工作這麼幹，團隊這樣帶：反直覺的43個管理原則

這本書是一本作者的管理經驗集錦，相關的指導意見可以參考適用，尤其是剛從專業崗轉入團隊管理的管理人員可以參考，形成一些基本概念。 相關建議匯總起來，核心是要重視下屬，通過提升下屬的能力、發揮好下屬的作用來達成管理目標。重視下屬這一點我是高度認同的。 不過標題中提到的“反直覺”，我不是很理解，作者的很多建議應該是很符合直覺的吧？！ 以下記錄中加入了本人理解，非作者原文。 1、設置禁止處理郵件的時間，專心致志的做重要的工作 2、制定計劃無需十全十美，儘快行動起來 3、制定機制之外，更要確定機制在有效運轉 4、取消不必要的工作 5、從主力輸出變爲全場支援 6、把下屬當做客戶 7、不懂的內容請教下屬 8、想要改變下屬的意識，先從改變他的行爲開始 9、與下屬共同思索本人專屬的技能培訓指南 10、與其糾正下屬的缺點，不如發揮下屬的優點 11、重視對下屬的營銷 12、層層培養，幫助下屬成長 13、傳達企業願景，並結合討論形成團隊自身的願景 14、告訴下屬爲什麼要把工作交給你 15、告知對方優先次序，共同討論確定完成時限 16、時不時將有難度的工作交給下屬 17、承擔10%的一線工作，瞭解下屬面對的情況 18、主動打破零失誤，形成及時提示風險、失誤的文化 19、快速調整團隊目標 20、讓下屬體驗到成功 21、掌握下屬生物鐘，一方面拉進距離另一方面更爲合理的安排工作 22、適當的討論負面話題，充分的瞭解實際困難，提前給予協助或者理解 23、給予信賴和熱情 24、設置禁止下屬來商量工作的時間，以保證下屬來找時能充分給予注意力 25、要給予能幹的下屬關注與支持 26、提供若干可能性，讓下屬根據自身的特性進行選擇 27、根據下屬的特點採用不同的接觸方式 28、如果代價太大，可以放棄合不來的下屬 29、不要和下屬一起喫午餐，影響彼此心情 30、在談話時營造放鬆的氛圍 31、尊重年長的下屬 32、不批評錯誤結果，而批評沒有及時告知的行爲 33、當場批評，快速反應 34、採用適當的批評方式，不要冒犯人格、進行比較、前後邏輯不一致 35、面對面批評 36、說明表揚的理由 37、表揚過程而不是表揚結果 38、珍惜下屬的時間，不安排下屬參加不必要的會議 39、談話前做好準備 40、一對一談話時不進行評估 41、在休息時間活動身體 42、形成走出消沉的應對方法 43、不要等待長假來釋放壓力，迅速解壓。

20260322: 今天花了兩小時看了此書，同時也花了兩小時整理筆記，每一條都是自己要學的，尤其是18和19，以後每週還是要看點管理學，學以致用。 1、機制存在的目的在於提高成員工作效率的同時，保證業務水平在一定標準之上。 2、在制定規則後，相應的也要制定制度執行的監督辦法，讓流程閉環。 3、在遵守規則的基礎上，領導者不妨與下屬討論用什麼方法更方便，能幹的領導者通常不會放過日常小事、瑣事，堅決將機制執行到底。 4、工作的目的是出結果，如果一項工作與結果無關，或無法讓客戶滿意，那麼一開始就不應該做。 5、服務型領導者認爲下屬纔是主角，因此下屬通常能意識到“工作不是別人的事，而是自己的事”，自然快速成長，也更快做出成果。 6、但凡是人，都希望得到認可，都有被認可的需求。 7、那麼相應的，當下屬做出成績時，你將感受到比做普通成員高出數倍的喜悅。 8、當下屬提出反對意見時，這種領導者通常會表示歡迎，因爲他認爲，“各人所處的立場不同，對事物的看法自然不同”。 9、應當做一個“認可他人，虛心學習”的人。 10、不用想着改變他人的意識，而是改變習慣。 11、要想做出結果，重點在於展開具體行動。 12、能幹的領導者在改變下屬的意識之前，會先推動下屬邁出第一步，再開動腦筋，設法使下屬將行爲堅持下去。 13、善於培養下屬的領導者通常與下屬一起思索專屬於本人的技能培訓指南。與下屬共同思索技能培訓指南還有其他好處，那就是能夠激發下屬的主動性，使其產生“培養自身技能”的想法。 14、能幹的領導者應當把下屬未來想做的工作放在心裏，然後，在給他分配工作與客戶時，儘量向這個方向靠攏。 15、領導者希望下屬擁有高端技能，在工作中做出成績，就需要儘量給下屬安排與其意願相近的工作，這是領導者的工作。下屬的積極性提升了，工作品質自然就會提升。這樣對企業有利，對領導者有利，對下屬本身也有利，正是三全其美的做法。 16、再愚蠢的人也能指出別人的缺點，而且越愚蠢的人越想指出別人的缺點。 17、多關注別人的優點，是因爲每個人都有缺點。知人善用，用到合適的時間和合適的場合，這也需要平時善於觀察的眼睛。善於培養下屬的人必定會將關注的焦點放在下屬的強項上，並給他提供發揮的機會。下屬之於領導者，如同客戶之於銷售人員。 18、領導者瞭解下屬的動機，瞭解他們“爲什麼選擇這份工作”將來希望從事什麼工作，就會知道下屬怎樣才能愉快的工作及成長，在安排工作時也能做到恰如其分。同時，領導者還可以瞭解關於下屬的以下方面的信息： （1）擅長的工作和不擅長的工作； （2）通過提醒、批評能改善的行爲與改變不了的行爲； （3）什麼時候高興，什麼時候生氣； （4）以日、周、月、年爲週期的生物鐘及活動規律； （5）什麼時候積極性降低； （6）對他來說什麼最重要； （7）生日與愛好。 每當領導者發現下屬的特點，可以記錄在“部屬備忘錄”裏。我推薦的部屬備忘錄是給每位下屬設立的檔案，有點像顧客信息管理表。只要有這個備忘錄，領導者就不會忘記上述信息，從而較好的掌握下屬的情況。 19、下屬之間相互培養的機制，做法如下。這將比全部下屬交給二把手有更多收穫。 （1）首先，將二把手之外的成員按照經驗及業務熟練程度分爲以下三個層次： 第一層：進公司1-2年，在適當的輔助下能夠完成業務； 第二層：進公司3-5年，幾乎無須輔助就能完成業務； 第三層：進公司6-10年，能獨立思考業務，制定新企劃。 （2）其次，制定規則，讓各層指導低一層的成員，例如，第二層可以指導低一層，第三層可以指導第二層，第三層則直接接受二把手的指導。 這種方式主要有以下兩個好處： （1）指導他人有利於自身成長。具體來說，有助於提高自身的提案能力或溝通能力。另外，這麼做有助於全體成員從年輕時開始培養領導力，學習站在更高處處理工作。在任何情況下，一個人若想指導他人，都必須仔細回顧、分析現狀，並用語言表達出來。這個機制最終還能在團隊中使一些可複製的經驗逐漸形成體系。 （2）人們比較容易向年齡相仿的人提出各種問題。 團隊之間老帶新的培養模式，互相培養，互相成長，同時作爲一把手也要深入管理，不能無所作爲。 20、告知下屬從事某項工作的必要性，告訴下屬爲什麼要將這項工作交給你做。 21、只要去現場，就一定會發現些什麼。 22、拿出10%的工作時間從事一線工作。重點是領導者必須意識到自己的本職工作是團隊負責人，所以，如果被一線工作纏身而無法完成領導職責，那就本末倒置了。假如連10%的時間都擠不出，可以考慮適當刪減效率不高的工作。 23、海因裏希法則：它指一個重大事故、災難背後必然後29個輕微事故存在，而這些事故背後又必定有300個異常徵兆存在。防止出現有驚無險的事件，也是領導者的工作。其實，在有驚無險階段，只要能及時彙報錯誤，與團隊成員共同分析，就能制定出正確的對策，防止類似事情再次發生。 24、領導者無須成爲聖人君子，有時候，對於合不來的下屬，該放棄時就要放棄。假設團隊中有下屬不合，什麼都唱反調，這時只要那位下屬在某種程度上還肯聽二把手的話，就可以把他交給二把手，讓二把手把工作情況彙報即可。 25、領導者與每位下屬都能保持良好關係是什麼罕見的，據說只要團隊中的下屬人數超過7人，就必定會出現與領導者合不來的人。 26、犯錯雖然不好，但有時也是難免的，不過我希望你能及時彙報，如果不彙報，我會嚴厲處分你。提前說清楚批評的標準。 27、“真難爲你了，謝謝你的彙報”。善於培養下屬的領導者爲了讓下屬安心報告，會先對下屬勤奮工作的態度表示慰問。 28、在培養下屬的過程中，批評是必不可少的。在這裏，重點不在於“是否批評”，而在於瞭解“正確的批評方式”，讓批評方與被批評方的心情都保持愉快（不要人事攻擊，連這點小事都做不好之類的話） 另外，善於培養下屬的領導者會清晰的劃定批評的範圍，即下屬“做了什麼事會遭到批評”，如 不批評挑戰失敗的下屬，但批評不肯挑戰的下屬。 不批評錯誤本身，但批評疏於報告的行爲。 29、在與下屬的溝通上，領導者不可以圖省事、走捷徑。 30、表揚無形的工作過程及“應分”的工作。

1. ​​不要先簡化，而要先取消​​——先刪掉不必要的環節，再考慮合併、重排與簡化。 2. ​​不要只做加法，也要做減法​​——砍掉無效動作，讓流程迴歸本質。 3. ​​不要急於制定詳盡計劃，先讓PDCA轉起來​​——用小步快跑替代完美主義。 4. ​​不要降低自己出席會議的頻率，而要降低下屬的出席頻率​​——領導者時間更稀缺，應聚焦關鍵場合。 5. ​​不要癡迷邏輯，而要先建立信賴與熱情​​——情感先行，道理其後。 6. ​​不要告訴下屬“隨時可以來找我”，而要設定禁止打擾時段​​——給彼此高質量交流空間。 7. ​​不要在無能的下屬身上花太多時間，而要把精力留給能幹的下屬​​——激活高潛者的潛力。 8. ​​不要只給一個最佳方案，而要提供多個可行方案供選擇​​——激發下屬的主人翁意識。 9. ​​不要對所有下屬一視同仁，而要因人施策​​——根據成熟度採用指點、說理、參與、授權等不同風格。 10. ​​不要企圖與所有人搞好關係，而要學會“放棄”合不來的下屬​​——把精力用在團隊整體利益上。 11. ​​不要與下屬一起喫午餐，而要獨自用餐​​——避免嫉妒、疲憊與低效的飯桌溝通。 12. ​​不要在談話時點平時常喝的咖啡，而要點能讓氣氛放鬆的甜品或水果涼粉​​——破冰、讓下屬放下戒備。 13. ​​不要在意年長下屬是否看得起自己，而要主動尊重他們​​——利用資深成員的影響力與經驗。 14. ​​不要批評結果，而要批評疏忽彙報的行爲​​——讓信息流動起來，避免隱瞞與事後算賬。 15. ​​不要事後批評，而要當場批評​​——及時反饋纔能有效修正行爲。 16. ​​不要覺得不該批評下屬，而要劃定清晰的批評範圍​​——批評是成長工具，不是情緒宣泄。 17. ​​不要在郵件裏簡單寫一句話批評，而要面對面溝通​​——避免誤解與情緒化解讀。 18. ​​不要憑感覺表揚，而要闡明具體理由​​——讓表揚具有公信力和可複製性。 19. ​​不要只表揚結果，而要表揚過程和應分的工作​​——鼓勵隱形努力與團隊協作。 20. ​​不要在一對一談話中談評估，而要營造成長氛圍​​——讓下屬安心吐露真實困惑。 21. ​​不要在休息時間刷手機，而要活動身體​​——用輕度運動快速恢復專注力。 22. ​​不要壓抑自己的消沉，而要建立走出低谷的慣用方法​​——領導者也要學會自我修復。 23. ​​不要用長假解壓，而要掌握快速解壓技巧​​——把壓力留在今天，不拖到明天。 24. ​​不要只說積極話題，也要允許討論負面問題​​——把麻煩說出來才能一起解決。 25. ​​不要只關注目標，也要關注過程​​——過程透明才能持續改進。 26. ​​不要忽視制度的威懾力，而要敦促成員嚴格執行​​——制度的生命在於執行。 27. ​​不要害怕給年輕成員壓擔子，而要通過“鄉中教育”讓新人互相指導​​——培養梯隊、複製經驗。 28. ​​不要只盯銷售額，也要保護團隊成員的心理安全​​——業績重要，人更重要。 29. ​​不要忽視領導者自身的學習曲線​​——持續反思、修正才能帶好團隊。 30. ​​不要忽視風險控制​​——機制先行，避免小錯釀大禍。 31. ​​不要只做上傳下達，也要做“制度翻譯”​​——讓規則真正落地並被理解。 32. ​​不要忽視溝通的場景選擇​​——不同議題、不同對象要用合適的渠道和形式。 33. ​​不要忽視“非正式場合”的管理價值​​——午餐、咖啡、散步都是建立信任的舞臺。 34. ​​不要忽視領導者的時間分配​​——把寶貴時間投入到能產生槓桿效應的事情上。 35. ​​不要忽視領導者的情緒管理​​——情緒穩定本身就是團隊安全感的來源。 36. ​​不要忽視知識的沉澱與共享​​——讓經驗在團隊內部循環利用。 37. ​​不要忽視制度的迭代​​——規則要隨環境變化及時優化，否則失去指導意義。 38. ​​不要忽視“例外”與“特例”的處理流程​​——例外機制能讓制度保持彈性。 39. ​​不要忽視團隊成員的個人成長路徑​​——與下屬共同規劃職業發展，增強黏性。 40. ​​不要忽視領導者的自我驅動​​——榜樣的力量比制度更能帶動團隊氛圍。 41. ​​不要忽視“專注模式”的設定​​——爲成員劃定不受打擾的深度工作時段，提升創意產出。 42. ​​不要忽視領導者的持續學習與反思​​——管理是一門終身學習的學問。 43. ​​不要忽視領導者的自我關懷​​——身心狀態決定領導效能，也是團隊穩定的前提。

管理原則也沒有特別“反直覺”，根本的還是從“對方”的角度思考。下屬也是人，與人打交道的道理是想通的，儘量用他的認知來表達，站在他的角度來思考，這樣效率最好效果最佳。第一條關於即時消息的，一下子戳中了，最近正在跟小夥伴想解決即時消息問題的辦法。

對於想要從專業崗晉升到管理崗人員來說，這是一本淺顯易懂的入門級管理書籍📙。 書中所提到的初爲領導者所犯的錯誤的確是比較常見的，如何去規避，改正錯誤的行爲正是初爲管理者應該學習的知識點，提高認知，提升管理水平，纔有機會在職場上更上一個層次。

前面有一些管理的點還可以，例如要承認下屬比自己強，可以向下請教，二把手和團隊成員分級管理等等，但是其他的管理手段都太常見了，沒有太多含金量。而且越到快結尾時，感覺寫的越沒有太多營養和有建設性的內容，看一遍就夠了，不會看第二遍

有的領導者在工作中手忙腳亂、焦頭爛額，也有人晉升後工作順風順水，更加充滿活力。這其中的區別在哪裏呢？ 本書採用對比的形式介紹了領導者平時容易出現的不該有的行爲，以及乍看上去脫離常識但行之有效的反直覺的43個管理原則。

《工作這麼幹，團隊這樣帶：反直覺的43個管理原則》 吉田幸弘 1個筆記 23 癡迷邏輯 重視信賴與熱情 ◆ 2024/04/20發表想法 比起“講話的內容”，人們更在意“話是誰說的”。 原文：的“邏輯迷”，而A就是這樣的“邏輯迷”。 A的辦法不奏效的原因，是他忽視了一點：比起“講話的內容”，人們更在意“話是誰說的”。 古希臘哲學家亞里士多德說過：“讓他人行動起來有三個要素。”這三個要素是信賴、熱情和道理。 只要三者缺一，或者不依照這個次序，那麼無論你想告訴別人什麼，都不會順利。換言之，在向對方講“道理”之前，首先彼此之間要有“信賴”，這是基礎，然後還需要有“熱情”。 譬如，一位領導者對你說：“不完成本年度目標的話，分店或許會維持不下去，所以，讓我們一起努力度過這個危機。” -- 來自微信讀書

很實用、易讀的一本小書。適合我這種帶小團隊的。

作者用最簡單事例解釋了工作中團隊領導應該做個不應該做的事，有幾點是打破我常規認識的，所以還是有啓發。閱讀一遍自然不能夠記住並應用，後續實踐中多多驗證。