人才畫像：讓招聘準確率倍增

部分總結（一）： 成功的招聘實施，最重要的是建立崗位人才畫像，建立的過程中應當放寬冰山上（知識技能、經驗），重點關注冰山上（綜合能力、價值觀、個性特質、動機）。建立畫像，要注意不同崗位、不同層級冰山下的素質要求側重點不同，要做到精準。 要掌握面試測評技巧，冰山下素質測評重在行爲提問，考察方式一定要用行爲而不是認知，只有過去的穩定行爲才能夠預測未來。 強化面試官的招聘培訓，提升其面試能力。 拓寬招聘渠道，如新興的招聘渠道，如各類社會羣體、公衆號、視頻網站、論壇社區。 樹立人才”不是招來的，而是吸引來的“理念，強化僱主品牌建設，通過社交媒體傳播僱主品牌形象和企業文化； 加強企業文化建設，企業文化對於90後、00後的吸引力僅次於薪酬。 關鍵崗位的薪酬設計上高於市場水平，增加企業吸引力。

讀完此書，腦海裏浮現出的幾個關鍵詞有：冰山模型、人才畫像卡、“OBER”結構化提問法則、“STAR”提問及追問法。 學習路漫漫，希望在學習實踐過程中沉澱知識、收穫成長、培養自己的優勢，逐漸形成自己的一套“方法論”。 轉【優秀筆記】： I. 開篇的待解決問題提得很吸引人： “放寬冰山上，如何設定冰山上的門檻條件？” “堅守冰山下，如何構建人才素質畫像？” “人才畫像形成之後，面試中如何精準提問？” “使用畫像面試之後，如何理性判斷？” 對於，“素質清單”，”精準提問話術“，“人才畫像卡“，都還蠻期待的。 不過，後面的層層剝繭，除了邏輯性不錯，其內容論述得顆粒度顯得太粗，基本是比較general，難指出選人時的真正痛點； “素質清單”，值得借鑑，尤其是”lead self; lead others; lead business”的維度，值得學習，不過應當和Korn Ferry Competency Framework相結合會更好，這是offline我們可以探究的，即有中國特色的能力清單； “OBER”結構化提問法則、“STAR”提問及追問法，是不錯的理念，不過還是趨於理論化了，也許可以再深挖下，”選人”的本質是什麼，那麼和提問法則及追問技術的聯繫是什麼； “人才畫像卡”，是不是合適，不輕易下結論，這個理念沒問題，也是一直想追逐的，但“冰山下”但描述方式感覺太生硬了呢，是不是可以用“below expectation; meet expectation; above expectation”的方式對”素質能力“進行描述呢？； II. 上面是簡要summary，下面是自己的思考： 思考的問題：組織選到合適的人的阻礙是what，how to 消除這些阻礙？ 首先回到”合適“這個點，同意文中的觀點：”與企業文化價值觀一定要吻合“，”滿足冰山上的門檻以及通過冰山下的期望考覈“。 而對於是否吻合、是否滿足、是否通過，這需要alignment，即候選人、用人部門、HRBP三方，有時還會有higher mgr.第四方插入，但通常是前者的三角關係最後的alignment是什麼，注意是alignment，而不是compromise哦，這或許應當是選到合適的人最大的障礙，而用人部門和HRBP的alignment首先是內部應當必須搞定的🤝，雙方應站在同一戰線上，共同目標：讓合適的人加入給部門和組織作出正向貢獻。 從HRBP的角度出發，一方面需要對業務深層次的瞭解：full value chain上能站在大視角談業務；另一方面對人的soft skill要求給出專業意見，如組織倡導的behaviors；還有一點就是培養潛力，含學習能力+培養週期+相關經驗，對於這一點的交流和探討是重頭戲，往往人們多關注“相關經驗”，忽視前兩點，都希望拿來馬上就能用，如何引導業務部門能想到前兩方面，是alignment的突破點。把人員供應看成一個鏈條⛓️：候選人搜尋🔍（sourcing）—候選人面試（原材料質檢）—人員引導培訓（原材料打磨）—人員學習發展（原材料加工）—人員發揮效用（產品應用）。一旦這人員效用異常時，要整體探究是哪裏出了問題，是找不到人？選人有問題？引導培訓需要review？還是學習發展抑或engagement出了問題？ 引導和提問，而不是“強壓給出意見”，很關鍵，先尋求意見，覺得問題在哪/覺得這某個環節上有什麼問題/意見group裏的priority/反向提問引導：如果這些我們都做了，是否可以達到我們的目標？/建議式提問：如果這樣…會有更好的成效嗎？或一定會造成…影響嗎？從而導出我們的嘗試項，這就很重要了，基本的alignment就出來了，在此基礎上，進一步打磨alignment，標準化或形成基本的溝通交流的模式。

這是一本典型的“根據諮詢經驗總結而成的小冊子”。在邏輯嚴密性、系統性和專業性上存在較多疑點。同時也能看得出作者缺乏比較深厚的甲方實戰經驗。

已經整理成ppt，學會了人才畫像去區分應聘者冰山上和冰山下素質，根據人才畫像設計開放型問題，遵循star行爲面試法判斷應聘者冰山下素質模型，在根據直覺驗證10問決斷應聘者是否通過面試，不足以判斷的時候才用性格測試或者加試，以及金牌面試官委員會表決進行定論的確定。

不單單對人才畫像卡這一工具進行介紹和使用演示，更是基於人才畫像卡，對面試全流程的輔助學習和指引，讓招聘的面試環節行成了體系化流程，對招聘整體知識體系搭建有非常有益的借鑑和學習意義。

坦誠講，作爲一個有一年半招聘工作經驗的人力資源愛好者，我覺得這本書對於做招聘工作時有一點點用處的（但不多），看這本書其實是在糾結自己還要不要堅持“招聘”這個方向，也明白招聘在我的職業生涯中，我也遇到過瓶頸，受挫，無法評價一個候選人適不適合的問題。記得去年的一場初試，當時互聯網團隊的TL問我“你覺得她哪好”，當時的我真的不知道怎麼評價，我只是憑着我招聘“獵頭”的感覺，認爲那個HR候選人有着一段還不錯的技術崗招聘經驗+抗風險性中性就進行了推薦。另外一個案例是去年四月末，公司招聘了一個校長轉型的候選人，當時的我從來沒有處理過這種案例，推薦理由竟然是“過往的業績/管理經驗還不錯，對獵頭行業的認識/抗風險能力有一定的高度”，後來那個合夥人帶我面了一場試，給了我一個錄用理由——目標感。 後來的我，其實也有陸續接觸文中的“STAR”法則，但坦誠講，做的一知半解，在實操中更多的還是走的文中的另一個面試問題——假設性問題，ROLEPLAY，得到的也都是一些認知性的回答。總體來講，這本書有可取之處，也有和聘誰這本書的斯瑪特公司夢幻聯動，讓H R和管理者重視人才招聘，聘錯人的成本流失之嚴重，鼓勵公司搭建自己的金牌面試官團隊～ 書中列舉可用於招聘問題及經驗： 1.中國企業招聘痛點和難題：人才選擇面窄，人才標準不清晰，面試判斷不準確。 2.放寬冰山上，堅守冰山下。放寬冰山上，擴大喇叭口。真正決定員工工作表現的因素，是冰山下的價值觀，素質，潛力，動機和個性。 3.人才選擇面窄：設置的條件過多，阻礙合適人選加入企業，放寬冰山上，放寬不等於放棄，有原則的放寬；拓展招聘渠道，增強吸引力。 4.吸引優秀人才的三大吸引力：三倍速個人成長機會；平等，互相尊重的企業文化；高於市場的固定薪酬。 5.如何識別“冰山下”：人才畫像；行爲提問；深度追問；性格測評 6.招聘渠道單一：常見招聘渠道有網站，招聘會，獵頭公司➡️善用企業內推，增加社羣，公衆號，論壇，視頻網站等渠道；不同的職位使用不同的招聘渠道，初中級崗位使用智聯招聘，前程無憂，中華英才等，大批量基層崗位使用58，中勞動網，工人招聘網等；專業性較強的崗位使用拉勾，知乎，論壇，領英職場【之前】，中高級管理崗使用獵頭，舉賢網，卓聘等；用運營的思維做招聘。 7.善用“STAR”法則：識真僞，辨高低。背景，任務，行動，結果。提問要切中要害，追問。整個過程注重傾聽，理想效果三分之二。不要追問過密，過急，進行必要的控場足矣。多關注A（行爲，怎麼做）。 8.企業找到合適的人的前提是設置精準的人才標準和採用科學的面試方法。 放寬冰山上的四不放原則：非必要不放；一年內可培養不放；優先條件不放；超過三條不放。 9.工作分析法，戰略推導法，行爲事件訪談法「BEI」，專家組討論法，測評對比法，共創共識法。 10.冰山下素質項篩選的四項原則：咬合而非簡單相關；均衡而不單一；獨立而不交叉；缺一不可。 11.招聘工作，畫像爲先：通用崗位：全局意識，團隊管理，目標管理；高管崗位：先公後私，領導激勵，事業雄心。 12.針對素質項行爲，要以事例的形式進行精準和深度提問：OBER法則：開放，行爲，容易，相關。切忌招募語言的巨人，行動的矮子。 13.追問行爲的關鍵句式+關鍵行爲+期望結果。 14.面試評價對照表。 Tips：文中的十大高管，通用職位，行業崗位的人才畫像並不通用，需要結合所在公司進行人才畫像測寫。

I. 開篇的待解決問題提得很吸引人： “放寬冰山上，如何設定冰山上的門檻條件？” “堅守冰山下，如何構建人才素質畫像？” “人才畫像形成之後，面試中如何精準提問？” “使用畫像面試之後，如何理性判斷？” 對於，“素質清單”，”精準提問話術“，“人才畫像卡“，都還蠻期待的。 不過，後面的層層剝繭，除了邏輯性不錯，其內容論述得顆粒度顯得太粗，基本是比較general，難指出選人時的真正痛點； ”素質清單“，值得借鑑，尤其是”lead self; lead others; lead business”的維度，值得學習，不過應當和Korn Ferry Competency Framework相結合會更好，這是offline我們可以探究的，即有中國特色的能力清單； “OBER”結構化提問法則、“STAR”提問及追問法，是不錯的理念，不過還是趨於理論化了，也許可以再深挖下，”選人”的本質是什麼，那麼和提問法則及追問技術的聯繫是什麼； “人才畫像卡”，是不是合適，不輕易下結論，這個理念沒問題，也是一直想追逐的，但“冰山下”但描述方式感覺太生硬了呢，是不是可以用“below expectation; meet expectation; above expectation”的方式對”素質能力“進行描述呢？； II. 上面是簡要summary，下面是自己的思考： 思考的問題：組織選到合適的人的阻礙是what，how to 消除這些阻礙？ 首先回到”合適“這個點，同意文中的觀點：”與企業文化價值觀一定要吻合“，”滿足冰山上的門檻以及通過冰山下的期望考覈“。 而對於是否吻合、是否滿足、是否通過，這需要alignment，即候選人、用人部門、HRBP三方，有時還會有higher mgr.第四方插入，但通常是前者的三角關係最後的alignment是什麼，注意是alignment，而不是compromise哦，這或許應當是選到合適的人最大的障礙，而用人部門和HRBP的alignment首先是內部應當必須搞定的🤝，雙方應站在同一戰線上，共同目標：讓合適的人加入給部門和組織作出正向貢獻。 從HRBP的角度出發，一方面需要對業務深層次的瞭解：full value chain上能站在大視角談業務；另一方面對人的soft skill要求給出專業意見，如組織倡導的behaviors；還有一點就是培養潛力，含學習能力+培養週期+相關經驗，對於這一點的交流和探討是重頭戲，往往人們多關注“相關經驗”，忽視前兩點，都希望拿來馬上就能用，如何引導業務部門能想到前兩方面，是alignment的突破點。把人員供應看成一個鏈條⛓️：候選人搜尋🔍（sourcing）—候選人面試（原材料質檢）—人員引導培訓（原材料打磨）—人員學習發展（原材料加工）—人員發揮效用（產品應用）。一旦這人員效用異常時，要整體探究是哪裏出了問題，是找不到人？選人有問題？引導培訓需要review？還是學習發展抑或engagement出了問題？ 引導和提問，而不是“強壓給出意見”，很關鍵，先尋求意見，覺得問題在哪/覺得這某個環節上有什麼問題/意見group裏的priority/反向提問引導：如果這些我們都做了，是否可以達到我們的目標？/建議式提問：如果這樣…會有更好的成效嗎？或一定會造成…影響嗎？從而導出我們的嘗試項，這就很重要了，基本的alignment就出來了，在此基礎上，進一步打磨alignment，標準化或形成基本的溝通交流的模式。

書中講到企業遇不到“理想中”的人才，關鍵原因有三，一是：選擇面窄，而是標準不清晰 三是判斷不準。針對這三點，書中有給出原因，也告訴我們，選擇面窄是因爲我們限制的條件太多，我們要放寬冰山上的條件，擴大招聘喇叭口，放寬不等於放棄，先讓池子的魚多起來，纔能有的選擇。針對於標準不清晰，其實書中只給出原因，並沒有給出方法。其實標準不清晰，就是我們對職位的理解度不夠。我們就要和業務部門溝通，最好是能夠參與到業務部門的會議中，多瞭解業務，多和業務部門溝通，就能抓住業務部門對崗位的側重點並不是像崗位職責寫的那麼多。 判斷不準書中也給了我們原因。是我們經常只關注冰山上的，而忽視冰山下的。經常面試問問題問的是封閉式，引導式，認知式的問題，根本無法對他的素質做出判斷，面試完根本決定不了這個人要還是不要。針對判斷不準，我們要根據冰山模型構建出人才畫像。要對崗位要有清楚的人才畫像。一個人的行爲短期1-2年內不會發生重大變化。要使用star面試法，通過對他採用star面試法，用過去預測未來。這是目前學到的理論知識。針對於怎麼樣構建人才畫像卡，也看了，但是貌似按照講的那個流程實行起來不太現實，以及針對於書中給出的幾種人才畫像卡，也看了，感覺全部這樣問下來由太過於生硬。所以還是自己調試一下。有封閉式，有開放式，有行爲式。其實我更多的是想坐享其成，能夠告訴我，比如嚴謹細緻，需要問那些問題可以考察，學習能力，需要設計那些問題能夠考察學習能力，這樣的乾貨把。總體來講，還是有點用。可能我吸收太少了。以及面試官培養，怎麼培養，說的感覺有點官方

提供了可以量化的面試工具和系統的方法

1、管理的三維度：管理任務、管理他人、管理自我 2、門檻性條件最多3個 3、面試提問OBER原則：多問開放問題、多問行爲問題、問題簡潔、問題與素質項高相關 4、提問時注意“你”、“最”的使用 5、確定畫像+精準提問+深度追問+性格工具+經驗判斷 6、其餘面試提問問題…