競爭優勢：透視企業護城河

布魯斯在波特五力模型（①現有競爭者間的競爭程度② 潛在進入者的威脅③替代品的威脅④供應商議價能力⑤購買者議價能力）的基礎上，認爲沒有進入者的威脅（進入壁壘）是企業競爭的核心優勢。 道道認爲哈，真正的核心優勢不是潛在的進入者，而是企業本身的戰略和管理。 布魯斯提出三種競爭優勢（①客戶認同②成本③規模） 這三種競爭優勢都離不開對企業的戰略和管理，一旦對企業的戰略和管理出現錯誤，客戶能留住嗎？客戶留不住，利潤、規模、成本自然不復存在。 有網友問段永平，茅臺這家企業怎麼樣纔會垮掉？ 段永平答：“多推一些便宜的非53度酒，包括茅臺啤酒和紅酒，甚至茅臺米酒啥的，以及茅臺礦泉水，茅臺酒店，茅臺手機，茅臺空調，加快推出的速度，五年出廠的規矩也不要了，假酒也不管……十年後，茅臺的地位就應該徹底不一樣了。” 上個世紀90年代中國的空調龍頭是春蘭，市佔率40%，連續8年空調銷量第一，結果它搞多元化擴張，什麼摩托車、汽車全都搞，把自己成功搞死了，後面纔有格力、美的、海爾的成長。 還有很多企業即便專注主業，比如房地產企業，因爲揹負高負債，遇上房地產泡沫或者金融危機，現金流斷裂，只能破產，這些都是戰略和管理問題，即便沒有入侵者，自己也把自己玩死了，所以，企業最大的敵人只會是企業本身。 吉姆·柯林斯的《再造卓越》有一句名言：“企業衰落從不是外部打擊開始，而是從內部狂妄自大開始——把成功當理所當然，把運氣當能力，把‘我們不會錯’當成信條。”

在當前競爭日益激烈的商業環境中，如何提升企業的競爭優勢應該是每個企業所關心的話題。本書作者基於波特《競爭戰略》中的五力理論-替代品的威脅、供應商的議價能力、新進入者的威脅、購買者的議價能力和同業競爭者的競爭程度，認爲新進入者的威脅-進入壁壘是最爲重要的競爭力量。因此對於沒有進入壁壘的市場，企業應該要提升公司的運營效率，從而在競爭中取勝；第二種情況是企業應該通過對潛在競爭對手設置進入壁壘來限制競爭。 企業競爭優勢力的三個來源：供給側競爭優勢——成本優勢；需求側競爭優勢——需求優勢；規模經濟效益競爭優勢。對於在位企業來說，應該要基於這三方面讓自己的優勢力更加突出，從而形成進入壁壘。對於新進入企業來說，首先要進行市場競爭性分析，避開有進入壁壘的市場，在局部（地理範圍、產品緯度或時間緯度）去發展自己的進入壁壘，從而形成自己的局部競爭優勢。然後公司的戰略規劃就應該是聚焦在如何創造、保持和持續提升公司的競爭優勢，從而在競爭中取勝。 本書的精化內容爲前4章，可以好好學習研究，第5-18章對我個人來說有點雞肋，想節約時間的書友可以略過，對整本書的思想和理解影響不大。 最後提一下，作者的文筆和中文的翻譯都非常棒，爲本書加分！

公衆號純陽書評第538期《競爭優勢：透視企業護城河》    波特的《競爭戰略》、《競爭優勢》名滿天下，而作者問道于波特，取經於巴菲特，把這本書打造成了一本企業競爭戰略的神作。之所以是神作，理由有三個。 第一、化繁爲簡，打造新版波特。 波特的“五力模型”，堪稱天下獨步，一攬子說透了圍繞競爭對手、供應商、客戶、替代行業和潛在進入者的競爭江湖。但是事物註定要和自己的對立面糾纏不休，五力模型因爲視野宏闊、分析全面、邏輯通透，所以也必然會失於什麼都關注，以至於什麼都得不到重點關注，最終其實什麼都沒有被關注。五個方面的分析勝在全面，卻失在多端寡要所帶來的複雜度，每個維度分析都很對路，但卻對怎麼辦，無從下手。 本書強調化繁爲簡、單點突破，把五個要素歸結到競爭優勢裏面，不再從5個方面去分析、去把握，而是把競爭優勢作爲唯一的聚焦點，唯一的分析點，也是唯一的發力點。這種結構不是放棄波特，也不是要對五力中某些要素的視而不見，而是洞察到了五力模型所要追求的結果，乾脆直截了當的追求結果，並通過這種更爲直接的方式實現了對波特的繼承和突破。 第二、緊盯護城河，取經巴菲特。 什麼是企業的競爭優勢？有關這個問題的不同回答，既決定了對企業競爭格局的理解，也決定了企業戰略思路的形成，還決定了企業戰略動作的執行。 比其他企業營收多是競爭優勢嗎？比其他企業規模大是競爭優勢嗎？ 作者的答案是企業的競爭優勢是能幹一些其他企業幹不了的事情，也就是企業存在門檻和護城河，其他企業只能望洋興嘆，這樣的資源或者能力纔是企業真正的競爭優勢。無論企業多麼領先，如果自己能幹的，別人都能幹，那麼這種領先遲早消失，這種領先也就不是競爭優勢。 這種競爭優勢來自於生產端的專利、特許，來自於客戶端的市場鎖定，也來自於必不可少的規模效應。顯然這些觀點來自於巴菲特，而且按照這個邏輯往下推會遇到的就是違反直覺。 競爭優勢往往存在於局部市場，尤其存在於容量不大不小的市場，大到能容納優勢企業完成規模化，小到又不給其他企業開展規模化的機會。所以市場增長對優勢企業來說未必是一件好事，市場一旦增長快於優勢企業對市場的控制速度，那麼就會給其他企業提供規模化成長的空間，這種市場增長短期內會提升優勢企業規模，但是長期看會破壞企業的護城河，壞事一件。多麼反直覺，但這既符合歷史，也符合邏輯，巴菲特的功效出來了。 第三、作者的極簡競爭戰略方法論 有了上面兩點作爲支撐，作者的極簡戰略方法論也就水到渠成了。先判斷行業中有沒有優勢企業，如果沒有，那麼大家都別再提什麼戰略，老老實實靠提高運營效率掙錢。如果行業中有優勢企業，但不是自己，那麼早點想後路吧，咱入錯行了，瑜亮鬥法，死得是咱。如果我們是優勢企業，但是還有其他對手，那麼抓緊時間補習納什那一套，因爲博弈論是必修課。如果我們是優勢企業獨一份，命真好，那麼抓緊時間研究一下我們護城河的結構，好好修理完善，防止別人破壞。 有這三點，何不成神作？ ​

投資界裏往往有個結構性的宿命：牛市風生水起，獲得超額回報，然而，大部分/所有的收益都在熊市還了回去，甚至本金也搭了進去。 所以那些真正能跨越牛熊和週期的投資者們屈指可數，而以巴菲特爲代表的價值投資者們，是其中的主要代表。 個人淺見的價值投資有三個基座：1.安全邊際 2.能力圈 3.企業競爭優勢分析。 被稱爲價投大師們的老師—價投重地哥大—格林菲爾德教授的這本書，對企業競爭優勢做了系統性的分析，在這裏梳理出印象深刻的內容： 首先，無論是企業還是個人，都要釐清【兩類思考】：戰略是決定做什麼，不做什麼；戰術是關於如何把事情做對。 在開頭，教授簡化了波特五力的戰略分析，開門見山直接給出結論： 企業要長期獲得超額回報，最重要的競爭優勢是【進入壁壘】： 1. 生產優勢是最弱的進入壁壘 2.與客戶鎖定疊加的規模經濟是最強的進入壁壘。 【第一部分：競爭優勢分類及各自戰略】： 教授對競爭優勢做了歸類： 一.【供給側】競爭優勢 供給側的競爭優勢主要來源於幾個方面： 1.廣泛的專利技術 ，專利的保護期爲 17 年 2.在複雜工藝領域，生產學習曲線的積累，讓工藝有更強的競爭力，往往比專利更持久 3.法定許可 二.【需求測】競爭優勢（客戶鎖定） 1. 習慣 2. 轉換成本 3. 搜尋成本 三.【規模經濟效應】競爭優勢 1.規模經濟效益的基礎是有固定的成本結構：固定成本佔比高，而可變成本非常低 2.規模經濟效益還需要一定的客戶鎖定 3.在位企業首先要識別自己的規模經濟競爭力，要細心守護！並基於其再擴展，如微軟從操作系統擴展到辦公軟件，沃爾瑪從局部低價市場擴展到全國。而忽略這種本質，就會被取代，如美國汽車被日本汽車取代，柯達膠捲讓出市場份額給富士膠捲，一次性剃鬚刀對吉列的衝擊。 4. 在位者在捍衛自己的規模競爭優勢，有兩個重點： 4.1.在位者最好的保護規模經濟競爭優勢的方法是：新進入者做什麼，在位者就額外做什麼，因爲它擁有客戶鎖定和單位成本更低的優勢。 4.2.來源於規模經濟的競爭優勢，會隨着市場的擴大，而降低。 【相關戰略】 5.供給側優勢和需求側優勢企業相關戰略： 5.1.不存在競爭優勢：企業唯一的戰略是高效運行 5.2.存在競爭優勢：無論是來源於專有技術，還是客戶鎖定，公司的戰略應該是鞏固這些競爭優勢。 5.2.1 例如，如果公司擁有客戶鎖定的優勢：公司應該儘可能的幫助客戶養成新的習慣（如微軟系統和蘋果系統的不同），增加轉換成本（如網盤裏的個人照片上傳），增加客戶的搜索成本（如個人移動套餐的複雜） 6.規模優勢相關戰略： 6.1.規模經濟競爭力是比單供給或單需求側更長久的競爭力 6.2.要識別細分市場，在位者要防止競爭對手在這些領域的突圍 6.3.保持規模優勢競爭力，在位者可以：被動模仿競爭者，或者主動做把可變成本轉換成固定成本的事，如 1.廣告轟炸，2.建立中央處理設備，自動化處理設備.3.提高效率，降低生產週期等 【第二部分：評估競爭優勢】 投資者，敲重點！！！ 評估競爭優勢三步驟： 1.企業業務具體在哪些領域，分別的競爭是誰 2.兩個指標判斷是否存在進入壁壘：企業在這些領域市佔率如何（是否穩固，且龍頭是輪換還是穩固？5 年前五市佔率變化平均＞2%）；盈利能力如何（體現爲多年 roic 在 15%-25%，或者 roe 多年＞15%） 3.企業在這些領域的具體競爭優勢是什麼？ 後面就是一些具體案例分析。 【總結】 花無百日紅，投資者想要自己購買的企業，能夠在市場中立於不敗之地，較長時間的保持競爭力： 1. 首先要對行業和企業的競爭優勢進行分析分類。 2.同時跟蹤企業的戰略：企業在面對外部挑戰時有無戰略失誤。

布魯斯·格林沃爾德：美國著名經濟學家、哥倫比亞大學商學院教授，著有《競爭優勢：透視企業護城河》、《價值投資》等經典著作。系伯克希爾哈撒韋的投資經理託德·庫姆斯的老師，也是喜馬拉雅資本李錄的老師，是沃倫·巴菲特十分認可的投資人。《競爭優勢》是一本富有洞見，有真知灼見的佳作，是指導價值投資者深刻理解進入壁壘與護城河的必備書。這本書是美國競爭與戰略領域經典的長期暢銷書籍，是美國哥倫比亞大學商學院工商管理碩士項目二年級課程——戰略行爲經濟學中的核心理念，是一本關於如何識別、理解、預測和影響對企業競爭優勢存在潛在風險的外部主體的操作手冊。 企業的成功取決於能否掌控欲現存及潛在競爭對手之間的競爭。主要通過兩種基本方法獲勝。第一種方法是接受與衆多企業競爭的現實，在同等獲客、技術和資源基礎上，儘可能高效運營，通過運營效率獲勝。它專注於企業內部的制度、結構、人員和管理；第二種方法是通過度潛在競爭對手設置進入壁壘來限制競爭。這意味着調整成本節後和獲客方式，使競爭對手無法有效模仿與複製。持久的競爭優勢最終取決於規模經濟效應、需求側的網絡效應或者供給規模增長而帶來的成本下降。 任何戰略分析都應自然起點於對市場是否存在競爭優勢及競爭優勢的來源進行評估。如果競爭優勢不存在，那麼就不涉及真正的戰略問題。不存在競爭優勢的市場裏，高效運營是唯一頭等大事。存在競爭優勢的市場裏，企業確實因競爭優勢受益，下一步是確定競爭優勢的性質，並確認如何管理競爭優勢。能否徹底認識和理解競爭優勢會帶來截然不同的效果。 作者以戰略、市場和競爭爲研究主體，從核心概念、分析方法、操作實踐全面闡述競爭優勢的辨別、預測、運用及強化的途徑，爲了便於讀者的學習和理解，書中還結合了很多現實中的知名企業案例進行說明和講解。作爲一本旨在簡化和釐清商業戰略以及爲制定商業戰略提供指導的書籍，是價值投資者學習的經典之作。

【競爭優勢】競爭優勢從本質上來說是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。真正的競爭優勢只有3種： 　　1）供給側的競爭優勢——成本優勢 　　嚴格的成本優勢，使得企業能夠比其競爭對手更便宜地生產和提供產品或服務。成本優勢可能源自獨享的關鍵原材料渠道或專有的技術或二者兼而有之。 　　在位企業獲得競爭優勢的一種方式擁有潛在新進入者無法複製的低成本結構，低成本結構可能源自較低的投入，更爲常見的是專有技術。 　　所有企業都能得到的創新不會給任何企業帶來競爭優勢，有些企業能夠更好地利用這些創新，但這是組織效率問題，與競爭優勢無關。 　　獲得便宜的資本或雄厚的資金支持則是另一個虛幻的優勢。互聯網泡沫給我們的教訓之一是：募資容易並不代表未來商業上的成功。 　　2）需求側的競爭優勢——需求優勢 　　本質是客戶鎖定，源自於消費者習慣、轉換成本過高，或尋求替代品的難度大、成本高。表現爲一些企業能夠獲得競爭對手無法匹敵的市場需求，這種市場需求的獲取不是簡單的產品差異化或品牌的問題。 　　客戶被鎖定主要有3個原因： 　　一是習慣。當購買行爲足夠頻繁並且實際上是自動進行的時候，習慣就成功地鎖定了客戶。習慣通常又是局部的，表現在它只和企業的某個產品而非全部產品相關。 　　二是轉換成本。標準化，尤其當不是專利標準的時候，是降低轉換成本的方法。 　　三是搜尋成本。對企業而言，其產品或服務越專業化和個性化，其客戶尋找替代品的搜尋成本就越高。 　　和供給側相比，需求側的競爭優勢更爲普遍和強大。不過即使是需求側的競爭優勢，也會隨着時間流逝而消耗殆盡。新的客戶與任何企業都沒有聯繫，可以被任何企業獲得；老的一代會長大，新的一代會誕生，隨着生命週期的不斷重複，給客戶鎖定的持續時間加上了自然的期限。 　　3）規模經濟效益競爭優勢 　　固定成本在總成本中比重較高，單位成本會隨着產量的上升而下降。規模經濟效益的本質是：市場上的主導企業能夠把固定成本分攤到比其競爭對手更多的產品上。衡量規模經濟效益的合適方法是比較相應網絡內的固定成本。 　　規模經濟效應帶來的競爭優勢並不取決於龍頭的絕對規模，而取決於龍頭與其競爭對手在市場份額上的差異。隨着產量提升，平均單位成本上升，那麼只要小企業的業務規模追不上大企業，即使他們能夠平等地獲得同樣的技術和資源，也無法在成本上與大企業競爭。由於上述成本優勢，大企業可以讓自己在盈利性很好的價格水平上出售產品，小企業則因受制於更高的平均單位成本而虧損。 　　中等規模與密度的城市市場在建立和維持進入壁壘方面介於大城市和小城市之間。地理或產品維度的自然壟斷不是無限的，其限度取決於規模經濟效益的有效範圍，一旦達到企業基礎設施所能覆蓋的最大範圍，再擴張時它便與其他企業處於同等地位。 　　當規模經濟效益對於生意非常重要時，主導企業必須時刻對潛在的威脅保持警惕。對於享有規模經濟效益的在位企業，最好的戰略是與新進入者挑釁的做法保持一致，以降價對抗降價，以新產品對抗新產品，以細分市場對抗細分市場。 　　規模經濟效益，尤其是局部市場的規模經濟效益，是建立可持續競爭優勢的關鍵。企業在特定市場的競爭優勢無法轉移到其他市場。 　　一定要記住，目標市場規模的迅速增長對於在位企業而言是“負債”而不是“資產”，龐大的市場可以支撐更多的競爭對手生存，即便運營的固定資產投入門檻很高，市場規模高速增長的原因是有更多的新客戶進入市場，還未被在位企業完全鎖定，因而給新進入者提供了能夠存活下來的基礎。 　　真正持久的競爭優勢來自供給側競爭優勢與需求側競爭優勢的相互作用，即規模經濟效益與客戶鎖定的有機結合。

段永平說他與巴菲特午餐時，巴菲特告訴他說生意模式最重要。段永平說這句話他想了好幾年，越想越覺得有道理。 生意模式最重要這句話非常簡單，但真的理解其實很難。直到我讀了這本書，有恍然大悟的感覺。書中的強有力的分析清晰地顯示了企業是否擁有競爭壁壘、企業面臨的競爭格局會實質性的影響企業的戰略和長期經營成果。 這本書的英文版早在十幾年前就出版了，而今年當我讀到最新的中文譯本時，絲毫沒有覺得過時，更彰顯了書中分析思想的歷久彌新。非常推薦做投資的朋友或企業管理者閱讀。說幾點個人最大的感受： 1.作爲一個價值投資者剛入門者，構建和豐富對商業模式的分析框架是我遇到的一個大難題，對商業世界中各行業規律性的認知其實是難度極大的一件事情。另一個問題是有時候理論框架有了，但實際應用分析時往往又難以下手。這本書相當程度的解決了以上兩個問題。Bruce教授回答了影響企業商業模式的各種力量（波特五力）中哪一種是居於第一位的——即進入壁壘，其後從競爭優勢（即進入壁壘）延展開來，作者以強有力的邏輯論述了競爭優勢的來源、在有進入壁壘和沒有進入壁壘等不同情況下企業的戰略選擇，每一步邏輯論述後都配有非常精彩的案例分析。這本書很值得多讀幾遍，書中有大量的精闢分析和論斷，例如對競爭壁壘來源及壁壘強弱的分析、運用博弈論對少數寡頭競爭格局的分析等等都給人以極大的啓發。 2.通常而言，我們讀到的大部分關於企業分析的材料都是樂觀傾向的，尤其是賣方研究報告，往往都是前景無限，能夠客觀分析、一針見血的材料少之又少。而這本書對企業競爭優勢的分析直接且硬核，或者說其對具有競爭優勢的企業的認定標準非常嚴格，字裏行間透露着一種理性的冷靜和深刻。 3.全書的總體邏輯其實很簡潔易懂，但卻非常有力，尤其是配合書中的案例分析，真是誠如書的英文標題，simplified but radical。 4.一個遺憾是這本書畢竟成文較早，書中對這些年已成爲主流的各類互聯網公司模式的分析沒有涉及，真希望作者能夠針對目前的互聯網、高新技術等行業能夠再寫一本論述競爭優勢的書。 最後，還要特別感謝本書兩位譯者——林安霽和樊帥先生，他們都是資深的價值投資者，他們付出時間精力來翻譯這樣一本分析企業商業模式的經典之作十分難得，也因此譯文行文流暢、表達準確，使像我這位英文不好的人得以真正領略原書思想。 很感謝在我正爲搭建商業模式分析框架躊躇之時能得到其中一位譯者相贈此書，讀之大爲受益，心懷感激。因此今天特寫此書評，希望能夠給對該書感興趣的讀者有所參考！

二刷： 同時考慮五種力量並不容易，尤其是在沒有優先級之分的時候更是如此。我們簡化了波特的方法，將注意力聚焦在能夠支配其他力量的那個力量：進入壁壘。 只存在很少幾種類型的競爭優勢（供給側競爭優勢、需求側競爭優勢和規模經濟效益競爭優勢），而且只有兩種檢驗方法（市場份額的穩定性和較高的投入資本回報率）可以確認競爭優勢是否存在。

五星！本書可以作爲《成長股的投資之道》的後續閱讀。適合兩類讀者：中大型企業戰略屬性高管和和資深成長型投資者。兩者均會聚焦同一個戰略問題：什麼樣的企業能夠長期保持高段位的ROIC？答案是擁有護城河（競爭優勢）的企業，即擁有供給側或需求側或規模經濟優勢。本書得到巴菲特傾情推薦：“我也多次出席過你的課程，每當看到年輕人有機會向你學習投資時，我就倍感高興！” 作者布魯斯·格林沃爾德教授是哥倫比亞大學終身金融與資產管理講席教授，著名的價值投資理念繼承者、傳播者和放大器。《紐約時報》稱讚其爲“華爾街大師的宗師”。“其對企業競爭優勢的分析鞭辟入裏，不僅幫助企業家制定更有效的戰略計劃，而且還指導讀者從投資者的角度識別企業是否擁有競爭優勢及其來源，並做出相應的正確決策”。 “布魯斯在哥倫比亞大學的授課非常強調理論結合實際，大部分課堂都邀請行業裏面著名的價值投資者，包括股神巴菲特，來分享自己的理念和案例分析。他對不同流派價值投資的兼容幷蓄，讓他對不同競爭環境下商業模式的價值有自己獨特的見解”。 本書是對於波特競爭戰略很棒的延伸和思辨，即作者認爲波特的五力不是平均分配的，企業更應，甚至絕對關注的應該是新進入者的威脅-壁壘。作者認爲任何戰略分析的起點都是對競爭優勢及優勢來源進行評估。如果優勢不存在，那麼就不存在戰略分析。無競爭優勢的企業頭等大事甚至唯一要做的事就是提高運營效率。 作者將競爭優勢分爲三類：供給側競爭優勢-成本，需求側競爭優勢-需求和規模經濟效益優勢。成本優勢通常來源於材料渠道、專有技術或更高效的生產訣竅；需求優勢則與消費者的忠誠度和品牌鎖定有關；規模經濟效益優勢則是指企業能夠通過大規模生產來降低單位成本。 作者認爲差異化無法帶來競爭優勢，因爲無法建立結構性的進入壁壘，例如豪華車行業。戰略規劃的核心是識別進入壁壘，理解它們如何運作、如何被構建，以及如何捍衛這些壁壘。壁壘內的在位企業必然能夠做某些潛在進入者無法做到的事情。 供給側競爭優勢在位企業是擁有潛在進入者無法複製的低成本結構，例如專利等專有技術；需求側競爭優勢在位企業能夠獲得競爭對手無法企及的客戶，例如香菸、汽水、轉換成本；真正持久的競爭優勢來自供給側與需求側競爭優勢的相互作用，即規模經濟效益與客戶鎖定的有機結合。規模經濟效益帶來的競爭優勢取決於龍頭與其對手在市場份額上的差異。 無論對於在位企業還是新進入者，製作行業地圖可以幫助企業以更廣闊的視角審視自己的位置及競爭對手。分析競爭情況，可以基於兩個指標，即企業間市場份額的穩定和盈利情況。並在此基礎上，識別和確認競爭優勢的可能來源。 本書特質是將複雜的主題以清晰的邏輯和易於理解的語言做了簡潔呈現。深入探討了競爭優勢的各個方面，包括來源、類型、評估方法和戰略應用等，且案例豐富與理論結合緊密，特別是沃爾瑪的超市異地擴張，微軟的個人計算機到產業鏈拓展、可口與百事的囚徒困境之戰等均在書中做了細緻剖析，令人醍醐灌頂。令讀者在全面視角下能夠輕鬆把握競爭戰略核心概念並洞悉可實際操作的精髓。

《企業戰略博弈》這本書之前國內絕版，很高興又被重新翻譯了出來，全書舉了很多現實中企業的例子來說明競爭優勢對於企業生存的重要性。 全文分析框架如下 針對所有市場，1 存在競爭優勢 2 不存在競爭優勢 對於存在競爭優勢而言，競爭優勢主要來源於三方面： 1 供應（產品、成本優勢） 2 需求（來源於因習慣、轉換成本（switching costs）、搜索替代商品的難度與費用而產生的顧客忠誠度） 3 規模經濟（固定成本在總成本佔比大，但若市場太大，則規模經濟會減少） 思考企業的競爭優勢變得至關重要，若是市場內唯一主導企業，充分利用好競爭優勢，阻礙其它玩家進入，若存在勢均力敵的對手玩家，基於市場環境，選擇好競爭策略（囚徒博弈、先佔、合作），一味促銷以獲取市場份額求增長，並非是提升利潤率的良藥； 對於不存在競爭優勢的企業，則提升並保持效率，是你的生存之道；總體而言，提升經營效率絕對是苦口良藥（ 在市場中，最合理的行爲並非是通過策略擊敗競爭者，而僅僅是儘可能地提高經營效率以超越它們。只要正確地認識自己的市場和特長，那些將力量聚焦於一點的公司仍會獲得巨大的成功。 體制可以複製，人才可以挖過來，管理質量可以提高，所有這些都只是經營效率的基本組成部分。市場越大，擁有規模經濟的可能性就越小，從這個意義上來說，增長可能是利潤率的死敵。增長對幹利潤率而言是柄雙刃劍。它總是要求追加投資，而這些投資的收益則取決於企業在行業內的地位。對幹那些享有競爭優勢並且能夠隨着市場擴張而繼續盈利的企業，增長無疑是有利的。 ） 其他不錯的想法: 「勤奮」的本質不是一種值得鼓勵的特質，而是面臨其他人的競爭並沒有任何有效的防禦手段，只能通過勤勞來獲得一點點微弱的優勢 面對巨大的競爭對手也不必膽怯，因爲大≠強 任何巨大的競爭對手在局部都是有可以被撕裂的口子，初創團隊就是需要找到這樣的缺口，根據你的行業特性，儘快的建立用戶的忠誠度 關於投資啓示 “寧數月亮，不數星星”，尋找、確認未來的競爭優勢所有者，可以爲投資者帶來巨大的回報，也是投資的樂趣。