲一種信仰 • "深淘灘，低作堰"： 深淘灘：持續投入基礎研發、優化管理流程、沉澱技術能力 低作堰：合理分配利潤，保障生態夥伴可持續發展 • "五看三定"方法論： ◦ 五看：看行業/趨勢、看市場/客戶、看競爭對手、看自己、看機會 ◦ 三定：定戰略控制點、定目標、定策略 • 即使成爲行業第一，也會細分業務，始終學習所在細分領域的世界第一 4. 向客戶學習：眼睛盯着客戶，屁股對着老闆 • "心中沒有客戶，供什麼財神都沒用" • 創新源於客戶需求：神州行、如意通、3G數據卡等產品都是客戶需求驅動的結果 • 把每一次投標都當成學習機會：即使不在客戶短名單中，也認真完成標書，通過真實市場答標鍛鍊團隊 • 幫助客戶成功，同時客戶也在引領華爲成長 5. 萬物皆爲師：讀萬卷書，行萬里路，見萬種人，幹一件事 • 向咖啡學習："一杯咖啡吸收宇宙能量"，通過碎片化交流獲取探索型知識 • 向建築學習：從都江堰"深淘灘，低作堰"提煉經營理念 • 向動物學習： ◦ 正面：蜜蜂（勤勞協作）、烏龜（穩健前行）、大雁（團隊協同） ◦ 反面：黑寡婦（不吞噬夥伴）、青蛙+老鼠（不盲目跨界） • 向植物學習："向下扎到根，向上捅破天"，無論環境好壞都要紮根生長 • 向數理求解： ◦ 正態分佈：只做主航道、主潮流上的事 ◦ 熵增原理與耗散結構：通過與外界交換能量，將無序轉化爲有序 • 學習文史哲：無用之用，方爲大用；管理是灰色的，是科學也是藝術 三、華爲怎麼學：三大核心思維 1. 靶向思維：先瞄準，再開槍 • 一切學習都是爲了解決問題，目標導向非常強 • 華爲學習六大元規則： 1. 以世界上最好的公司爲標杆："你的對手是誰，決定你在江湖中的段位" 2. 先僵化後優化再固化 3. 不花錢，你就不會珍惜；花了錢，你就會格外珍惜 4. 功夫在詩外：學習不僅在課堂，也在飯局、閒談等非正式場合 5. 春天打掃不了秋天的落葉：組織學習需要等待時機成熟 6. 一旦試點必須成：試點從來就不是試試看，必須抓住本質、配套權責利、有激勵有約束 2. 求漁思維：探求學習的本質 • 三個靈魂拷問：求魚，還是求漁？若察，還是若愚？學果，還是學因？ • 學因不學果，學"魂"而非"形"： ◦ 很多企業學華爲只學表面功夫，結果形似而神不似 ◦ 要學習華爲的核心思想，而非具體做法 ◦ 例如：IPD的核心是"並行設計"，CRM的核心是從潛在客戶源頭抓起 • 學習的組織化與個人化： ◦ 學什麼由組織目標和能力差距決定，而非個人興趣 ◦ 公司付薪水是購買員工已具備的崗位勝任能力 ◦ 沒有一個企業能夠代替個人的自我開發努力 • "之"字形成長：跨領域鍛鍊能瓦解認知邊界，大幅提升成長速度 • 人的差異就在業餘：通過業餘時間的學習，完全能成爲某個領域的專家 3. 迭代思維：做時間的朋友 • 少年之所以讓人敬畏，不是因爲起點的高低，而是因爲迭代空間不可想象 • "7–2–1原則"：70%的能力通過工作實踐歷練得來，20%來自人際互動，10%來自課堂培訓 • "神槍手都是用子彈喂出來的"：用實戰鍛鍊隊伍 • 抓住戰略機會比節約成本更重要："抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡" • 企業最大的浪費是經驗的浪費：唯有把能力建立在組織之上，企業纔有可能走向基業長青 四、個人感悟 1. 功利性學習並不可恥：華爲的學習方法告訴我們，帶着問題去學習、以解決問題爲目標的學習纔是最高效的。泛泛而學、爲了學習而學習，最終只會浪費時間和精力。 2. 對標頂尖是快速成長的捷徑：不要閉門造車，要找到所在領域的世界第一，系統地研究他們的做法，找出差距，然後針對性地改進。你的標杆決定了你的上限。 3. 組織學習的核心是達成共識：很多企業的學習之所以失敗，是因爲只停留在個人層面，沒有轉化爲組織的共同認知和行動。只有當整個團隊都理解並認同學習的內容，才能真正產生效果。 4. 持續迭代比完美更重要：不要追求一開始就做到最好，先做起來，然後在實踐中不斷優化、不斷迭代。華爲從"小學生水平"成長爲"博士水平"，靠的就是這種持續迭代的能力。 5. 學習力是唯一可持續的核心競爭力：在這個快速變化的時代，技術會過時，產品會被淘汰，只有學習能力是永遠不會過時的。無論是企業還是個人，唯有不斷學習，才能在競爭中立於不敗之地。 五、行動清單 1. 建立"問題導向"的學習習慣：每次學習前先明確自己要解決什麼問題，帶着問題去尋找答案。 2. 找到自己所在領域的頂尖標杆，系統研究他們的成功經驗和失敗教訓。 3. 堅持"先僵化後優化再固化"的原則：學習新方法時，先嚴格執行，熟練後再根據實際情況調整。 4. 重視實踐中的學習：把每一項工作都當成學習和鍛鍊的機會，在幹中學，在學中幹。 5. 利用業餘時間進行深度學習：每天抽出1-2小時，專注於提升自己的核心能力。 6. 定期覆盤和總結：將學到的知識和經驗轉化爲自己的方法論，不斷迭代升級。

鄧斌，前華爲員工（任職11年，原中國區規劃諮詢總監），著有“學習華爲三部曲”。《華爲學習之法：賦能華爲的8個關鍵思維》（2021年出版）是該系列收官之作，聚焦“華爲如何學習別人”，強調學習能力是華爲持續成長的核心競爭力。全書分爲上篇“華爲向誰學”和下篇“華爲怎麼學”，系統解析華爲30多年“站在巨人肩膀上、青出於藍而勝於藍”的學習路徑。 上篇：華爲向誰學（學習對象，5個方向） 向西方學習：在全球找最好的老師，如引入IBM等西方企業的先進管理（如IPD集成產品開發）。 向軍隊學習：借鑑軍隊紀律和執行力，爲組織變革“鬆土”。 向市場學習：聚焦主業，保持內部機制激活狀態。 向客戶學習：與全球客戶共建聯合創新中心。 向萬物學習：以自然萬物爲師，廣納智慧。 下篇：華爲怎麼學（學習方法，3個關鍵思維） 迭代思維：學習無止境，做時間的朋友，不斷進化優化。 靶向思維：先僵化（嚴格複製）、後優化（本土適應）、再固化（形成標準）。 求漁思維：不止學“魚”（結果），更學“漁”（規則和方法），以確定性規則應對不確定性。 總體而言，書中通過大量華爲真實案例，強調學習不是形式主義，而是抓住本質、持續迭代，幫助企業和個人實現進化成長。適合想借鑑華爲經驗的管理者閱讀。

📚《華爲學習之法：賦能華爲的8個關鍵思維》，鄧斌老師的《學習華爲三部曲》第三部。在我看來，如何成爲一個領域內的頂尖高手？答案就是大量專注學習和刻意練習。每個人的能力想要提升，就要通過持續學習。任正非曾說：“大機會時代，對每個人都提供了機會，唯有一個要求：向一切優秀的人學習。”唯有學習能力，纔是華爲真正的核心能力。通用電氣傳奇CEO傑克·韋爾奇也曾說：“一個組織的學習力，和將學習轉化爲行動的速度，將是它戰勝競爭對手最終的關鍵優勢。”這也是一個組織要保持快速覆盤迭代的原因，只有比競爭對手學習得更快才能超越競爭對手。華爲和美的都在打造學習型組織，都向社會證明了“團隊的持續學習力，纔是一家公司的真正核心競爭力”。然後分享一句愛因斯坦的話用作職場勉勵“人的差異就在業餘，每個人的業餘時間很長，通過業餘時間的學習，完全能成爲某個領域的專家。”。 📚華爲向別人學習的各種各樣的技巧（含工具、方法論）的共性主幹是三個思維：靶向思維、求漁思維、迭代思維。 📚靶向思維：先瞄準，再開槍。以解決問題爲導向，以求結果爲指引，有着極強的功利性，一切學習都是爲了打贏接下來的這一戰，用華爲人的口頭禪來說就是“讓打勝仗的思想成爲一種信仰”。 📚求漁思維：求之以“漁”，而非求之以“魚”。華爲人在學習時，學因不學果，重在探索事物背後的發展脈絡，就像庖丁解牛時首先會花時間摸清牛的肌肉、骨骼、經絡，找準關鍵再下刀，自然就能遊刃有餘。找準原因後，解決方案就會自然而然地浮現。人們常說“一切商業問題的背後都是人的問題”，學習也是如此，人是一切學習的根本原因，因此這個模塊重點關注“人”在求漁過程中發揮的關鍵作用。 📚迭代思維：這是華爲讓競爭對手無比忌憚的關鍵。華爲在剛開始進入一個行業、做一個新業務時都很“土”，是小學生水平，會犯許多幼稚的錯誤，惹得業界恥笑。但是幾年之後，這些企業再與華爲交流時，華爲已經是博士水平了。什麼在起作用？是迭代思維。受任正非長期主義價值主張的影響，華爲人非常願意做時間的好朋友，不斷地改進，不斷地優化，不斷地夯實，驀然回首，已經走了很長的一段路。時間，是競爭對手的敵人，卻是華爲人的好朋友。 📚把靶向思維、求漁思維、迭代思維連起來，就是華爲人學習的三部曲。 第一，我們究竟要幹什麼？ 第二，做成它的關鍵流程和制勝要素是什麼？ 第三，擼起袖子加油幹，不斷迭代改進，把一切交給時間。

華爲被美國商務部列入實體清單以來，企業界掀起了向華爲學習的熱潮，大家都在談論華爲、學習華爲，其實華爲也在學習別人。 華爲在從追隨者變爲領先者的30餘年成長之路上，面對的未知領域遠遠大於已知領域。 怎麼突破這一困境？只有“學習”一途。 學習華爲，就要從瞭解華爲如何學習別人開始。 華爲的經營業務雖然涉及很多領域，但每一個領域在請老師這件事上卻有明確的目標，即學習方向一旦定下來，就不計成本地投入，只請這個領域最厲害的“高人”“牛人”“明白人”，一步學到位。 任正非認爲，“節約是節約不出一個華爲公司的，抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡”。 爲了抓住戰略機會，華爲從來不會因爲價格便宜而選擇某位老師，而是不惜代價地在全世界範圍內找頂尖的高手當老師。 “跟最好的老師學，60分也可以；跟差的老師學，100分也沒用。”華爲人認爲向頂尖高手學習，即使自己悟性差，至少也能學成二流高手；如果老師是三流的，自己最後很有可能變得不入流。更有甚者，爲了省錢總是強調自學。 舉一個華爲的實踐案例。在產品工藝可靠性方面，華爲知道時任IPC可靠性分會主席是這方面的世界級頂尖高手，這位老者最早在貝爾實驗室工作，華爲很想邀請他蒞臨指導，通過各種關係邀請了一年多才終於成功，他願意來華爲交流兩週。第一週給華爲人講課，第二週指導落地，讓華爲在產品工藝可靠性方面少走了很多彎路。 華爲研發體系的各個領域幾乎都因以高人爲師而登上巔峯，突破一個又一個技術難題。 華爲人把這樣的學習方法總結成特有的學習三段論：①找世界級頂尖老師；②在“硬學”中調整；③持續迭代、超越老師。 華爲是怎麼向別人學習的? 華爲人的三大學習原則，深度還原了華爲人學習思維的本質。 01靶向思維 一切學習都是爲了解決問題，這是華爲向別人學習時堅持的首要原則。任何企業的“子彈”都是有限的，所以在學習投入方面只能先瞄準，再開槍。 華爲圍繞這個原則精準學習，所以華爲在選擇老師對標學習時，會在全世界範圍內尋找最好的老師，把全世界最好的公司實踐作爲標杆，比如流程方面對標IBM，運營商業務對標愛立信，手機業務對標蘋果……這在後來演變成爲華爲人的思維慣性。 在啓動任何新業務時，華爲不是一上來就閉門造車搞產品，而是先觀察全球行業中的最牛玩家如何運作，尋找華爲與其之間的差距，應該怎麼改進。 中國乒乓球隊之所以能經常包攬世界男女單打雙打冠軍，就是因爲每一位現役隊員的陪練教練幾乎都是前世界冠軍。 在學習這件事上，華爲人的頭腦非常清醒，先瞄準，再開槍，目標導向非常強，一切以解決瓶頸問題爲靶心，一切以改變現狀爲出發點，一切以解決自身發展爲驅動力。 華爲在學習引進業界做法時，對於大部分人追逐的“最先進方案”有獨到的見解。關鍵是我們能使用好，能夠解決自身的問題，這纔是我們最需要的方案。 無論個人層面的學習還是組織層面的學習，都必須“以我爲主”，知道自己要什麼，否則一定會“學丟了”，會在知識的汪洋大海中迷失自己。 學習別人，不是爲了成爲別人，而是爲了超越別人、成爲更好的自己。 華爲的學習方法是帶着問題找老師，不是泛泛獵奇，是有焦點的。這種問題意識導向加上顧問的經驗，使華爲進步很快。 西貝餐飲集團創始人賈國龍有同樣的觀點：“學習是一種生活方式，和喫飯要喫雜糧一樣，五穀雜糧都是營養，關鍵是這些營養能爲我所用。好比你喫豆包也長不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。” 02求漁思維 華爲人向別人學習時，非常注重探求事物的底層邏輯。 華爲向老師學習有一個特點，即學因不學果。學習其底層邏輯而非應用場景，重視方法論和理論框架，關心解題思維而非題目本身，學其“漁”而非“魚”，學其“魂”而非“形”。 正因爲此，華爲人每次學習都很注重理論框架，都會先把該領域的“房子圖”（理論框架）和諮詢顧問一起畫出來，先在“應該怎麼樣”層面達成共識。 只有這樣，諮詢顧問離場之後，華爲才能靠自己的力量不斷迭代，面對瞬息萬變的環境也能靈活應對，做到青出於藍而勝於藍。 華爲人學習時非常重視案例學習，“學成功案例+複製成功案例”已成爲華爲人的思維慣性。 自2010年開設華爲大學開設高研班第一期到2018年結項，高研班培訓人數累計超過8000人，大大開闊了華爲幹部的視野，提升了戰略洞察力，學員普遍反響非常好。 2011年1月4日，任正非在華爲高研班上的講話，清晰地解析了這種學習模式的要旨。 “在幹部培養的過程中，華爲大學的老師是組織者，不是傳授者，如果他們是傳授者，學員水平就會被限制在一定高度。我們的學習就是啓發式學習，這裏沒有老師上課，只有‘吵架’，吵完一個月就各奔前程，不知道最後誰是將軍，誰是列兵。相信真理一定會萌芽，相信隨着時間的久遠，會有香醇的酒釀成。” 03迭代思維 傳奇的功夫巨星李小龍說：“我不怕練了一萬種腿法的人，我怕的是同一種腿法練了一萬次的人。”這就是迭代思維巨大的威力。 迭代思維，也被稱爲自我批判、自我優化、自我演進，是華爲嵌入文化內核中的“護法寶器”。 華爲是一個迭代能力極強的組織。每次進入一個新行業，做一個新產品，華爲都會處處顯出嫩稚和笨拙，惹來很多冷嘲熱諷，最典型的批評是“華爲沒有幹這個事的基因”。 但華爲人不信這個邪，態度很謙卑，學習很努力，不斷地迭代，不斷地優化，幾年之後再看華爲，這個產品已經是行業前三名，智能手機業務就是其中的典型案例。 2013年3月，華爲公司輪值CEO徐直軍旗幟鮮明地指出“華爲公司最大的浪費就是經驗的浪費”。 爲了確保華爲組織內的知識得到最大化分享，同時管理好知識與經驗並閉環應用到實際項目中，華爲開始使用知識管理這把鑰匙。 在華爲的知識管理理念中，最重要的是在項目中落實知識管理的方法，在項目早期有系統地主動學習先前同類項目的成功經驗和失敗教訓，在項目進行中不斷反思並改進，在項目結束後專門做回顧，把做前學、做中學、做後學融入項目管理流程，不斷迭代提升業務交付的效率和質量。 其中，知識收割成爲華爲常用的知識管理方法，華爲知識收割一般針對三類對象：第一類，首次探索的重點項目；第二類，重複出現問題的領域；第三類，日常高頻操作的領域。 華爲知識收割從流程方法論和業務解決方案兩個維度來開展。第一個維度是流程方法論層面。 一個項目要做好，首先必須有好的做事方法，比如LTC就是華爲銷售的方法，把一個銷售項目從機會點到簽訂合同、交付、回款整個過程定義清楚。 採用同樣的流程，憑什麼你的結構就好，別人的結構就差；在類似的項目中遇到的問題都差不多，憑什麼你解決得好，別人解決得差；你遇到的問題是怎麼做到的，你的解決方案是什麼，你對其他項目到底有什麼建議。 華爲認爲一個值得知識收割的項目，首先在做事方法上要有成功經驗或慘重教訓，非常值得好好提煉和總結出來供其他項目參考。 第二個維度是業務解決方案層面。項目做得好說明其交付業務解決方案非常符合業務需求，最終讓客戶滿意。 業務的問題是什麼，方案怎樣優化才能匹配這個問題。同一家公司的解決方案，推進時都是統一的，一線的任何一個項目都要進行優化，而往哪個方向優化就是知識收割的意義所在。 華爲知識收割過程中捲入人力資源專家中心、項目組、知識管理者三個角色。 第一個角色是華爲總部能力中心的業務專家。這個角色的投入是知識收割的關鍵，只有他們才能夠真正從組織層面審視項目的可收割性，是否有真正的經驗和教訓，而且需要華爲總部能力中心的專家和項目組成員一起提煉核心的價值點呈現給大家。 第二個角色是項目組的核心骨幹。因爲項目是這羣人交付的，他們有很多親身體驗的經驗和感悟，他們必須有一定的投入才能保證收割的真實性。 第三個角色是知識管理者，即知識管理引導員。在收割過程中要專門從知識管理方法論、知識收割技巧、收割項目的項目管理、回顧會議引導等方面發揮專業作用。 華爲知識收割輸出文檔、乾貨、視頻三類成果。 第一類輸出是文檔。 文檔就是項目在交付過程中的實際交付件，包含和客戶溝通的材料、紀要、交付文檔、項目管理制度、方法工具等； 比如某次和客戶交流效果特別好，項目組當時交流的PPT、當時做的紀要都可以進行歸檔，其中必定含有大量的隱性信息。 第二類輸出是乾貨。 項目成員會回顧會議的討論過程和會議紀要，會前會整理並提前給大家發放一些學習要點以提前準備，之後再做2~3天的研討，就這個點展開講述，團隊成員補充，最後把達成共識的關鍵經驗和改進建議閉環到組織資產中，華爲把這一類輸出稱爲乾貨。 第三類輸出是視頻。 針對有些屬於隱性經驗的複雜場景或事件，僅用文字表達不一定能被人完全理解，這時項目經理通過視頻現身說法，將操作過程中對客戶層面的分析、與客戶成交的攻關打法、與競爭對手的鬥智鬥勇進行詳細說明，這對後續項目也很有借鑑意義。華爲一般會針對某個點拍一個5~10分鐘的視頻，讓當事人把該點講透。 知識收割，讓勝利成爲習慣，讓犧牲充滿意義。華爲之所以這麼重視知識管理，是因爲“唯有把能力建立在組織之上，企業纔有可能走向基業長青”。 最後，在如今的網絡信息時代，互聯網給每個人都提供了海量的學習機會，我們要做的就是向一切優秀的人學習。學習他人的優秀之處，超越昨天的自己。 希望閱讀鄧斌老師這本《華爲學習之法：賦能華爲的8個關鍵思維》的讀者都能得到新的啓發，總結提煉出屬於自己的學習之法，在大機會時代抓住機遇，走向成功！

這本書相對其他寫華爲的書而言，更多新視角，新案例，新內容，新匯總，新認知。 我現在更加明白華爲的開放和任正非的格局和胸懷，如海綿般的任正非，兼收幷蓄，海納百川，並建立華爲有因結果的自身企業持續發展的邏輯體系。 華爲歡迎企業向他們學習，然而，他們自己也在持續從各方面去學習，自我完善和自我迭代，別人永遠是跟隨，追趕。 先固化再優化，成爲專家纔有能力服務好客戶，比客戶更懂客戶，纔是服務的王道！

2024年讀完的第三本書 ​以前看過很多關於華爲的書，偶然在微信讀書看到這本關於華爲學習之法的書，覺得此書值得一讀，其中有幾點對我觸動比較大： ​1.如果不能改變現狀，學習沒有任何意義。一方面企業學習一定是有目的的，不是爲了學習而學習，而是達成某種共識改變一些現狀推進一些變革，如果學完就完沒有後續，那是學習負責人給企業造成的最大損失；與我最近從王陽明的資料裏得到的感悟，知行合一不是行動而是結果，怎麼理解呢？如果學了還沒有做到那就不是真知，是否真知通過行爲就可以看出來 ​2.你從事這個行業20多年了，都不知道行業下一個增長點在哪兒，能指望剛從商學院畢業沒幾年、靠着方法論行走江湖的年輕顧問給你指路？他指的路你敢走嗎？諮詢公司不是救世主。華爲越做越大的根本原因是任正非在請諮詢公司之前，已經想清楚要把隊伍往哪兒帶，只不過是在藉助諮詢公司這個“外來的和尚”實現自身思想體系化、目標共識化、路徑清晰化 ​3.如果只構建“鐵三角”組織，沒有構建後端大平臺，那麼前端呼喚炮火時將得不到後方的響應，只能“犧牲”前端的“將士”。學習不能只看一點要看全面，要理解裏面的底層邏輯和系統的東西 ​4.很多企業向別人學習時，都會不經意間陷入一個陷阱：專注於挑別人的缺點，一旦找到一個缺點就全盤否定別人。拿着放大鏡找到別人的缺點，對自己企業的成長有什麼益處呢？做企業的，是企業家，不是評論家，哪怕找到別人100個缺點，作用也不大，因爲從完全枚舉視角來看，可能別人的缺點遠不止於此，走向成功的原因不是規避別人的缺點，而是能把其中一個或幾個優點發揮到極致以此獲得成功。還是要擇其善者而從之。 ​5.經驗的浪費是最大的浪費，不管是自己的經驗還是別人的經驗，都不要浪費。特別是自己的經驗，如果不能很好的覆盤，形成資料，並有效的傳承下去那就是企業最大的浪費，比這種浪費更大的浪費是企業花巨資和項目鍛煉出來的人才的離職，對離職員工來說是跳到更好的平臺，對企業來說是資本的無效投資，是優質資產的白白流失

唯有學習能力，纔是真正的核心能力

“學習華爲三部曲”的收官之作。聚焦“華爲如何學習別人”，系統解析了賦能華爲的8個關鍵思維，透視華爲持續成長的底層邏輯。 上篇：華爲向誰學 • 向西方學習：華爲是西方企業的“三者學生”，即拿來主義者、實用主義者和虔誠學習者。華爲向IBM學習管理體系，推行IPD（集成產品開發）項目，堅持先僵化、後優化、再固化，通過學習西方企業的管理思想，實現亂中求治、治中求亂，構建了啞鈴型結構，合理分配戰略資源。 • 向軍隊學習：華爲學習美軍的優秀軍事思想爲組織變革“鬆土”，採用“鐵三角”作戰模式，讓“聽得見炮聲的人”呼喚炮火。同時學習軍事人物的責任、使命與擔當，通過專家講座、觀看軍事影視作品等方式，培養員工的戰鬥意志和團隊精神。 • 向市場學習：華爲把市場作爲決策指揮棒，以市場競爭壓力激活組織。緊盯競爭對手，如通信領域對標愛立信，手機領域對標蘋果三星等，還學習OPPO、VIVO的市場策略以及順豐、海底撈的極致服務，秉持“唯有惶者才能生存”的理念，追求成長最大化和利潤合理化。 • 向客戶學習：華爲與客戶共建36多個聯合創新中心，從2G到5G，很多商業模式創新都源於對客戶需求的洞察。華爲以高端客戶的高要求爲學習“指揮棒”，堅持眼睛盯着客戶，屁股對着老闆，一切創新圍繞解決客戶痛點展開。 • 向萬物學習：華爲秉持“一杯咖啡吸收宇宙能量”的理念，向建築學學習“深淘灘低作堰”，向熱力學學習“熵增原理”，向動物學習“狼性”“烏龜精神”等，還從植物、數理、文史哲等領域汲取智慧，拓寬認知邊界。 下篇：華爲怎麼學 • 靶向思維：華爲的學習以解決問題爲目標，堅持以世界上最好的公司爲標杆，遵循先僵化後優化再固化等元規則。領導者積極參與，注重學習的實用性，強調“功夫在詩外”，且一旦試點必須成功，同時保持信息開放，確保學習有的放矢。 • 求漁思維：華爲強調學因不學果，學“魂”而非“形”，注重學習的組織化和個人化，推行“之”字形成長路線，讓員工在不同崗位鍛鍊。企業招成年人並採用啓發式學習，通過理解學習背後的邏輯，掌握事物本質，避免盲目模仿。 • 迭代思維：華爲秉持長期價值主義，通過每月固定集體學習等方式，有張有弛地推行企業文化。相信“工作的報酬是工作”，用子彈喂出神槍手，像軟件一樣迭代升級作戰能力，重視知識收割，避免經驗浪費，在持續迭代中實現成長。

華爲這個公司肯下笨功夫，像一個人有聰明，又好學的優等生！面對自己長處不張揚，面對自己的短處又不恥學習！ 1. 建立培訓機制 2.居安思危 3. 軍人素養 等等這些，都是一個有目標人乾的事情！這本書作爲團隊管理可以好好借鑑，作爲個人可學學其心態立意！ 好書！

昨天晚上，在加拿大無辜被羈押1028天的孟晚舟回國了。華爲這家公司又一次的挺過了難關。深圳總部大樓燈火通明，慶祝這一時刻。 2013年，在《財富》世界500強排行榜中，華爲以年營業收入2390億元排名第315位，愛立信以年營業收入2136億元排名第333位。 華爲1987年在中國深圳成立，愛立信於1876年成立，有100多年的歷史，一直是全球知名的設備供應商。 2013年華爲超越愛立信，成爲全球排名第一的通信設備供應商，從1998年華爲邀請IBM擔任公司管理變革的總設計師，華爲人用15年的時間實現了任正非的夢想，成爲一流的設備供應商。 一個人再沒本事可以活60年，一個企業活6年尚且不容易，像愛立信這樣成爲一家百年企業更不容易，華爲用了15年時間超越了一家百年企業，更令人尊敬。華爲憑什麼可以這麼強？ 很多企業想學習華爲，複製華爲的輝煌，但學成功的並不多。要學習華爲，不能僅僅看華爲現在是怎麼做的，還要看華爲是怎麼學習的，華爲如何一路走到現在。 在20世紀90年代末的一次華爲高層發展戰略會議上，任正非一開場就拋出一道考題：“大家說說，華爲這些年有什麼經驗教訓？” 高管們面面相覷，不知從何說起。任正非大聲地說：“是增長、增長、增長！沒有增長，華爲早就垮掉了。” 在任正非看來，企業必須保持一定速度的增長。有三個方面的意義：一、有增長才有錢支撐企業做想做的事情；二、有增長才能支持員工的發展；三，最重要的是，沒有超越競爭對手的增長，企業就無法活下去。 《華爲學習之法：賦能華爲的8個關鍵思維》是華爲學習三書的收官之作，作者鄧斌，曾在華爲夠工作多年，爲了完整還原本書中華爲的里程碑事件，訪談多位當事人，務求真實呈現華爲的成長之道。 華爲是如何憑藉過人的學習能力，做到了行業最好，並能頑強的活下去？從以下幾個方面來看看。 1. 結硬寨，打呆仗的窄門發展 爲了使華爲成爲世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。 ——《華爲基本法》節選 脫胎於任正非的企業指導思想，1998年形成的華爲基本法的第一條，沒有說做什麼，卻明確了“永不進入信息服務業”。 華爲的主要產品是信息行業的設備供應商，如果進入信息服務業，就可以把自己的產品賣給自己，生存會容易很多。雖然“活下去，並保持超過競爭對手的速度增長”，是華爲追求的目標，但華爲有所爲有所不爲，在管理變革開始，就明確了發展方向，不與客戶搶生意。 普通公司會選擇寬門，看起來活的更容易，在普通的要求下一片紅海競爭激烈。華爲選擇了收緊市場範圍，選擇窄門，這樣一來，雖然拿訂單更不容易，但卻倒逼華爲把產品的質量做到最好，服務最後，價格最低。建立屬於自己的護城河，從而超越競爭對手。 如何讓夢想照進現實？ 增長是每個企業都希望的，但如何讓夢想照進現實呢？華爲主要通過以下三步： 1.訂立高增長的目標。 2.市場的壓力無衰減的在內部傳遞。 3.利潤再分配。 1）訂立高增長的目標 華爲的銷售目標每年要有20%以上的增長。對於初創企業，基數小的時候還比較容易做到，但華爲做到千億級的規模，依然有這麼高的增長率，確實不容易。 如果從內部資源審視，基本上不太可能。因爲內部資源做不到每年20%的遞增，但華爲訂立指標的時候，是從外部市場要求考慮的：如果沒有這個增長速度，華爲不僅難以維持現狀，甚至會被市場淘汰。只有比市場要求更快的速度學習和發展，纔有可能活下來，並變大變強。 在實際執行時，按實際完成和銷售目標取最大值，再按公司戰略的增長率要求指定下一年的銷售目標。如果有部分地區缺位，其他地區需要補位，可能實際增長率還不止20%。 2）市場的壓力無衰減的在內部傳遞 華爲很早就提出，要把指揮所建在聽得見炮火的地方。但僅僅直面炮火的銷售人員關注客戶的需求還不夠，內部需要建立統一的以客戶爲中心的決策體系，這就是華爲特色的鐵三角架構。 曾經的華爲也在面對客戶時喫過大虧，在歐洲一個項目的談判中，派出了10人的談判小組，每個人都在專業範圍內進行解釋，卻拼不出一塊完整的拼圖，雖然只有一個競爭對手，卻還是惜敗。 正是在這個項目之後，華爲內部在面對客戶時做了改革：鐵三角由負責客戶關係的AR，負責技術交付方案的SR，負責交付履行的FR三者在全客戶服務中配合。 3）利潤再分配 雖然華爲的銷售增量定爲20%以上，但華爲每年的利潤增長卻穩定的維持在7%-10%之間。華爲人明白，贏得客戶的不是客戶當下的需求，而是未來的需求，華爲始終保持提前客戶兩年的需求研發產品。 如果某一年在利潤測算的時候發現超額增長，會把超額的利潤用於贏得未來的投入，包括：研發、管理變革、渠道拓展，人員培訓，員工分紅等。 通過利潤再分配的方式，華爲獲得持續而穩健的增長。 2.向對手學習，讓對手成就自己 華爲的學習對象，不僅限於外部諮詢公司，優秀的企業，甚至包括基本面不如它的競爭對手，爲了保證學習的姿態，華爲甚至不用競爭對手這個稱爲，改用“友商”來代替，在華爲看來，在同一個環境下良心競爭的友商，同時也在塑造自己。 在向對手學習中，華爲有一個最重要的方法是BM（benchmarking）——標杆分析法。 什麼是BMK？ BMK是將企業的活動與該活動的最佳者進行比較分析，從中發現優勢和不足，不斷完善自我的方法。 BMK是一門尋找如何比其他公司更出色的藝術。——菲利普·柯德勒 BMK方法需要遵循的原則 在BMK方法的實施中，要遵循的原則有： 1）選取合適的對標對象 在1998年華爲剛開始引入IBM諮詢師，進行管理變革的時候，華爲的供應鏈對標沃爾瑪、戴爾；產品上線流程對標思科、IBM。如果沒有找到合適的對標對象，華爲的成長之路或許會走彎路。 2) 客觀的評價分析 好不好，並不是華爲自己說，有多大差距由第三方打分。IBM的諮詢顧問會就華爲和戴爾、沃爾瑪的供應商管理流程成熟度進行打分。雖然屬於不同的行業，但在供應鏈管理上有可比可學的地方。 在《成長的邊界》一書中，科學研究表明，從投資風險到項目預算，越是關注內部細節，得到的結論就越樂觀，觀點也越極端。 華爲把評價的權力交給諮詢顧問，由第三方專家打分，從外部視角來看待，結果也更客觀。明確學習的出發點和差距，才能更好的制定改善計劃和訂立目標。 3) 建立目標與計劃 分析出差距後，華爲依據差距訂立戰略計劃，分出3年的戰略目標和具體的改進計劃。並在每年的年末做入戰略規劃。正式這種不斷改善，讓華爲從優秀走向卓越。 4) 再循環 華爲在對標學習中超越對手後，並沒有停止對標學習的步伐。而是按細分領域進行拆分。2011年，華爲做到了通信運營商世界第二，把業務一拆爲三，分別找尋新的對標企業。通信運營對標愛立信，企業業務對標思科，消費者業務按中高低又一拆爲三：高端對標三星、蘋果，中低端對標oppo、vivo、小米。 2016年，當時的華爲年營收5216億元，排名第二、第三的oppo和vivo加起來也不過900億元，華爲內部宣佈號召向OV學習社會化營銷和市場下沉，因爲在這個細分領域，OV確實做的比華爲好。 懷着這樣的空杯心態，任正非直呼，“終端太偉大了。” 3.向萬物學習，只爲能夠解決問題 不僅僅是向競爭對手、向市場學習，在華爲的學習對象上，突破了“三人行，必有我師”的程度，世間萬物，只要有可取之處都可以成爲學習對象。 1）向動物學習 像螢火蟲學習，千萬平凡的人匯聚出不平凡的事業； 像蜜蜂學習，小部分人偵查，一旦發現機會，採取一窩蜂的蜂羣戰術拿下目標； 向鳳凰學習，只有在烈火中燃燒自己，才獲得涅槃重生…… 2）向植物學習 植物不能隨便的遷徙，受到環境的限制。必須適應環境的變化，紮根下去，才能長得高大。 美國能做什麼我們不能決定，我們能決定的是把自己做好。——任正非 3）向數理方程學習 學習正態分佈，只做中間的環節，在主賽道上獲得勝利。 學習耗散結構，如果有舒適區之類的多餘能量，就想辦法耗散掉，耗散會帶來新生。 總結 孟晚舟回國了，全國有4億人爲她點贊，這個數字超過了美加兩國的總人口。在她身後，是大家普遍振奮的民族情感。 華爲作爲一家高科技公司，用15年走完了別人100多年的路，其強大的學習力，無論是作爲企業還是個人，都值得我們學習。 在欽佩華爲的同時，不僅僅只是感嘆華爲的強大，從它的強大之路上學習方法論，在各行各業中發展自己，把自己做強做大，讓不會擔心被卡脖子的那一天早日到來。