增長結構：不確定時代企業的增長底牌

週末兩天時間沉浸式閱讀了一本我原本不會去看的書，爲了讓自己走出閱讀的舒適區，我選擇了挑戰自己，讀一讀與我關心的領域不相關的書。 閱讀其他領域的書籍最大的感受是會產生大量的腦力摩擦，這本書帶給我很多思考，讀完受益匪淺，它就是王賽博士的著作《增長結構》。 爲什麼說這本書我原本不會去看呢？ 這本書屬於商業管理類書籍，而且作者在前言中寫道：希望本書真的可以帶給企業家們深度思考與實踐啓示。 而自己既不是企業家也不是管理者，那我讀它的意義何在？ 我想到書與書之間，書與人之間總是存在某些關聯的，這本書裏一定有適用於普通人的方法，關鍵在於我們從哪個角度去看了。 就像這本書的最後，王賽博士所展示的一幅畫：荷爾拜因的畫作《大使們》。 這幅畫單純地看，以爲是兩個人物的肖像畫，但仔細一看，就會發現這幅畫裏融入了畫家的洞察。 畫面中的兩個人物是法國的使臣，他們在英法戰爭期間出使英國，荷爾拜因通過扭曲的透視手法，把骷髏畫進了畫作之中，預示着他們所面臨的失敗結局。 這幅畫在這裏所表達的意思正如王賽博士所說：從不同的維度去看同樣一件事物，你會發現格局不一樣，視角不一樣，背景不一樣，結論也完全不一樣。 我站在普通人的視角去閱讀《增長結構》所帶來的思考和收穫自然與管理者的不同。 我們讀書一定是要與自身關聯的，不然讀它幹嘛？ 這本書講了在這個不確定的時代，一個企業想要實現可持續的良性增長，需要一副棋譜，而這副棋譜就在《增長結構》這本書中。 《增長結構》是王賽博士的增長系列的第二部著作，第一部是《增長五線》，而“增長五線”在這本書中也有提及，它是作爲增長結構中的一個子結構。 除了以“增長五線”爲首的業務結構外，還包括“客戶結構”、“競爭結構”、“差異化結構”、“不對稱結構”、“合作結構”、“價值結構”，這本書用小米的聯合創始人王川的話來說，是一本關於增長的“百科全書”。 這七大增長子結構是環環相扣、互相影響的，它們共同組成了企業的增長結構。有了這個“增長結構”如同手握一幅“棋譜”，就可以有條不紊地博弈了。 正如這本書所指出的，企業增長唯一明確的目標是迴歸到價值上，那麼對於我們普通人來說，看一本書的最終目的是需要從書中獲益。 下面結合自己的理解，我與大家談談這本書帶給我的收穫。 01.先來了解一下這本書 ➊這本書的正確打開姿勢。 在讀這本書之前我們想象自己是一個CEO，其實我們每個人都是自己的CEO，那麼個體如何在這個不確定的時代，立足社會呢？ 帶着這樣的問題，在閱讀過程就比較容易與自身進行關聯了，從而找到對我們有用的方法。 ➋這本書適合誰讀？ 這本書適合企業家、管理者、決策者來讀，因爲書中分析了大量的企業成功與失敗的案例。 比如新冠疫情之下，爲何有的企業如元氣森林可以逆勢增長？完美日記一躍成爲新國貨美妝行業裏的黑馬？華爲如何在美國禁令的限制下斷臂求生？ 還適合廣大股民閱讀，因爲對這些商業現象的研究，有助於我們瞭解哪些企業在未來是有發展潛力的，輔助分析股市行情。 同時也適合像我一樣的普通人閱讀，擴展自己的知識範圍，獲得新的思考，如下文所述。 ➌這本書的亮點。 這本書講的是“增長結構”，整本書的內容設計也非常具有結構性，全書分爲八章，第一章講述什麼是“增長結構”，其餘每個章節針對一個結構進行展開。 每個章節開頭由一個企業故事引入，接着針對這個故事，進行分析，最後推導出理論，接着再用其他案例輔助讀者理解，最後給出本章小結作爲總結。 全書的寫作結構非常清晰，令人看得很爽。 ➍閱讀這本書的竅門。 這本書中我提到作者運用了大量的案例用於佐證自己的分析，這些案例來自國內外，我在閱讀過程明顯發現自己對國內案例或者自己熟悉的案例更感興趣些。 因此在閱讀同一章節時，如果有多個案例分析，我會選擇自己感興趣的一個閱讀。 不僅提高閱讀興趣，而且提高閱讀速度，想要閱讀這本書，但又擔心自己讀不下去的小夥伴，可以試試這種方式。 02.個人成長也需要“撤退線” “撤退線”是“增長五線”中的第一條線，在本書裏關於“撤退線”的意義刷新了我的認知。 因爲在固有的觀念裏撤退意味着軟弱、放棄和認輸，但這本書告訴我，良好的撤退和一次偉大的勝利同樣重要。 我們熟知的“餓了麼”平臺，它的創始人是張旭豪，是當時上海交大的一名研究生，一天照着外賣單打電話訂餐時，萌生了創業的想法。 張旭豪把他的想法告訴了幾位朋友，幾個人一拍即合決定開發一款網絡訂餐平臺，此後“餓了麼”成爲了國內外賣行業的先驅者。 “餓了麼”的出現讓很多企業家看到了商機，其中不乏美團的創始人王興，因此美團外賣在這個時候應運而生。 不久後我們就看到了“餓了麼”與“美團外賣”的價格補貼大戰，他們都力圖搶佔外賣平臺的市場份額。 在這張博弈中，我們可以看到美團的背後是王興，他是一位優秀的連續創業者，不僅商業經驗豐富且有雄厚的資本做支撐，“餓了麼”這邊的張旭豪，還是一位青年創業者，很多投資者對他的能力表示懷疑。 在激烈的市場競爭下，張旭豪意識到美團擁有更成熟和完善的服務體系，是“餓了麼”最大的競爭對手，如果再這樣打下去，由幾個朋友傾力打造的品牌將會倒下去。 於是在2018年張旭豪和幾位聯合創始人協商後，決定把“餓了麼”賣給阿里。 張旭豪在這場外賣大戰中採取的就是“撤退線”，最終以95億美元的價格出售給了阿里。 賣給阿里後張旭豪以及“餓了麼”團隊也留在了阿里，張旭豪擔任“餓了麼”董事長，他們換了另一種形式守護了幾個人的夢想。 而今“餓了麼”和“美團外賣”成了外賣市場最有名氣的平臺，如同“百事可樂”和“可口可樂”成爲可樂行業裏知名品牌一樣。 張旭豪的決策屬於“撤退線”中的尋找企業增長路上的最好出售點；還有一種撤退是對現有業務做減法，追求業務佈局的精簡。 比如喬布斯在迴歸蘋果後做的第一大改革就是大刀闊斧地精簡產品線。 只提供4種基本產品：兩種不同型號的臺式電腦，一種爲普通人設計，一種爲專業人士設計；兩種不同型號的筆記本電腦，同樣爲這兩類人設計。 正是喬布斯秉承着這樣的“撤退線”才使得蘋果得以東山再起。 我們瞭解了“撤退線”的意義，對於普通人來說應該怎麼利用呢？ 互聯網的興起、知識付費的到來，很多人爲了生存，爲了不被這個時代淘汰，爲了讓自己每天精進，不斷地學習各種各樣的知識，報各類網課，把自己搞的疲憊不堪，但效果甚微。 我們不妨也給自己設計一條“撤退線”，分析自己當下的困境，迫切需要解決的是什麼問題，一旦這個問題解決了，是不是就會扭轉整個人生局面，然後向着這條路線去學習。 而不是什麼賺錢學什麼、什麼火學什麼、有人說這個好學這個，那個好學哪個。 畢竟每個人的精力都是有限的，與其樣樣學得一般般，不如專攻一項，在一個維度上持續學習，達到精通的程度。 我們才能以此作爲切入點，讓別人看到我們的價值，然後再在其他維度上打造競爭力。 正如李笑來說的：生活是多維度的，一個維度比的是長度，兩個維度比的是面積，三個維度比的是體積。 我們看到的也是越來越多的人都在擁有越來越多的標籤和多重“斜槓”身份，不理解背後原理的人，就會模仿他人進行多維度學習，但仔細觀察就會發現，他們始終是圍繞着自身的“特長”在拓展。 因此個人成長需要至少在一個維度上足夠突出，而這就需要我們給自己設計一條“撤退線”，把主要精力放在上面，並且毫不動搖地去執行。 03.優勢和劣勢是可以相互轉化的 這本書中還涉及到了哲學相關的知識，比如“矛盾論”，矛盾，即對立統一，矛盾着的對立面互相依存，互爲存在前提，並共處於一個統一體當中，對立面互相貫通，在一定條件下相互轉化。 通俗地講就是，一個企業的優勢中存在劣勢，劣勢中可以隱含優勢，這是企業增長設計中的關鍵要點。 採用這一設計原理的經典案例就屬於百事可樂與可口可樂之間的百年大戰了。 可樂一開始並不是一款飲料，而是治療感冒的一種藥劑，在機緣巧合下可樂的發明者發現把可樂和蘇打水混合在一起口感更好，於是一款新型的飲料就此誕生。 可口可樂投入市場後大受歡迎，隨着廣告的不斷投入，可口可樂成爲知名度最高的飲料品牌。 十多年後百事可樂崛起，當時的可口可樂也並未把百事可樂放在心上，只把它當作衆多模仿者中的一個而已。 由於可口可樂先入爲主，已經深入人心了，百事可樂在思考與可口可樂的競爭中發現了關鍵的一點。 可口可樂是市場上第一款可樂飲料，歷史悠久，然而優勢即劣勢，最大的優勢即最大的劣勢，百事可樂發現了其中的突破口。 可口可樂歷史悠久是經典的代名詞，那麼反向轉換一下，經典還意味着什麼？ 還意味着：落伍、脫節、過時。 因此百事可樂就從這裏找到了切入點，百事可樂重新進行了定位“感覺年輕人就喝百事可樂”。 這個策略非常成功，百事可樂不斷宣傳“百事，新一代的選擇”這一關鍵品牌定位，利用新一代人的年齡差異和逆反心理，成功進入市場。 此時可口可樂才意識到百事可樂的威脅，從此掀起了“相愛相殺”的可樂大戰。 可口可樂看到百事可樂的作戰計劃，因此便以其人之道還治其人之身，開始尋找百事可樂的優勢。 百事可樂的優勢是什麼呢？年輕、叛逆，反過來即是“缺乏歷練”“沒有根基”“沒有文化”，更直接點說是“模仿貨”。 於是可口可樂開始用“正宗貨”進行還擊，把可口可樂上升到精神文化層面，稱之爲“永遠的可樂”。 可口可樂重新迴歸並鞏固了其市場地位，從此可口可樂和百事可樂成爲可樂行業兩大巨頭。 從這個經典案例中我們可以學習到什麼？ 有時候我們在面對一個強大的競爭對手時會一籌莫展，感覺對方太強大了，自己似乎沒有取勝的可能，因此就會產生自我懷疑甚至自我放棄，變得極其不自信。 我們不妨現學現賣，換個角度看問題，曾經我們只看到對方的優勢，從來沒考慮過優勢和劣勢是可以互相轉化的。 給大家舉個我自己的例子。 我們可以看到改版後的印象識堂多了圓桌討論的功能，而我就參與了第二場圓桌討論。 當時的壓力也很大，因爲要進行直播的有專業的個人成長教練、有500強企業的項目經理、有各類知識IP等。 而我呢？是一位普通的不能再普通的普通人。 看到別人身上那些閃閃發光的標籤，我被閃得睜不開眼。 我直播會有人蔘與嗎？會不會被別人嘲笑？會有人互動嗎？總之各種擔心，讓我非常焦慮。 好在後來我給自己做思想工作，慢慢就平靜了。 當時我想到的是，這些標籤也是別人從無到有積累的，自己也需要經歷這個階段。 在讀完《增長結構》這本書後，我又想到，其實那些牛人的優勢也是他們直播中的劣勢。 因爲他們都有自己的自媒體產品，那麼在直播中難免就會引導觀衆去買課，而這恰恰是部分觀衆比較反感的一件事，那麼他們的優勢不就成了劣勢了嗎？ 反觀我的劣勢，無標籤、無產品，只有一顆真誠分享的心，想要體驗一下直播而已。 在直播過程我既沒有任何套路，也沒有請來自己人互動、引導（除了我小侄女從朋友圈看到海報，進來喊了姑姑，我才知道還有自己人）。 直播過程我看到了幾位小夥伴自發地互動、提問和關心，以及直播後加入圈子的人，也認可我的分享方法，我感到無比地開心。 我覺得自己爲這場直播所做的準備值了，之前還有些後悔爲什麼要直播呢，自己又不是啥名人，現在不這麼覺得了，自信了不少。 這就是一念一世界，轉變思考角度，就會獲得不一樣的感受。 04.不是所有的增長都是好增長 增長是企業永恆的追求，是企業家最爲關心的問題。 那什麼是增長？ 企業規模越來越大是增長嗎？進入越來越多的產業是增長嗎？ 王賽博士告訴我們，增長也是有好壞之分的，正如每個企業都有自己的戰略一樣，但誰能確保自家的戰略是好戰略？ 比較出名的快速增長的“瑞幸咖啡”就是很好的一個例子，大部分人認爲“瑞幸咖啡”的退市是因爲財務造假，《增長結構》給我們分析了更深層次的原因。 瑞幸咖啡在佈局市場時，就以“咖啡行業顛覆者”的形象向星巴克發起挑戰。 爲消費者提供同質量的咖啡但價格卻是星巴克的6成左右，加上補貼和打折，一杯咖啡是星巴克的1/3或者1/6。 瑞幸通過這種差異化的賣點想要搶佔咖啡市場的份額，最初的結果也確實如其所願，瑞幸一時間獲得大量用戶，原來常喝星巴克的消費者也轉向了瑞幸。 瑞幸擴張營業門店的速度10倍於星巴克，可謂是一騎絕塵。 但瑞幸的這種快速增長對企業的發展真的有利嗎？ 王賽博士分析道：瑞幸通過引入資本補貼的方式實現的用戶增長，本質上只是帶來了用戶增長，但並沒有帶來用戶的忠誠度，以及公司得以運轉的利潤。 這種增長就屬於前面說的“壞增長”，因爲瑞幸一旦停止補貼，消費者就會轉向其他咖啡品牌。 做企業本來就是要賺錢的，長期虧損的結局也是顯而易見的。 瑞幸咖啡最終退市的根本原因是無利潤可圖，對看好它的投資者來說，瑞幸只好走了作假的一步，進行打腫臉充胖子。 看完了瑞幸咖啡的例子讓我想到做自媒體也是一樣，如果通過各種營銷手段比如抽獎、發紅包、互推等，雖然可以短期內漲粉，但真的能保證粉絲會一直留下嗎？ 每一位粉絲都是一個獨立的個體，他們有思想、有主見，有自己的判斷力，可能因爲某些策略關注了你，但倘若發現你並沒有帶給他們什麼價值，那他們憑什麼關注你，追隨你呢？ 所以我沒有爲了吸粉向其他自媒體人那樣做，而是默默地沉澱自己，讓自己深入學習，提高認知，寫出有用、有深度的文章，給別人帶來一點啓發我就知足了。 我做自媒體的心態比較佛系，猶如“姜太公釣魚”，我始終相信，認可你觀念的自然會被你吸引，不認可的即使吸引過來也會離開。 我會一直保持虛懷若谷的學習態度，永遠做一名愛學習的學生。 以上就是這本書帶給我的思考與收穫，一些適用於商業的理念也被我化爲己用，希望自己可以得到增長。 最後願每個小夥伴都能找到自己的增長結構。

推薦，七大增長結構層層拆解，思路清晰。從不同的維度去看同樣一件事物，你會發現格局不一樣，視角不一樣，背景不一樣，結論也完全不一樣。

讀書•《增長結構》之不確定時代企業的增長底牌，吸引我的是增長和結構兩個主題，何爲好增長與壞增長？看似盈利的同時實現了惡性增長，終究不可持續，在衆多領域中比比皆是。增長總是依託特定的基礎條件和實現方式，這就是結構，也可以理解爲系統，是原理級別，對構成要素的層層解構從而制定打法。總之，全書不只是原理，還有例子，用一種結構的方式審視，值得深思與拓展，依然值得消化...... 衆多航母級企業大佬推薦，各個名校商學院，市場專業的教授認可，一開始便被吸引，雖然整本書沒有太過於細緻的指導和剖析，但總歸給我們提供了一種路徑，一種更爲深刻的方式去看企業的增長結構。企業增長五線，撤退線，成長底線，增長線，爆發線，天際線，根據行業屬性去設計。增長結構包括業務結構，客戶結構，競爭結構，差異化結構，不對稱結構，合作結構以及價值結構，環環相扣，怎麼去組合，去評估自己所處的恰當位置...... 深度思考就是不斷進行蘇格拉底式的追問，進行定義級的提煉和原理級的解構。不只是企業要構築護城河，對手進不來，客戶出不去，人生也是如此，你的護城河究竟在哪裏呢？

這本書確實是好書，對於老闆，高管適合仔細閱讀，並且適合反覆多次閱讀，裏面講的透徹，深入精髓，對企業的戰略規劃有了一深的一步理解，感覺在這個內卷的時代，心裏會多一份平靜，找到增長的方向纔是對增長焦慮最有效果的一劑良藥，藥到是否病險，接下來就看各位閱讀者的領悟能力與執行能力了。在正確的方向上一步一個腳印，其它的交給時間。

寫的非常好的一本書，以諮詢顧問的角度，寫了企業家的各個發展階段。什麼時候可以做戰略分析？什麼時候開始融資等。 企業要有行業壁壘，像巴菲特說的要有護城河。書上寫的是國內國外，各頭部企業的發展路徑。比如阿里巴巴，騰訊，愛比迎，拼多多，滴滴打車等等……包括國外的打車公司，亞馬遜，微軟，臉書，馬斯克的電動車公司，在到抖音和快手直播這些。把這些企業的發展基因和創始人的企業經營方法逐個一一分解，從中也能學到一些東西……

何爲結構？ 在我看來，就是站在制高點鳥瞰全局。 比如說林毅夫教授的結構經濟學，用比較優勢和內生生長能力解釋了過去中國經濟奇蹟的原因；胡超以八大模塊定義市場營銷管理。 這也是我認可本書的原因。 增長，是很多企業繞不開的話題，初創企業需要擴大規模，進入平臺期的企業，也要煥發新機，進入衰退期的企業需要尋找第二增長曲線。 但是增長，不是眉毛鬍子一把抓，更不是亂拳打死老師傅，必須要有全局觀。 這本書就是以全局來看增長這個問題的，包括了七個方向： 第一、 業務結構，好的增長結構有五條線，包括撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線； 第二、 客戶結構，三要素是客戶需求、客戶組合、客戶資產 第三、 競爭結構，以反五力看五力，讓競爭戰略在增長的維度真正活起來 第四、 差異化結構，差異化結構=資源差異化+模式差異化+認知差異化 第五、 不對稱結構，不對稱結構=（企業優勢1+企業優勢2+……+企業優勢n）×優勢點逆轉，分析領先者的命門，最重要的洞見在於將其競爭優勢一項一項列出來，並從中找出優勢中的固有劣勢，即優勢點逆轉。在這種逆轉下，進攻對方優勢中的劣勢，對方會陷於進退失據的境地 第六、 合作結構，其中有四種類型，按照合作關係由疏到密，分別是聯合擴大市場、形成底層設施、賦能型模式、戰略聯盟 第七、 價值結構，三個層次，從下至上分別是客戶價值、財務價值、公司價值，客戶價值是基石，三種價值都開始正向增長，說明公司業務開始走向成熟 這七大結構形成了一個整體，相互影響相互作用，構成了作者提出的增長結構，也就是說按照沙盤，可以俯瞰大部分企業的增長模式和打法，當然，也可以以此爲作戰圖，開啓企業新的增長。

【2023得到聽書筆記📒】20231013 # 我們可以用結構化分析看到影響企業增長的微觀要素，並通過調整自身的要素組合，在不確定的市場環境中找到確定的增長路徑。 1. 企業增長結構的概念和意義 （1）真正的企業增長 1）單純以規模看增長可能帶來誤導 案例 * 海航高速擴張，大規模併購和舉債，爆發經營危機，被政府接管 * 方正集團規模擴大，利潤率沒有上升，資金鍊斷裂陷入嚴重困境 2）好的增長是在微觀上形成有效結構，在不確定性中把握確定性 （2）增長結構 1）定義：企業業務增長中微觀要素組合所形成的趨向增長的必然解 2）爲什麼通過切分微觀要素，能獲得必然解 * 用切分要素的方式判斷風口：基礎設施遷移的機會+客戶遷移的機會——大+大=增長封口；大+小=增長浪口；小+大=品牌機會；小+小=競爭 * 切分要素爲我們觀察對象提供更精確的座標 2. 企業增長結構的要素及其關係 （1）增長結構七要素 1）業務結構 * 增長五線：撤退線、增長線、成長底線、爆發線、天際線 * 核心：找出企業業務的最佳組合 2）客戶結構 * 要素：客戶需求、客戶組合、客戶資產 3）競爭結構 * 作用：強大的競爭力可以幫企業穩住客戶和利潤，支撐企業增長 4）差異化結構 * 類型：資源差異化、模式差異化、認知差異化 5）不對稱結構 * 找出競爭對手優勢中的弱點，然後集中攻擊，在某個細分市場上實現超越 6）合作結構 * 在競爭中什麼時候應該選擇合作，從而實現增長 7）價值結構 * 驅動公司增長的價值層次組合 * 類型：客戶價值、財物價值和公司價值 （2）增長結構要素之間的關係 * 如同一盤棋，形成閉環，既關注企業增長情境，又提供企業應對方略 3. 增長結構的應用：企業增長競爭結構 （1）定義：企業有效建立在行業生態中的定價權與壁壘高度 （2）要素：無形資產、低生產成本、網絡優勢、高轉換成本 * 轉換成本：程序型轉換成本、財務型轉換成本、關係型轉換成本 * 好的市場戰略：設計轉換成本高的增長模式 💡 * 好的增長不應停留在宏觀戰略和願景上，更重要的是在微觀上形成有效的結構，在不確定性中把握確定性。 * 對企業增長的要素細分能帶來確定性，是因爲它爲我們觀察對象提供了更精確的座標。我們可以從微觀看到影響企業增長的動態因素，並根據不同條件調整自身的要素組合，在不確定的市場環境中找到確定的增長路徑。 * 按本書劃分的企業增長的七個方面，既關注企業增長的情境，又提供企業應對的方略。能幫領導者知曉業務如何佈局，棋子如何落位，在複雜的市場環境中抓住趨勢變化，保持企業增長的動力。

我是營銷專業出身，營銷人最喜歡的乾的事就是造新概念。造新概念沒問題，但要把它是什麼講清楚。本文沒講清楚，邏輯上也不嚴謹，提出觀點然後再找一堆企業發展中的某些點去證明自己的觀點，對於邏輯鏈本身爲什麼是這樣並沒有講清楚。

深度自我剖析企業業務增長的結構性，才能設計出適合自身業務結構增長路徑。它都指向一個目標：最大化客戶價值。

業務結構 + 客戶結構 + 競爭結構 + 差異化結構 + 不對稱結構 + 合作結構 + 價值結構